1. Bienestar y organizaciones positivas 

Seligman (2011) define el bienestar como el foco de estudio de la psicología positiva, cuya meta es incrementar el florecimiento humano. La idea de este nuevo movimiento es realizar un cambio de enfoque que se centra en las cosas que funcionan y funcionan bien en la vida en lugar de centrarse en las que no funcionan. Este nuevo enfoque de estudio de lo positivo aplica no solo a la psicología, sino a otras disciplinas, para tener una comprensión más integral de la naturaleza humana. 

En 1948, la Organización Mundial de la Salud (OMS) estableció una definición de salud que, hoy en día, continúa vigente: “un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades” (OMS, 2006). 
Así mismo, desde la década de 1940, las organizaciones comenzaron a implementar acciones y programas orientados a prevenir enfermedades en sus trabajadores o riesgos de seguridad, así como incrementar su bienestar. En el contexto organizacional, la definición de salud propuesta por la OMS puede traducirse en: 

 

Figura 1.  

Estas perspectivas son el punto de partida de toda organización positiva, la cual puede definirse como una organización que:

Figura 2. 

Una organización positiva se interesa en conocer y desarrollar el bienestar de los trabajadores, principalmente a través de un enfoque positivo sobre las personas (Quinn, 2015): 

Este incremento en el interés de las empresas por proveer de programas de bienestar es debido al papel tan importante que juega el empleo en la vida de las personas, tanto para la satisfacción de las necesidades básicas como el incremento de la satisfacción hacia el trabajo a la par de generar importantes beneficios para la organización. 

2. Objetivos y resultados de las organizaciones positivas 

Las organizaciones requieren mantenerse competitivas en términos de productividad y de bienestar, y para ello, es preciso cambiar el enfoque de carencia (objetivo basado en la solución de problemas) por el enfoque de abundancia (objetivo en desarrollar el potencial del trabajador y la organización). Bajo la perspectiva de carencia, la salud y el bienestar de los trabajadores se consideran en términos negativos, como problemas que deben resolverse para reducir costos; mientras que, bajo la perspectiva de abundancia, se integran la organización y los trabajadores para generar beneficios mutuos (Rodríguez, Moreno, Rivas, Álvarez y Sanz, 2010).  

Adoptar un enfoque de abundancia, en sí mismo, también ayuda a resolver las preocupaciones que derivan del enfoque en la carencia, ya que, si se construye sobre los recursos del empleado, se promueve también un mejor desempeño y, por lo tanto, se generan importantes beneficios para su bienestar y para la rentabilidad de la organización. 

Las organizaciones con un enfoque en abundancia se plantean objetivos que abarcan el bienestar de los empleados (Buck, 2018), como los que se muestran a continuación: 

Figura 3. Fuente: Buck. (2018). Working well: A global survey of workforce wellbeing strategies. Recuperado de https://buck.com/working-well-a-global-survey-of-workforce-wellbeing-strategies/ 

  
Autores como Fulmer, Gerhar, Scott, Jaffe y Pfeffer (Grawitch, Gottschalk y Munz, 2006) mencionan que las organizaciones que sí dan prioridad al bienestar de los colaboradores adquieren una mayor ventaja competitiva, mejora la atracción, contratación y retención de empleados y mejora la relación entre la organización y el colaborador.  

Una prueba de que las organizaciones procuran cada vez más el bienestar de sus colaboradores son los resultados de la encuesta Working Well: A global survey of workforce wellbeing strategies (Trabajar bien: una encuesta global de las estrategias de bienestar de la fuerza laboral), que demuestran que un 40% de los empleadores consideran que han logrado una cultura de bienestar en su organización, solo el 10% de quienes respondieron no considera valioso invertir en el bienestar y del 50% restante, el 81% aspira a crear una cultura de bienestar (Buck, 2018).  

Los colaboradores felices son aproximadamente 12% más productivos (Oswald, Proto y Sgroi, 2015); hasta un 67% de los colaboradores cuyos líderes manejan un enfoque en fortalezas reportan mayor involucramiento en sus actividades (Harter y Adkins, 2015), y, no solo eso, sino que los colaboradores altamente involucrados generan beneficios importantes para la organización (Gallup, 2017): 

Figura 4. Fuente: Gallup (2017). State of the Global Workplace. Estados Unidos: Gallup Press. 

 

3. Un modelo de organización positiva 

Uno de los modelos de organizaciones positivas que gozan de mayor sustento empírico es el modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HERO, Healthy and Resilient Organization), describe las características de organizaciones positivas: cuidan la salud personal e institucional, y saben enfrentar las crisis con una actitud de adaptación y crecimiento, es decir, son resilientes.  

Este modelo combina tres elementos clave que interactúan entre sí (ver figura 5).  

Figura 5. Modelo HERO (Healthy & Resilient Organization). Fuente: Acosta, H., Cruz, V., Salanova, M., y Llorens, S. (2015). Organizaciones saludables: Analizando su significado desde el Modelo HERO. International Journal of Social Psychology, 30(2). 

El modelo HERO integra la salud de los empleados y la relaciona con variables del contexto organizacional, por ejemplo, exigencias laborales y el desempeño (Acosta, Cruz, Salanova y Llorens, 2015), lo cual puede ayudar a los líderes a enfocar sus esfuerzos en favorecer los elementos que tienen un impacto tanto en el bienestar del colaborador como en la productividad de la organización. 

• Recursos y prácticas organizacionales saludables 
  
  Este elemento incluye las prácticas que la organización tiene para reconocer y desarrollar el talento de sus empleados, así como sus fortalezas. Una organización saludable permite que estos experimenten cierta autonomía para realizar su trabajo, lo que les permite ser más productivos y eficaces, por lo que aumenta el involucramiento o engagement. Por ejemplo, los horarios pueden ser flexibles, de tal manera que exista una conciliación entre las necesidades familiares y laborales, ya que la empresa reconoce que el trabajador es una persona integral, no sólo un empleado. El cuidado de los trabajadores también incluye la prevención del mobbing u hostilidad laboral, la promoción de una buena comunicación y políticas de equidad. 

• Empleados saludables 
  
  Las personas son el recurso más importante de una organización. Sin ellas no existe productividad ni se logran las metas. Por ello, una organización HERO busca cuidar de la salud física, mental y social de sus empleados. Establece estrategias e intervenciones que prevengan el burnout y favorece las actividades que promueven el estar engaged o involucrado, absorto y energizado. Reconoce la importancia de emociones positivas como la gratitud, así como el valor que aportan las fortalezas individuales a la organización. 

• Resultados organizacionales saludables 
  
  Una organización HERO cuida el retorno de la inversión y la productividad, pero también toma en cuenta que está inserta en una comunidad. Por tanto, además de buscar resultados financieros óptimos, está consciente del impacto que tiene en la sociedad y realiza acciones para su beneficio. Esto tiene un impacto favorable en su reputación, que es también un recurso que debe cuidar. 

Las organizaciones que cuidan los tres elementos tienen mayores recursos para enfrentar las crisis y las demandas de un mundo cambiante; son, por tanto, saludables, resilientes y producen resultados extraordinarios. 

Además de este modelo de organizaciones positivas también pueden encontrarse múltiples iniciativas a través del diseño de programas de bienestar y del establecimiento de objetivos de bienestar en la organización, además de modelos teóricos basados en evidencia empírica, los cuales integran diversos elementos que ayudan a potenciar el bienestar de los colaboradores y la productividad de la organización.