Introducción

Las ventas corporativas forman un elemento indispensable en la cartera de clientes de cualquier vendedor. Este tipo de ventas tiene rasgos similares a los de las ventas al por menor o a individuos (B2C). Una gran parte de la estrategia de ventas en el entorno digital ya la hemos cubierto en los cuatro temas anteriores, por lo que repasar algunos datos y listas de pasos sugeridos resultaría repetitivo y de bajo aprovechamiento.

Por lo que en este último tema nos enfocaremos en una identificación y prospección estratégica para transacciones B2B (business to business) apoyadas en herramientas tecnológicas que facilitan el almacenamiento, análisis y despliegue de datos. Puntualmente, aprenderás sobre las ventas corporativas y su relevancia en el mercado actual; cómo, a partir de un esquema dividido en tres partes o niveles, identificar a segmentos poblacionales antes ignorados o descuidados por métodos tradicionales de prospección, y cómo, finalmente, puedes combinar este ejercicio de inteligencia con los datos proporcionados por un CRM.

La venta corporativa en el entorno digital

En sí, la venta corporativa forma parte del comercio electrónico, el cual cuenta con características propias que lo diferencian de la venta a individuos o al por menor. También conocido como B2B, el comercio electrónico puede definirse como “la transacción económica efectuada entre empresas que utilizan Internet y diversas tecnologías con la finalidad de conseguir múltiples beneficios”, entre los cuales figuran como principales “una mayor eficiencia, aumento de ventas, mejoras en las relaciones con los clientes y mayor penetración en el mercado” (Pesántez-Calva, Romero-Correa y González-Illescas, 2020).

Como puedes ver, los alcances de una venta corporativa son mucho mayores que los de una venta individual, con múltiples beneficios, además del económico. Precisamente porque hay más en juego, la venta corporativa tiende a involucrar a más actores en el proceso de toma de decisiones, factor que puede ser positivo o negativo según las circunstancias y la pericia del vendedor para lograr su objetivo.

Al igual que las ventas individuales, o B2C, las ventas business to business han crecido en el entorno digital de manera vertiginosa. Ya hemos discutido algunas de sus más importantes manifestaciones, como el s-commerce. Sin embargo, lo cubierto hasta ahora se ha enfocado principalmente en la venta individual, por lo que es importante reconfigurar la estrategia, empezando por identificar a tu población meta de manera más sistematizada y precisa.

Los consumidores y los no consumidores

¿Quiénes son tus consumidores? Entendidos como clientes únicamente, la respuesta a esta interrogante se divide en dos. Están, por un lado, los consumidores individuales. En el tema 1 hemos visto cómo detectar sus necesidades más inmediatas a través de la metodología de Jobs to be done. Los consumidores corporativos (la segunda respuesta a la pregunta) son un mercado más complejo y, al parecer, menos estudiado, pues la gran mayoría de los recursos científicos y divulgativos se enfocan en las ventas business-to-customers. Más aún, detectar las necesidades de un cliente corporativo puede resultar en una labor titánica, por no decir imposible. Como saben los profesionistas de recursos humanos, las causas de algunas de las necesidades de una organización incluso “se ocultan” del estudio de proyectos de gran envergadura como una DNC.

Ahora bien, es de suma importancia lograr distinguir claramente entre quiénes son tus consumidores y quiénes tus no consumidores. Como indica el mismo nombre, los no consumidores son aquellas personas (físicas y morales) que no forman parte de tu cartera de clientes, pero que pueden llegar a serlo, aunque por motivos generalmente externos, no lo son.

Siguiendo las observaciones de Kim y Mauborgne (2017), artífices de la metodología de Océano Azul, los no consumidores se catalogan en tres niveles:

Nivel 1: “son aquellos que consumen en tu industria, no porque quieren, sino porque deben” (Kim y Mauborgne, 2017). Esto ocurre en casi todas las industrias, sobre todo en aquellas donde no haya sustitutos inmediatos o los sustitutos no estén al alcance de los consumidores.

Un ejemplo de este tipo de consumidores son las personas que tienen que comprar un uniforme específico de alguna escuela o empresa, y para ello tienen que acudir a la única tienda que los fabrica y vende, por lo que deben conformarse con esta opción.

Nivel 2: “son consumidores que han rechazado personas u organizaciones que han pensado conscientemente en consumir la oferta de tu industria, pero que la han rechazado por alguna u otra razón” (Kim y Mauborgne, 2017).

Podemos encontrar un buen ejemplo, en el caso de una persona que piensa en comprar unos zapatos, buscando que sean de un material resistente y duradero. Este consumidor reconoce que los zapatos hechos de piel de origen animal tienen las características funcionales que busca, sin embargo, no está de acuerdo con el maltrato animal, por lo que decide comprar zapatos fabricados con materiales sintéticos.

Nivel 3: “son aquellos consumidores que no han sido explorados y que nunca han sido considerados como consumidores potenciales” (Kim y Mauborgne, 2017).

Por ejemplo, las tarjetas de regalo surgieron hace algunas décadas como respuesta a este tipo de no consumidores, ya que un consumidor no es exactamente lo mismo que un usuario. La identificación de los no consumidores es un trabajo que puede llevar varios días o semanas; sin embargo, hay una regla que nunca se debe olvidar: “No todos en el mercado pueden ser no consumidores” (Kim y Mauborgne, 2017). En un entorno corporativo, esto es relativamente fácil de discernir, es decir, si ofreces servicios automotrices, es lógico que un departamento de marketing no sería un consumidor.

Por fortuna, no es necesario contar con conocimientos detallados sobre la organización, prospecto o cliente para mantener lazos comerciales, pero sí es importante distinguir estratégicamente con qué figuras del organigrama sentarse a vender, es decir, identificar quiénes son tus consumidores y, lo más importante, quiénes son tus no consumidores.

La lógica nos lleva a pensar que la prospección dentro de la estructura corporativa se desenvolverá con los líderes estratégicos y operativos de las áreas directamente beneficiadas por la posible compra (consumidores tradicionales). Synder y Hilal (2018) (miembros del equipo de Think With Google, una iniciativa del gigante tecnológico pensada como canal líder de opinión e investigación sobre las actividades comerciales online) sostienen que, si bien “el 64% de la alta gerencia (C-suite) son plenipotenciarios en el proceso de venta, también lo es el 24% de los empleados que no son alta gerencia (non-C-suite)” y, además, “estos últimos son los que comandan mayor influencia; el 81% de los empleados non-C-suite son los que tienen la última palabra en el proceso de compra”, por lo que advierten que si tú, ejecutivo de ventas, te “enfocas únicamente en la alta gerencia, estás ignorando a las personas que necesitas que te volteen a ver”, siendo estas últimas tus no consumidores.

Imagina que ha llegado hasta ti una oportunidad de venta a un cliente corporativo nuevo. ¿Por dónde empiezas? Nosotros sugerimos comenzar con un ejercicio de inteligencia corporativa indispensable para conocer con quién, exactamente, estarás negociando una cuenta mayor. Comienza por generar un perfil de organización.

El perfil de organización

El perfil de organización es un documento sencillo, pero revelador, donde se colocan todos los datos de interés disponibles sobre la organización a la cual se quiere impactar. Recomendamos los siguientes pasos para su elaboración:

1. Acude a Google Docs, abre un documento Word y guárdalo bajo el nombre “Perfil de organización”. Pro tip: al ser este un documento compartible, sugerimos que se invite a otros ejecutivos de ventas de la misma empresa para colaborar en el perfil con información que ellos tengan sobre dicha organización. Este tipo de acciones no solamente facilita la recolección de información, sino que promueve el trabajo colaborativo.
2. Estructura tu perfil como si fuera un ensayo o monografía académica, sugerimos considerar lo siguiente: introducción; gobierno corporativo; relaciones con gobiernos y otras instituciones; finanzas; responsabilidad social; y controversias.
3. Alimenta cada sección paulatinamente y sé constante con su elaboración, ya que construir un perfil funcional es una tarea de varios días. Tu principal (y a veces única) herramienta para este trabajo de inteligencia son los buscadores de Internet. Sugerimos, sin embargo, empezar por la información que aparece sobre la empresa en su sitio oficial, seguido de recursos en sus canales oficiales digitales (redes sociales, por ejemplo). Acto seguido, investiga notas periodísticas y reportes sobre las mismas, los cuales te brindarán una visión menos sesgada y más amplia sobre la empresa investigada.
4. No olvides citar tus fuentes en cada sección. ¡Lo único peor que abordar un cuerpo corporativo interesado en tu producto sin contexto sobre su empresa es llegar con información imprecisa o abiertamente falsa!



A manera de ejemplo, hemos elaborado la sección de gobierno corporativo de Kekén, una empresa mexicana líder en la comercialización de productos porcinos:

5. Guarda el enlace de tu documento en el CRM, pues el perfil suplementa de manera estratégica la información ya encontrada.
6. Durante la primera reunión con la empresa prospecto, asegúrate de preguntar sobre su estructura interna, en particular, sobre los líderes funcionales de áreas que consideres que puedan ser impactadas por la decisión de compra. Recuerda: aunque generalmente es una sola área o departamento el que toma la decisión de compra, son, en realidad, muchas otras unidades internas las que son afectadas y cuyas consideraciones y pareceres sobre el tema no se toman en cuenta.



Sucede que, aún en empresas transnacionales, existen microculturas laborales subdesarrolladas en donde la comunicación es poca, deficiente o simplemente nula entre un área y las demás. “Trabajar en silos”, como se le conoce coloquialmente a este fenómeno, es más común de lo que parece, y la inclusión de otras áreas puede ser fundamental para la toma de decisiones a tu favor.

7. Regresa al perfil generado, y una vez que cuentes con un esquema del organigrama de la empresa (el cual se puede limitar a ciertos nombres únicamente), redacta una sección similar a la del gobierno corporativo, pero con la parte de la estructura que consideres que sea de utilidad para persuadir en la venta. La información sobre las personas usualmente se encuentra en LinkedIn.
8. Genera una estrategia de ventas en donde, como viste en el tema 1, el eje rector sean las necesidades no cubiertas en áreas estratégicas susceptibles a ser impactadas por la venta. No olvides, puntualmente señalar cómo tu producto ha de resolver o, en todo caso, aminorar las necesidades específicas del cliente. Ten presente que, las virtudes de tu producto, aunque son una parte importante de tu pitch de ventas, ocupan (en la metodología Jobs to be done) un papel secundario.
9. Resume esta estrategia de ventas de manera formal “en limpio” en una infografía. El éxito de los gráficos informativos (recuérdalo siempre) radica en la sencillez de su diseño, armonía y consistencia gráfica, pero sobre todo, en lo directo y resumido de su información.
10. Agenda una segunda cita con el prospecto. Esta vez asegúrate de que al menos el 80% de los líderes funcionales de probables áreas impactadas por la venta estén presentes. ¡Los argumentos, opiniones y hasta sentir de tus ahora identificados no consumidores pueden ser los que determinen si te compran el producto o no!

Cierre

La venta corporativa es indispensable no solamente para generar mayores ingresos, sino para posicionarse adecuadamente en un entorno empresarial, donde tu colaboración, respaldada por un excelente desempeño, abone a colocar a tu organización como socio comercial de confianza. Sin embargo, en el plano corporativo, no resulta tarea fácil identificar las necesidades y “puntos de dolor” del prospecto o cliente, por lo que es importante involucrar a diversos actores dentro de la misma organización para poder visualizar de manera panorámica los puntos de entrada para la venta, todo ello, apoyado con un trabajo de inteligencia corporativa que antecede a la primera cita con el prospecto o cliente.

Referencias Bibliográficas

• Kim, W., y Mauborgne, R. (2017). Blue Ocean Shift. Beyond Competing. Estados Unidos: Hachette Books.
• Pesántez-Calva, A. E., Romero-Correa, J. A., y González-Illescas, M. L. (2020). Comercio electrónico B2B como estrategia competitiva en el comercio internacional: Desafíos para Ecuador. INNOVA Research Journal, 5(1).
• Synder, K., y Hilal, P. (2018). The Changing Face of B2B Marketing. Recuperado de https://www.thinkwithgoogle.com/_qs/documents/938/the-changing-face-b2b-marketing.pdf

Checkpoints

Asegúrate de:

• Distinguir las diferencias entre las ventas corporativas y las ventas individuales.
• Identificar la diferencia entre los consumidores y los no consumidores.
• Conocer los pasos para elaborar el perfil de organización.