Introducción

Las organizaciones de salud son uno de los sectores más complejos de administrar y gestionar debido a la gran cantidad de recursos, programas, regulaciones, políticas y áreas que deben interactuar para cumplir el objetivo de prevenir, diagnosticar, tratar o rehabilitar la salud de las personas.

Por otro lado, desde un punto de vista organizacional, las instituciones sanitarias cumplen con diferentes características de un sistema complejo, es decir, un “compuesto de partes interrelacionadas que como un conjunto exhiben propiedades y comportamientos no evidentes a partir de la suma de las partes individuales” (Hilbert, 2015).

En la caja de herramientas que debe tener un administrador en salud se encuentran las habilidades básicas de las ciencias administrativas, además de una mezcla de conocimientos de ciencias de la salud, lo que da como resultado un área de conocimiento especializada que permite entender de manera más detallada el funcionamiento de las organizaciones de salud, sus interacciones con los actores del sistema y la dirección que se debe mantener.

En este tema se tendrá la oportunidad de explorar y conocer el rol, así como algunas áreas de conocimiento y herramientas que son parte de la administración de servicios de salud, concretamente en entornos de instituciones de salud, como las clínicas y hospitales; incluso la forma en que se pueden transpolar a otro tipo de organizaciones de salud, incluyendo en un nivel macro como son los sistemas de salud.

Explicación

El rol del administrador en salud en los servicios de salud

De acuerdo con Buchbinder y Shanks (2017), la administración de los servicios de salud es la profesión dentro del sector salud que provee liderazgo y dirección a las organizaciones que tienen por objetivo mejorar la salud de las personas.

Por ende, su impacto puede ser a nivel de toda una organización o de alguno de sus departamentos, unidades o un servicio específico. Por esta razón, su desarrollo dentro de las instituciones de salud debe ser una de las tareas prioritarias del sistema de salud, ya que permite que las operaciones se den en un contexto de mayor capacidad técnica, dejando de lado las prácticas como la del administrador de salud empírico, que ha sido la tradición en México y Latinoamérica.

Del mismo modo, son varios los roles que puede adoptar el administrador de salud al participar en organizaciones complejas de servicios de salud, ya que este profesional se convierte en la figura que facilita la generación de una estructura al pensamiento clínico en los profesionales de salud, gracias a sus bases administrativas.

Por ende, la función administrativa permite la estandarización, la generación de proyectos y el desarrollo de mejoras y eficiencias. Asimismo, este tipo de gestión permite que el área encargada de cuidar el “negocio” entienda las necesidades y la operación del personal clínico (gracias a su conocimiento del sector), permitiendo lograr el objetivo de mejorar la calidad de los servicios de salud que reciben los pacientes.

Es importante comprender, tal y como lo establece Buchbinder y Shanks (2017), que los administradores de salud deben tener como parte de su rol el conocimiento de dos dominios:

• Dominio externo: le permite al administrador de salud entender el contexto en el que se encuentra la organización y las tener implicaciones para la operación. Por ejemplo, cambios en la normatividad de salud que pueden ocasionar que un hospital realice cambios en la infraestructura, en el personal o en la forma en la que opera.
• Dominio interno: es el conocimiento que el administrador de salud debe tener, relacionado al control del día a día dentro de la organización. Por ejemplo, contar con la información correcta del número de personal empleado en un departamento del hospital, mantener una adecuada administración de inventario de medicamentos y materiales, o contar con los mantenimientos de los sistemas críticos de la infraestructura.

Además de los dominios anteriores, el rol del administrador de salud se forma gracias a las competencias que debe desarrollar mediante su formación educativa y con la experiencia dentro de las organizaciones. Son varios los autores que han investigado el tema, pero concretamente, fundamentándose en el trabajo de la Alianza de Liderazgo en Salud (HLA), Stelf (2008) los resume en las siguientes competencias:

Fuente: Stefl, M. (2008). Common Competencies for All healthcare managers: The Healthcare Leadership Alliance Model. Journal of Healthcare Management, 53(6). Recuperado de http://www.healthcareleadershipalliance.org/common%20competencies %20for%20all%20healthcare%20managers.pdf

• Liderazgo: se conoce como la capacidad de inspirar a otros a lograr la excelencia organizacional, así como para mantener una visión y objetivos comunes, para mantener una operación exitosa.
• Comunicación y administración de relaciones: es la habilidad de comunicar de una manera correcta y clara los mensajes que se desean (tanto de manera interna como con actores externos), además de la capacidad de generar relaciones y alianzas para lograr los objetivos de la institución.
• Profesionalismo: es la capacidad que tiene el administrador para actuar de una manera ética y bajo estándares profesionales, con el objetivo de ser un representante de la organización frente a pacientes, colegas y externos. Se complementa con una orientación de servicio y el compromiso al aprendizaje continuo para mejorar sus habilidades.
• Conocimiento y habilidades de negocio: es cuando el administrador aplica las bases de las ciencias administrativas y sus conocimientos para mejorar el desempeño de la organización. Algunas de las áreas de negocio básicas son el pensamiento sistémico, la administración financiera, la gestión de talento, la planeación estratégica, la calidad, la administración de información, las habilidades directivas, entre otros.
• Conocimiento del sector salud: es una de las competencias clave y distintivas del administrador de salud, pues es el conocimiento de la forma en que opera el sector salud, así como el contexto de los profesionales de salud y la forma en que las organizaciones de salud tienen un impacto en la salud de los pacientes.

Como puedes observar, el rol del administrador no es un rol sencillo, pues dentro de su trabajo tiene que combinar conocimientos de dos áreas de conocimiento (que normalmente parecerían no estar muy relacionados, como lo es la salud y los negocios). Sin embargo, es precisamente esta combinación de conocimientos las que le ayudan al administrador de servicios de salud a diferenciarse dentro de la complejidad que envuelve a las organizaciones de salud.

Áreas de conocimiento administrativo en las organizaciones de salud

En la sección anterior, se mencionó que una de las competencias y áreas de especialización del administrador en salud es el conocimiento de áreas de las ciencias administrativas y su aplicación en las organizaciones de salud.

Por ende, podrás conocer algunos de los tópicos que forman parte del desarrollo del pensamiento administrativo en el profesional de la administración en salud.

Finanzas en salud

• En la actualidad, todas las organizaciones de salud deben contar con una administración eficiente de sus recursos, en especial de sus recursos económicos. Esto es importante, ya que desde hace décadas los altos costos de la salud, la disminución de presupuestos, así como la situación económica a nivel global, han hecho que tanto los sistemas de salud como las instituciones de salud vean sus recursos financieros más limitados.
• El concepto de finanzas en las organizaciones de salud es diferente al de financiamiento de la salud, que es la manera en que el sistema de salud es financiado para su operación. Por tanto, las finanzas en las organizaciones de salud se refieren a la combinación entre la contabilidad y la administración financiera. De acuerdo con Reiter y Song (2018):
1. De la contabilidad se toman los métodos para hacer el registro de la operación, así como de los activos y el financiamiento de la organización de salud. Sus principales herramientas son los estados financieros, el análisis de las razones financieras y el sistema contable de la institución en sí.
2. Por otra parte, la administración financiera se enfoca a lo que el administrador (o quienes toman las decisiones) pueden hacer con la información financiera que genera la institución, así como los métodos para obtener proyecciones, estimaciones y planes de inversión de la organización. También se le conoce como finanzas corporativas.
3. Las actividades que cubren las finanzas en los servicios de salud se pueden resumir en lo siguiente:
   1. Medición y minimización de costos.
   2. Administración del efectivo o flujo.
   3. Adquisición de capital.
   4. Control de los recursos.

Gestión de talento humano de salud

• Una de las áreas de mayor importancia para las organizaciones de salud es la responsable de reclutar, seleccionar, capacitar, evaluar, e incluso desvincular al recurso humano de la organización de salud, lo que las tendencias actuales reconocen con el término de talento humano, que es el concepto que engloba una visión más estratégica de la gestión de los colaboradores dentro de una institución.  
• Para el administrador de servicios de salud, conocer el proceso de gestión del talento es clave para entender la dinámica que se pueden dar dentro de la organización. Uno de los puntos básicos es poder conocer el talento humano dentro de las organizaciones de salud, el cual normalmente se divide en staff clínico y no clínico.
1. Staff clínico: se refiere a todo el equipo clínico (personal médico, de enfermería, químico farmacobiólogos, laboratoristas, técnicos asociados a áreas clínicas).
2. Staff no clínico: es todo el equipo de colaboradores que no se encuentran en actividades clínicas y tienen a su cargo tareas de organización, supervisión y control de las actividades que se llevan a cabo en la unidad médica (INEGI, s.f.) (contabilidad, admisión, almacén, archivo general, caja, etc.).
• De acuerdo con Chiavenato (2009), el modelo de gestión de talento requiere siete pasos cumplidos dentro de las organizaciones, los cuales pueden ser aplicados también a los servicios de salud:


1. Descripción y perfil de puesto
   1. Se refiere al proceso de identificar, de manera objetiva, las necesidades del área que requiere la contratación de personal, con el objetivo de que la descripción de la vacante sea lo más detallada posible.
   2. Se requiere identificar el objetivo del puesto, las competencias y habilidades, así como los estudios, la experiencia requerida y la descripción de las funciones. En el área de salud es importante especificar, sobre todo para el personal clínico, si el puesto requiere alguna certificación, título o habilidad clínica especial.
2. Reclutamiento
1. Con el perfil de puesto del punto anterior se genera el proceso de atracción de candidatos por varios medios, dependiendo el tipo de puesto. En la actualidad, los reclutadores utilizan el reclutamiento interno cuando las vacantes son cubiertas por personas de la misma organización, por lo que el reclutamiento externo se realiza a través de medios electrónicos, ferias de empleo, visitas a universidades y otras formas de reclutamiento del personal adecuado.
3. Selección
1. El objetivo de este paso es contar con la persona ideal en el puesto y la preparación adecuada.
2. Un proceso de selección típico incluye: a) Registro del empleo, b) Entrevista inicial, c) Pruebas técnicas, d) Evaluaciones psicométricas, e) Validación de información, f) Entrevista con jefe directo, g) Evaluación médica, h) Estudio socioeconómico, i) Análisis y decisión final.
3. Los tipos de entrevista utilizados pueden ser de acuerdo con su estructura, su objetivo o número de personas.
4. Capacitación y desarrollo
1. Es el proceso que apoya el desarrollo profesional del personal dentro de la organización. Se hace con base en un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC), el cual toma los requisitos de capacitación de los departamentos, así como las necesidades de formación de habilidades técnicas y personales de cada colaborador. El resultado del DNC es una plan o programa de capacitación.
5. Gestión del desempeño
1. Consiste en identificar, medir y administrar el desempeño de los colaboradores en las organizaciones, con el objetivo de compararlos con los indicadores y funciones establecidos para su puesto.
2. Se pueden evaluar a) los resultados en un cierto periodo de tiempo, b) el desempeño que tuvo el colaborador, c) las competencias individuales o d) los factores críticos de éxito que se identificaron para el trabajo del colaborador.
3. Algunos medios para realizar evaluaciones son: escalas gráficas, listas de verificación, evaluaciones forzadas, evaluación participativa de objetivos o evaluaciones 360°.
6. Remuneraciones
1. Es el grupo de beneficios que adquiere el colaborador como producto de su trabajo.
2. Se incluyen tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales y prestaciones.
3. Las remuneraciones pueden ser financieras (por ejemplo, salario, comisiones, aguinaldo) y no financieras (por ejemplo, oportunidad de desarrollo, seguridad laboral, reconocimiento).
7. Terminación laboral
1. Se refiere al proceso de desvinculación de un colaborador de la organización.
2. Se puede dar a través de cuatro procesos: a) Decisión del colaborador a través de una renuncia voluntaria, b) Por decisión del empleador cuando hay un despido, c) Cuando se da la jubilación del colaborador (por vejez o discapacidad) y d) Por defunción.

Mercadotecnia en salud

• Una de las actividades que también son parte de las áreas de acción del administrador de salud es en el área de mercadotecnia de los servicios de salud. En otras palabras, a pesar de que varias organizaciones de salud en México y Latinoamérica son públicas, en las últimas décadas también el sector privado de salud ha tenido un incremento importante.
• Los servicios de salud pueden aprovechar las herramientas de la mercadotecnia de negocios, a través del uso de herramientas como las investigaciones de mercado, el análisis de los consumidores de salud, la segmentación de mercados o el desarrollo de propuestas de valor, entre otros.
• Dentro de la mercadotecnia también se encuentra el área de la mercadotecnia social, que se define por la Secretaría de Salud (2010) como “el uso de principios y técnicas de mercadotecnia para influir a la audiencia meta a aceptar, rechazar, modificar o abandonar algún comportamiento (…) tratando de mejorar su bienestar personal y el de su comunidad”.
• Para el desarrollo de un plan de mercadotecnia social en salud, la Secretaría de Salud (2010) señala que se debe trabajar en los siguientes componentes:
1. Análisis de la situación.
2. Identificación del público objetivo.
3. Comportamiento por cambiar.
4. Diseño de estrategias para el cambio.
5. Implementación del programa.
6. Monitoreo y evaluación.

Administración de información en salud

• El administrador de salud no es precisamente un especialista en las áreas de tecnologías de información. Sin embargo, sí debe ser capaz de entender y conocer los procesos para la generación y gestión de datos, así como de información y de conocimiento dentro de las organizaciones de salud.
• De acuerdo con la Asociación Americana de Administración de Información en Salud (AHIMA) (s.f.) la información en salud se refiera a todos los datos que se generan de las interacciones de los pacientes con los servicios de salud.
• Por ende, la administración de información en salud es el método para adquirir, analizar y proteger la información médica digital o tradicional, que es esencial para brindar los servicios de salud a los pacientes. Por lo tanto, emplean herramientas de negocios, salud y tecnologías de información. 
• Algunos ejemplos sobre sistemas de información dentro de los servicios de salud son: expediente clínico electrónico, sistemas de telemedicina, sistemas de información de radiología y laboratorio, sistema de enterprise resource planning (ERP) para las áreas administrativas, entre otras herramientas.

Planeación estratégica de servicios de salud:

• La planeación estratégica en los servicios de salud permite generar diferentes alternativas para obtener resultados dentro de la organización de salud. Por lo tanto, su conocimiento y dominio, por parte de los administradores en salud, es vital para ser parte de los procesos de planeación que toda empresa requiere de manera cíclica.
• El producto del proceso de planeación estratégica es precisamente un plan estratégico, que es un documento que recoge la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de una institución, área o departamento, con el objetivo de servir de hoja de ruta para la transformación de la situación actual de la organización en el mediano y largo plazo.
• En concordancia con Rodríguez y Peiró (2012), el proceso para el desarrollo de un plan estratégico pasa por las siguientes etapas:
1. Definición de misión, visión y valores.
2. Formulación estratégica (cinco etapas).
• Análisis del entorno Nos ayuda a entender el contexto que rodea a la organización y podría tener un impacto en la misma (aunque esta no pueda influirlos directamente). Aquí se analizan los clientes, proveedores, competidores y dueños o consejo de la organización.
• Análisis interno Esta etapa se centra en el análisis de las características y procesos internos de la empresa. Aquí el enfoque se centra en los recursos de la institución, la situación legal, los principales actores internos, así como el análisis de procesos de atención, la formación de recursos o la investigación (en los casos aplicables).
• Matriz FODA Es el análisis de las fortalezas (F) y debilidades (D), que son internas a la organización, así como las oportunidades (O) y amenazas (A), que son externas y pueden tener un impacto en la organización.
• Propuesta de alternativas estratégicas En esta etapa se desarrollan las alternativas de acción a futuro que pueden generar la transformación deseada en la organización. Se hace un listado con las propuestas con mayor viabilidad para pasar a la siguiente etapa.
• Líneas y objetivos estratégicos Es la etapa en la que el líder y el equipo planificador seleccionan las alternativas más viables y en las que se van a concentrar para su trabajo en los próximos años, generando así las líneas de acción estratégicas que permitirán guiar a toda la organización. A partir de estas líneas se definen los objetivos estratégicos que permitan el cumplimiento de cada una de ellas, así como el despliegue de actividades específicas para las distintas áreas de la organización.

Administración de proyectos en salud

De acuerdo con el Instituto de Administración de Proyectos (2021) los proyectos son un “esfuerzo temporal para crear valor a través de un producto, servicio o resultado”.

Esta definición permite entender que mucho del trabajo que realizan los administradores de salud está asociado a proyectos en el día a día, así como a actividades repetitivas (revisión de algunos documentos o indicadores diarios, programación de actividades, monitoreo de personal).

En la actualidad, el administrador de servicios de salud puede generar procesos de mejora o eficiencia a propuestas o casos de negocio, o bien, crear nuevos servicios o instrumentos para la evaluación de diferentes áreas, así como en proyectos que tienen una temporalidad y un objetivo fijo (en donde el resultado se integra a la operación).

Por su parte, la administración de proyectos se define como “el uso de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas específicas para generar algo de valor para alguien” PMI (2021). Por ende, es una de las áreas de conocimiento en donde el administrador en salud puede tomar muchas herramientas para desempeñar su trabajo en las organizaciones de salud.

Además de las áreas de conocimiento administrativo que puedes ver en esta sección, existen otros conocimientos del área de negocios que el administrador en salud puede adquirir. Sin embargo, las contenidas en esta sección revisten un alto impacto en el desempeño del administrador de servicios de salud.

Cierre

Normalmente, en las organizaciones de salud, el foco principal lo tiene el personal clínico, pues son quienes tienen el contacto directo con el paciente.

Sin embargo, para que el personal clínico y la institución puedan realizar su trabajo de una manera correcta, requiere que la organización cuente con una administración eficiente, en donde todos los procesos de apoyo se lleven a cabo de una manera adecuada; esta es la actividad principal de los administradores de servicios de salud.

 Como tuviste oportunidad de revisar en este tema, el rol del administrador de servicios de salud en las organizaciones de salud tiene una gran importancia, pues sus conocimientos permiten el correcto desempeño de la organización, además de ser un puente entre el personal clínico y no clínico, lo que le da un lugar preponderante dentro de las instituciones sanitarias.

Checkpoint

Asegúrate de:

• Comprender el rol, los dominios y las competencias del administrador en salud.
• Identificar las áreas de conocimiento administrativo con impacto en las organizaciones de salud.
• Comprender cómo el conocimiento administrativo es parte fundamental para el administrador en salud.

Bibliografía

• Asociación Americana de Administración de Información en Salud. (s.f.). Health information is human information. Recuperado de https://www.ahima.org/certification-careers/certifications-overview/career-tools/career-pages/health-information-101/
• Buchbinder, S., y Shanks, N. (2017). Introduction to Health Care Management (3ª Ed.). Estados Unidos: Jones & Bartlett Learning.
• Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3ª ed.). México: McGraw-Hill.
• Hilbert, M. (2015). Qué son los sistemas complejos. Recuperado de https://www.martinhilbert.net/que-son-los-sistemas-complejos/
• Project Management Institute. (s.f.). What is Project Management? Recuperado de https://www.pmi.org/about/learn-about-pmi/what-is-project-management  
• Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática. (s.f.). Glosario. Salud en establecimientos particulares. Recuperado de https://www.inegi.org.mx/app/glosario/default.html?p=rss
• Reiter, K., y Song, P. (2018). Gapenski’s Fundamentals of Healthcare Finance (3ª ed.). Estados Unidos: Health Administration Press.
• Rodríguez, F., y Peiró, M. (2012). La planificación estratégica en las organizaciones sanitarias. Revista Española de Cardiología, 65(8). Recuperado de https://www.revespcardiol.org/es-la-planificacion-estrategica-organizaciones-sanitarias-articulo-S0300893212002588
• Secretaría de Salud. (2010). Manual de Mercadotecnia Social en Salud. México: Dirección General de Promoción de la Salud.
• Stefl, M. (2008). Common Competencies for All healthcare managers: The Healthcare Leadership Alliance Model. Journal of Healthcare Management, 53(6). Recuperado de http://www.healthcareleadershipalliance.org/common%20competencies %20for%20all%20healthcare%20managers.pdf