Elementos para la ejecución

Parte 1. Estructura organizacional

La tabla 1 describe las características de una organización mecanizada y de una orgánica de acuerdo con las características de cada bloque estructural.

• Por cada bloque estructural, subraya aquellas características que mejor describan a tu empresa o unidad de negocio.
• En el bloque llamado “Estrategia de unidad de negocio”, anota la estrategia competitiva que actualmente está implementando tu empresa (si no la sabes con certeza, escribe la que pienses que se utiliza).

Tabla 1. Tipo de organización de acuerdo con sus bloques estructurales (Rothaermel, 2019).

Cuenta las características que subrayaste por columna y anótalas abajo.

• ¿Cuántas características de tipo organización mecanizada subrayaste? ______________
• ¿Cuántas características de tipo organización orgánica subrayaste? ______________
• ¿Tu empresa o unidad de negocio tiene una estructura organizacional mecanizada u orgánica? _______________________________

Preguntas de reflexión y debate:

• ¿El tipo de organización de tu empresa es apropiado para la estrategia de negocio actual?
• De no ser así, ¿cuál estructura organizacional es la adecuada y por qué? Explica describiendo cada bloque estructural que conformaría el tipo de organización que se adapte mejor a dicha estrategia.

Parte 2. Cultura corporativa

Para ejecutar exitosamente una estrategia se requiere de la formación de equipos y organizaciones inteligentes. Lo anterior se logra al desarrollar las competencias de las cinco disciplinas descritas por Peter Senge, en su libro: La Quinta Disciplina (Senge, 2016).

Dos de las cinco disciplinas son el dominio personal y el aprendizaje en equipo.

Propósito de la actividad: reflexionar sobre la importancia de escuchar abiertamente posturas diferentes a las nuestras, dejando de lado las posiciones ideológicas personales. Actividad obtenida del libro: La Quinta Disciplina en la Práctica (Senge, Ross, Kleiner, Smith y Kleiner, 2006).

 

• Paso 1: armar grupos de tres o cuatro personas.
  
• Paso 2: elegir a una persona para hacer el papel de “proyector” y los demás representan el papel de “reflectores” o “pantallas”.
  
• Paso 3: el “proyector” debe explicar a los “reflectores” un dilema o problemática real de su empresa o unidad de negocio. De igual manera, debe ofrecer las alternativas de solución para dicha problemática (dos para grupos de tres, y tres para grupos de cuatro).
  
• Paso 4: el “proyector” debe asignar a cada uno de los “reflectores” el papel de defender una de las ideas propuestas (solución), por lo que debe explicarlas de manera clara. Los “reflectores” las deben defender con sus propias ideas, sin mencionar cómo pensaría o que haría el proyector.
  
• Paso 5: una vez que se le ha asignado la idea (solución) que debe defender cada “reflector”, el “proyector” debe dar un paso atrás, permitir que empiece el debate y quedarse callado durante 20 o 25 minutos para escuchar atentamente a cada uno.
  
• Paso 6: al término de los 20 o 25 minutos se termina el debate y el “proyector” debe dar sus conclusiones y tomar una decisión con base en las posturas escuchadas.

Preguntas de reflexión y debate:

1. ¿Sentiste el deseo de participar en el debate?
2. ¿Qué sentiste al escuchar a terceros defender las ideas que tú mismo planteaste como posibles soluciones?
3. En una sesión de análisis de problemas para tomar decisiones, ¿realmente estás abierto a escuchar a la contraparte o solo esperas tu turno para defender tu postura previamente asumida como la correcta?
4. ¿Consideras que este ejercicio debe realizarse periódicamente con el personal para desarrollar la capacidad del dominio personal y el aprendizaje en equipo?

Bibliografía

• Rothaermel, F. (2019). Strategic Management (4a ed.). Estados Unidos: McGraw-Hill.
  
• Senge, P., Ross, R., Kleiner, A., Smith, B., y Kleiner, A. (2006). La quinta disciplina en la práctica. México: Granica.
  
• Senge, P. (2016). La Quinta Disciplina. México: Ediciones Granica.

 

 

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Medición y control

Parte 1. Visión y objetivos (bases).

• Describe de manera breve la visión a cinco años de tu empresa.
• Determina dos objetivos financieros estratégicos que estén en línea con la visión.

Realiza un diagrama causa-efecto para definir los objetivos de las otras perspectivas y elabora tu cuadro de mando integral (CMI). Cada objetivo debe ser causal del objetivo de la siguiente perspectiva (abajo – arriba). Ver ejemplo de Ilustración 1.

Ilustración 1. Cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan, R., y Norton, D. (2016).
El cuadro de mando integral (3a ed.). España: Grupo Planeta.

Resultados a obtener:

• Cuadro de mando integral básico.

Parte 2

Desarrolla una estructura de desglose de actividades WBS (PMI, 2019) de mínimo cuatro niveles para el proyecto de desarrollo de un CMI corporativo.

Preguntas de reflexión:

• ¿El cuadro de mando integral puede ser aplicado a nivel individual?
• ¿Cuáles serían los entregables de un proyecto destinado a desarrollar el CMI corporativo?
• ¿Las técnicas de administración de proyectos explicadas en la guía PMBoK del PMI (PMI, 2018) pueden ser usadas para un proyecto de implementación de un CMI?

Ilustración 2.  Cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan, R., y Norton, D. (2016).
El cuadro de mando integral (3a ed.). España: Grupo Planeta.

Bibliografía

• Buzan, T. (2018). Mind Map Mastery: The Complete Guide to Learning and Using the Most Powerful Thinking Tool in the Universe. Reino Unido: Watkins.
  
• Kaplan, R., y Norton, D. (2016). El cuadro de mando integral (3a ed.). España: Grupo Planeta.
  
• PMI. (2018). A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK® guide) (5a ed.). Estados Unidos: PMI.
  
• PMI. (2019). Practice Santandar for Work Breakdown Structures (3a ed.). Estados Unidos: PMI.

 

 

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