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Cuando Matías consiguió empleo en el taller de Don José, sus expectativas eran convertirse en director general a corto plazo. Don José, dueño de una empresa con tres décadas de haber sido fundada y dedicada a la reparación de motores de inyección Diesel, contrató a Matías para que ayudara en la profesionalización de su empresa, asumiendo el puesto de gerente de Operaciones. Matías trazó un organigrama y una descripción de puestos clara para el taller de Don José, en donde trabajan más de 50 personas, entre técnicos, personal administrativo y también la familia: dos hijos y su joven esposa colaboran en diferentes áreas de la empresa. Don José sabe que tiene una enfermedad coronaria y la edad suficiente para retirarse, por lo que debe ir soltando el poder. A pesar de que Matías ha llevado a cabo juntas con todas las áreas para dar a conocer que ahora las decisiones finales son su responsabilidad y Don José ha aprobado el proceso, en el día a día, Don José sigue visitando a los técnicos y dando órdenes, toma las llamadas de sus mejores clientes, otorga descuentos y cierra tratos sin respetar los procesos establecidos, desesperando a Matías, sus hijos, al personal administrativo y hasta a su esposa.
Matías se siente desanimado y se pregunta cómo explicarle a Don José, sin que se sienta desplazado, los conceptos necesarios que le ayuden a entender por qué es importante seguir y respetar el proceso de sucesión, qué es la cultura organizacional, qué significa gobierno corporativo y qué implica que el fundador se encuentre en un momento crucial para dar el siguiente paso y permitir a la empresa seguir creciendo. Matías conoce los principales retos que enfrentan las empresas familiares como la de Don José para continuar en el mercado, y desea hacérselo saber para contribuir a que su empresa sobreviva la siguiente generación, siga creciendo y permanezca como un negocio líder en su región.
En este tema, que es central para cambiar las estadísticas de cierre de las empresas familiares, aprenderás cuál es el perfil de estas empresas, los retos que enfrentan, por qué es importante conformar una cultura organizacional y un gobierno corporativo para las pymes, cuáles son sus principales barreras de entrada para acceder al financiamiento, y estos conocimientos te permitirán colaborar para que tengan mejores perspectivas de desarrollo las pymes en el país. ¿Estás listo para comenzar?
La empresa familiar y las pymes
En México, la vasta mayoría de los negocios se consideran como empresas familiares (Murillo et al., 2022). A decir de los especialistas, de las pymes familiares que existen en México al día de hoy, aproximadamente entre el 80 y 100% están bajo el control de algún familiar.
De acuerdo con Leyva (2022), las empresas familiares son organizaciones que presentan un alto nivel de mortandad, debido a varios factores que se deben abordar en la planeación del crecimiento de las organizaciones para lograr que permanezcan y contribuyan de manera constante al crecimiento de la economía del país.
La cultura organizacional en las empresas familiares
Las empresas familiares tienen una cultura organizacional distinta a la de las empresas en general, pues la visión compartida de la empresa se encuentra relacionada de forma directa con la personalidad del fundador o los miembros de la familia que ocupan puestos clave, con sus estilos propios de liderazgo. La interacción de los miembros de la familia genera en ocasiones cotos de poder que no tienen relación con el organigrama de la empresa. Valda (2019) define la cultura organizacional como un conjunto de valores que guían las decisiones de las empresas. Cuando estos valores son diferentes entre los miembros de una empresa familiar, independientemente de que la dirección general esté asignada a un miembro de la familia por su capacidad ejecutiva o por su ubicación dentro de la célula familiar, aunque algún otro miembro tenga creencias distintas por su edad, experiencias personales o formación, las decisiones de mayor peso en la empresa se verán influenciadas por los miembros más poderosos dentro de la familia, y no por su asignación en la organización formal de la empresa conocida como organigrama, en la que incluso pueden no figurar de manera expresa (Valda, 2019).
Los retos de las empresas familiares
Además de la cultura organizacional, las organizaciones dirigidas por una familia presentan retos específicos que deberán enfrentar, gestionar y definir para asegurar su supervivencia, de acuerdo con Valda (2019). Algunos factores que pueden llevar a la extinción de una empresa familiar y que representan retos a salvar son el gobierno corporativo y la sucesión.
El gobierno corporativo
Tener una estrategia clara, bien definida y aprobada por el consejo de administración que comunique de la misma forma sus decisiones a toda la organización es importante para definir la ruta a seguir y asegurar el crecimiento de todo negocio, pero es especialmente importante en las empresas familiares, pues es común que no cuenten siquiera con un consejo de administración que tome acuerdos y defina estrategias. Luna (2019) resalta la importancia de la institucionalización de las empresas familiares como un factor imprescindible para el éxito y la supervivencia de estas organizaciones. También afirma que contar con un protocolo en la familia y establecer un gobierno corporativo puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso, y es por eso por lo que en otras economías un porcentaje importante de las empresas familiares designa un director general no familiar, para asegurar el cumplimiento de estrategias y prevenir riesgos a través de los años (Luna, 2019).
La sucesión
Cuando en una empresa familiar está previsto un plan sucesorio, significa que el fundador de la empresa planea con anticipación su salida de las decisiones fundamentales de la organización, y designa a un miembro de la familia que tomará su lugar, entrenándolo en las diferentes áreas de la empresa con suficiente tiempo para que, una vez llevada a cabo la sucesión, la nueva cabeza en la organización tenga los conocimientos necesarios para llevar la batuta. Esto asegura la permanencia de la empresa en el largo plazo (Luna, 2019).
La formalización de la sucesión y su planeación no son indispensables e incluso pueden no existir en empresas no familiares, puesto que los niveles de poder e influencia en el organigrama están definidos por las capacidades, experiencia y requisitos previamente establecidos.
De acuerdo con KPMG (2019), en el 51% de las empresas familiares, la primera generación, es decir, el fundador de la empresa o la cabeza de la familia, es la que gestiona el negocio. Cuando la primera generación dirige la empresa familiar, la gestión se encuentra influenciada de forma importante por su experiencia, conocimientos, su trabajo y los elementos que en el momento de su fundación fueron válidos para el entorno y la competencia. Conforme el tiempo transcurre, va creciendo la empresa y el fundador va envejeciendo, se generan cambios en las tendencias de los clientes y el mercado, avances tecnológicos e innovaciones en los negocios del sector. Si la primera generación continua con la dirección del negocio es posible que no vea, deje pasar o no les dé la suficiente importancia a estos factores de cambio. El informe de empresas familiares de KPMG (2019) reporta que en el 36% de las empresas familiares encuestadas, la primera generación ha llevado la dirección de la empresa por entre 21 a 56 años.
A lo anterior se suma que cuando la segunda generación de la familia comienza a incorporarse a la dinámica de trabajo en la empresa, no se define claramente el nivel en el organigrama o los puestos a ocupar por experiencia, méritos o requisitos previamente establecidos, sino por otros factores como la edad, la posición en la familia o la recomendación al fundador. Incluso si el fundador es consciente de la necesidad de designar a un sucesor con anticipación y entrenarlo para darle a la empresa las capacidades de continuar compitiendo en el mercado, factores emocionales le impiden soltar el poder, pues lo percibe como perder importancia en la familia. En el 68% de las empresas encuestadas por KPMG (2019), los planes de sucesión son parciales y no se encuentran formalizados en tiempo, requisitos, ni comunicado al resto de la organización.
Para un plan de sucesión en una empresa familiar, los especialistas consideran que es importante incorporar miembros que no sean parte de la familia o la gestión, pues de esta forma aumentan las probabilidades de supervivencia en el largo plazo. Existen, además, otros beneficios, como señala KPMG (2019):
El financiamiento como factor de crecimiento en las empresas familiares
En ocasiones, la falta de formalidad en los registros y procesos en una empresa familiar genera obstáculos para que esta sea sujeto de crédito ante instituciones del sistema financiero mexicano, pues carecen de documentos que sean fuente y sustento suficiente para comprobar su antigüedad, permanencia, crecimiento y cumplimiento con compromisos, requisitos indispensables para que se les autoricen créditos y las empresas puedan potenciar proyectos de expansión que les permitan afrontar compromisos con otras organizaciones. Es por lo que Valda (2019) considera que la formalización, institucionalización y definición de estrategias de las pymes familiares constituyen eslabones necesarios para su crecimiento.
Las barreras de entrada al financiamiento para las pymes
El 76.8% de las pymes mexicanas no tienen acceso al financiamiento, debido, entre otras razones, a la falta de garantías de propiedad inmobiliaria que solicitan las instituciones financieras para mitigar el riesgo, a la falta de historial crediticio y a la informalidad en el registro de sus transacciones en los inicios de las empresas. Otras barreras son la calidad de la información financiera de las empresas, el aumento en sus costos de transacción y las altas tasas de interés derivadas de la falta de garantías otorgadas a las instituciones del Sistema Financiero Mexicano (SFM). El acceso a fuentes de financiamiento es uno de los factores de éxito de las empresas en general y constituyen una palanca de competitividad para las pymes y su inserción en mercados y cadenas de valor globales (Milo, 2022).
En opinión de Rivera y Marcial (2021), por los últimos diez años ha habido un aumento significativo en la cantidad de pequeñas y medianas empresas que han cerrado en México. El país experimenta un índice alto y preocupante de cierre de mipymes, ya que solo el 7% de las empresas que se establecen logran mantenerse en funcionamiento durante un período de tres años. Los investigadores atribuyen esta preocupante cifra a la falta de planificación financiera, lo cual tiene un impacto directo en la incapacidad de las empresas para crecer. Cuando el modelo de negocio está probado, el endeudamiento puede darle a la empresa entrada a nuevos mercados locales o regionales, y permite a la empresa no perder el control del negocio, si no desean compartir su empresa con socios. La profesionalización, tanto de la empresa como de las siguientes generaciones de la familia, es una característica indispensable para que la empresa subsista, trascienda y continúe creciendo para su propio beneficio, el de sus empleados y el de la sociedad en la que se encuentra. En este proceso, la ayuda de dinero externo es necesaria para fundamentar su crecimiento.
El diagnóstico del emprendimiento en México del Banco Mundial (World Bank, 2023) presenta al financiamiento en nuestro país como un obstáculo para el crecimiento en las empresas. La disponibilidad de crédito en el país para el sector privado, que es del 38.3% del PIB, se encuentra por debajo de los niveles en los que debiera estar, dado el ingreso per cápita de la población. Este diagnóstico reporta que solamente 1 de cada 10 microempresas, 1 de cada 4 pymes y menos de 1 de cada 3 empresas grandes, tienen acceso al financiamiento.
Estas restricciones existen tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta, ya que un porcentaje considerable de las empresas no están dispuestas a solicitar préstamos bancarios, y, por parte de los bancos, debido a la infraestructura crediticia, leyes débiles que garanticen el cobro de los créditos, así como grietas en el marco legal de insolvencia, se termina en una falta de promoción de crédito. El mercado de capital de riesgo ha crecido en los últimos años, pero está enfocado principalmente en el comercio electrónico y las empresas fintech que prometen retornos de capital más rápidos, lo que deja a muchos sectores con potencial crecimiento desprotegidos (World Bank, 2023).
Diagnóstico del Banco Mundial para el emprendimiento en México
A pesar de que el emprendimiento mexicano durante las últimas tres décadas se ha caracterizado por su falta de productividad y calidad en las empresas creadas, a raíz de la crisis por la pandemia del COVID-19 se han generado oportunidades en las cadenas de valor por su reconfiguración a nivel global. El Banco Mundial preparó un estudio (World Bank, 2023) resaltando los principales obstáculos que afectan a los ecosistemas de emprendimiento en México y la necesidad de políticas y programas que los ayuden a superar dichos obstáculos. Es necesario el mejoramiento de los pilares que conforman el ecosistema de emprendimiento en nuestro país para mejorar la productividad y aumentar el número y la calidad de los empleos ofrecidos. El resultado de dicho diagnóstico se muestra en la siguiente tabla resumida:
Figura 1. Obstáculos y mejoras al ecosistema de emprendimientos en México.
Fuente: World Bank. (2023). Mexico Entrepreneurship Ecosystem Diagnostic.
Recuperado de https://documents1.worldbank.org/curated/en/099051623222013781/pdf/P177889077ff4b0f80b42d01ccdb32cd07e.pdf
El estudio del Banco Mundial sobre emprendimiento en México se llevó a cabo en estados que perfilan tres zonas importantes del país: Nuevo León en el norte, Jalisco en el occidente y Chiapas en el sur. En opinión del reporte, el análisis del ecosistema del emprendimiento debe descansar en tres pilares fundamentales:
Las políticas gubernamentales de capacitación, apoyo y fomento a la pequeña empresa son necesarias especialmente en el sur del país, para alcanzar un crecimiento y profesionalización mayor y más rápido, creando oportunidades para atraer cadenas de valor globales que impulsen el crecimiento económico de la región. A pesar de que México se beneficia de un gran mercado doméstico y de una amplia red de acuerdos comerciales, siendo el más importante el que tienen firmado con Estados Unidos de Norteamérica y Canadá, estas ventajas no han sido completamente explotadas.
Mientras que México en sí mismo engloba un mercado de tamaño considerable, las distorsiones crean rigideces en el mercado doméstico, especialmente en el sector de los servicios. Con respecto a los mercados foráneos solo el 4.6% de las pymes participaron en cadenas globales de valor en el año 2018 y esas empresas tenían diez o más años de haber sido creadas. Para aprovechar de mejor manera los múltiples acuerdos comerciales, especialmente en el área de logística de suministro, se requieren mejoras importantes en productividad, ya que México ocupó el lugar 51 de 160 países en el Índice de desempeño en logística del año 2018. Como conclusión es necesario mejorar las habilidades de gestión, la innovación, productividad e integración con cadenas globales de valor (World Bank, 2023).
Ahora que conoces el perfil de las pymes y los principales retos a los que las empresas familiares se enfrentan, puedes comprenderlas mejor y colaborar más con ellas. En este tema exploraste los conceptos de gobierno corporativo, cultura organizacional y plan de sucesión y comprendiste por qué es difícil la supervivencia de una pyme familiar cuando alguno de estos elementos falta, además de que limitan las probabilidades de crecimiento en el mediano y largo plazo. Asimismo, aprendiste que las estadísticas indican que, cuando en una empresa pyme los principales puestos con poder de decisión se eligen bajo criterios claros y objetivos, sean miembros de la familia o no, las posibilidades de supervivencia aumentan.
Revisaste la importancia de un plan de sucesión, y ahora sabes que un gobierno corporativo consiste en formar un consejo de administración que trace una estrategia bien definida y que, una vez aprobada, comunique sus decisiones a toda la organización. Eres consciente de que la cultura organizacional es importante para asegurar que la ruta a seguir aprobada por el consejo sea conocida por todos, para con ello asegurar el crecimiento de las pymes familiares.
En este punto, que ya ubicas las dificultades que enfrentan en común las pymes para competir, como el acceso al financiamiento, la productividad, el acceso a apoyos para la capacitación de su capital humano y la situación global de las empresas familiares, puedes diseñar mejores propuestas de productos financieros que ayuden a que estas empresas se encuentren mejor preparadas para seguir creciendo.
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