No todos los clientes son buenos para la empresa

En la actualidad, las empresas buscan desesperadamente satisfacer a sus clientes, con la finalidad de obtener uno de los premios más grandes que se dan en los intercambios comerciales: la fidelidad a la marca.

Estos cambios en el enfoque de negocios se dieron con las corrientes de pensamiento que pusieron como una prioridad la creación de valor, y de manera específica el enfoque hacia el cliente, sin embargo, hay diversos aspectos en los que se debe profundizar para darle la importancia real; las personas con las que se realizan los intercambios comerciales de compra venta de mercancía o de servicios son un elemento vital para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, de ahí que la interacción que se tiene con los mismos, sea motivo de estudio, así como el fortalecer esos vínculos.

Para Camacho (2012), una premisa elemental en el mundo de los negocios señala que un negocio será rentable en la medida que los clientes lo sean; hay consideraciones esenciales que la alta gerencia debe hacer con respecto a ellos: ¿las empresas conocen la rentabilidad de sus clientes?, ¿de todos? Es por eso la importancia de conocer la aportación a la creación de valor por parte de cada uno, con la finalidad de determinar si se deben fortalecer los lazos comerciales, o en su caso, dejarlos ir por su poca aportación a la generación de valor de la empresa.

De acuerdo a los estudios realizados por Toma (2011), el análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos los ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a partir de sus características. Este análisis de rentabilidad ayuda a las empresas a determinar qué artículos vender, a quién, y a través de qué canales de distribución.

Al ofrecer una clara comprensión de las implicaciones de contar con un cliente que presenta determinadas características en los ingresos y costos de las diferentes decisiones comerciales, la empresa puede identificar su comportamiento, así como sus hábitos de consumo y repercutirlo con otros; por otra parte, en caso de no generar rendimientos, es posible que se le pida que tome en cuenta otras opciones comerciales, pues debe dejar de considerar a la organización como su proveedor.

Puede darse el caso de que exista una relación inversamente proporcional entre los clientes que más exigen, con la rentabilidad que generan, debido a que son aquellos que únicamente hacen compras de oportunidad, los que se acercan a la empresa cuando hay ofertas o rebajas, los que presentan quejas e inconformidades con los productos y que eventualmente cambiarán de proveedor cuando las condiciones del mercado se modifiquen.

Camacho (2012), señala que una vez completado el análisis de la rentabilidad de los clientes, hay otra serie de consideraciones a tener en cuenta, por ejemplo, el potencial de negocio a medio y largo plazo del cliente o el valor que supone para la empresa disponer de algunos clientes de referencia en el mercado.

Horngren Datar y Rajan (2012), presentan un caso, en el cual, el análisis de la rentabilidad de los clientes es un elemento fundamental para el desarrollo y consolidación de una empresa:

Cuidado de la tienda: Análisis de los clientes, Best Buy decide que no todos son bienvenidos

Como exdirector ejecutivo de Best Buy, Brad Anderson, tomó la decisión de implementar un enfoque, más bien, ortodoxo para las operaciones al menudeo: clasificar a sus 1.5 millones de clientes diarios en “ángeles” y “demonios”.

Los ángeles son los clientes que aumentan las utilidades, mediante la compra de televisiones de alta definición, aparatos electrónicos portátiles y reproductores de DVD lanzados en forma reciente, y que no esperan las reducciones de precio ni los remates. Los ángeles se ven favorecidos sobre los demonios, quienes compran los productos, solicitan descuentos, devuelven las compras y luego vuelven a comprar los productos con las rebajas propias de las mercancías devueltas.

Tales demonios, concentran su gasto en los “líderes en las pérdidas”, es decir, la mercancía con descuento que se ofrece para fomentar el tráfico en la tienda, pero después comercializan los bienes con una utilidad en sitios como eBay.com. Best Buy descubrió que sus clientes más rentables caían en cinco grupos distintos: hombres con ingresos superiores, madres suburbanas, propietarios de negocios pequeños, hombres de familias jóvenes y entusiastas por la tecnología.

Los entusiastas por la tecnología masculinos, a quienes se les conoce también como “Buzzes”, son los adoptantes iniciales que están interesados en la compra y la ostentación de los gadgets más recientes. Cada tienda analiza la demografía de su mercado local y, posteriormente, se enfoca en dos de esos grupos. Por ejemplo, en las tiendas populares con Buzzes, Best Buy establece áreas de videojuegos con sillas de piel y consolas de juegos conectadas a enormes televisores con pantalla de plasma.

Best Buy también empezó a trabajar para encontrar formas de disuadir a los clientes que hacen descender las utilidades, aunque no logró alejarlos de sus tiendas. En 2004, empezó a tomar medidas para detener sus prácticas más nocivas, exigiendo una cuota de reabastecimiento de 15% del precio de compra sobre la mercancía devuelta. Para desalentar a los clientes que devuelven los artículos con la intención de volver a comprarlos a un descuento de “caja abierta”, Best Buy empezó a revender los artículos devueltos a través de Internet y, por consiguiente, dicha mercancía no volvía a aparecer en la tienda donde se había comprado originalmente. Esta estrategia estimuló el crecimiento durante varios años en Best Buy y ayudó a la compañía a sobrevivir la recesión económica, mientras que Circuit City, su principal competidor, se fue a la quiebra.

No obstante, la estrategia de ángeles y demonios de Best Buy ahora debe enfrentar un competidor nuevo: Walmart. Con el enfoque de Walmart sobre los consumidores que buscan gangas austeras; Best Buy intenta igualar los precios de su nuevo competidor, mediante el aplacamiento de su fuerza de ventas, conocedora en tecnología, para ayudar a los clientes a navegar a través de una tecnología cada vez más compleja. Para determinar qué producto, cliente, programa o departamento es rentable, las organizaciones tienen que decidir cómo aplicar los costos. Best Buy analizó sus operaciones y eligió aplicar los costos hacia el servicio de sus clientes más rentables.

12.1 Decisiones de aplicación de los costos

Horngren, Datar y Rajan (2012), explican que los costos indirectos de un objeto de costo específico son aquellos que están relacionados de manera efectiva con él, estos costos están relacionados de manera directa con los costos generales que se asignan a los objetos de costo como productos, clientes y canales de distribución; los gerentes tienen diversos criterios de aplicación de los costos (tabla 1).

Tabla 1. Propósitos de la aplicación de costos

Fuente: Horngren, Ch., Datar, S., y Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson.

Una vez que los gerentes han acordado los propósitos de aplicación de los costos, los directivos deben decidir cómo se aplicarán los costos y cuáles serán los criterios para para orientar esas decisiones (tabla 2).

Tabla 2. Criterios para las decisiones de aplicación de los costos.

Fuente: Horngren, Ch., Datar, S. y Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson.

Horngren, Datar y Rajan (2012), mencionan que una de las metodologías que se utilizan para distribuir costos es la denominada ABC (Activity Based Cost, por sus siglas en inglés), la cual se define como la asignación de la producción, basando las actividades realizadas en su proceso productivo. El método es diseñado para las empresas de manufactura; asimismo, gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo, su aplicación se extiende a las empresas de servicios.

López (2005), señala que su objetivo es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integración del costo de los productos o servicios, busca la igualación de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costeo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo un enfoque innovador. Su metodología se basa en el tratamiento que se les da a los gastos indirectos de producción (GIP), no fácilmente identificables y su asignación en cada elemento del costo. Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo; ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algún momento determinado, estos costos indirectos pueden ser modificados, por lo tanto, relevantes para la toma de decisiones.

Horngren, Datar y Rajan (2012), señalan que los gastos indirectos son asignados de acuerdo a las actividades que se realizan para efectuar el proceso productivo, también reciben el nombre de transacciones, para lo cual se utilizan los conductores de costos (cost drivers), los cuales son medidas del número de transacciones, involucradas en una actividad en particular.

Los productos de bajo volumen, usualmente causan más transacciones por unidad de producción que los productos de alto volumen; de igual manera, los procesos de manufactura altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples. Entonces, si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones basadas en volumen asignarán demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad.

Anteriormente, en la mayoría de los centros de costos, el único factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores con base en las horas máquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente específico.

López (2005), explica que el costo ABC utiliza tanto la asignación (cost drivers) basada en unidades como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el costo de los productos. Para establecer este método en una empresa, deben seguir los siguientes pasos:

Haz clic para revisar más información.

En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias. A continuación, se presenta un ejemplo de la distribución de costos utilizando el método ABC.

Una empresa financiera, dedicada al crédito al consumo, cuenta con tres divisiones que generan ingresos y originan costos conforme a:

De acuerdo con dicha información, se pide recomendar las bases que se deberán usar para aplicar los costos indirectos fijos a las tres divisiones.

A continuación, se presentan datos adicionales que pueden ser utilizados como criterio de distribución de los gastos indirectos:

Se distribuyen los gastos indirectos de acuerdo al criterio más adecuado, que en este caso es el área disponible.

Se elabora el estado de resultados, con los gastos indirectos distribuidos por división.

Si bien, la entidad financiera está generando utilidades, al efectuar el análisis por división, distribuyendo los gastos indirectos de acuerdo a la superficie, la unidad estratégica que está generando los mayores beneficios es Bajío, mientras que la división Norte está generando pérdidas, por lo que los administradores deben considerar replantear el desempeño de esta división, realizar labores de reingeniería y comenzar a obtener resultados positivos o eventualmente, cerrar dicha división y resignar los recursos a las otras dos divisiones.

12.2 Análisis de rentabilidad de los clientes

Horngren, Datar y Rajan (2012), definen el análisis de rentabilidad de los clientes como la descripción informativa y la evaluación de los ingresos que se hayan obtenido de los clientes, así como los costos en que se haya incluido para obtener tales ingresos.

Camacho (2012), asevera que con cierta periodicidad, es conveniente analizar cuál es la rentabilidad real de los clientes, la cual se compone de muchos factores o niveles:

• El más obvio: el margen bruto que genera dicho cliente sobre los productos o servicios que se le vende.
• Adicionalmente, hay que tener en cuenta otros costos, por ejemplo, financieros (según la forma de pago acordada con el cliente), de logística, así como abastecimiento, transporte y seguros, de acuerdo a las condiciones pactadas con el cliente.

También se debe considerar los costos de la garantía, mantenimiento o de las posibles incidencias que puedan surgir, que en muchos casos no se consideran en la forma adecuada; eventualmente, muchos de estos costos no se contabilizan de forma individual por cliente, sino más bien para líneas de producto o servicio; en todo caso, es conveniente hacer la asignación respectiva cuando el monto de estos pueda ser importante.

Por su parte, Toma (2011), señala que el análisis de rentabilidad de clientes actual genera información interna de la compañía, que asiste a la alta gerencia en decisiones relativas a:

• Reducción de gastos.
• Presupuesto y desempeño administrativo.
• Gestión del ciclo y precio de los productos.
• Permite realizar escenarios (¿Qué pasa si…?) con mayor precisión, en el caso del desempeño de la rentabilidad en 5 años si se contara con la tasa y mezcla actual de captación y fuga de clientes.

Según Camacho (2012), con esta información se está en condiciones de clasificar a los clientes, según el análisis conocido como ABC. Los clientes de tipo A generan entre el 60% - 70% de los ingresos, pero suelen ser poco numerosos. Los clientes de tipo B aportan entre el 20% - 30% de los ingresos y los clientes de tipo C suponen tan sólo el 5% - 10% de los ingresos; sin embargo observan una característica muy importante, generalmente suelen ser los más numerosos, es decir, del mismo modo que ocurre en una casa o en una oficina con los papeles y archivos, la empresa termina “almacenando” clientes que realmente no son rentables para el negocio, por lo cual conviene revisar periódicamente este segmento y en su caso, eliminarlos.

Una manera de hacer esto, es enfocarse en la comprensión de la rentabilidad del cliente. Aunque hay muchas teorías acerca de dicha rentabilidad, tales como la regla 80/20 (80 por ciento de tus ganancias provienen del 20 por ciento de tus clientes), hay pocos métodos establecidos para el cálculo de la rentabilidad del cliente. A continuación, se presenta un proceso estándar para efectuar esta medición:

• Elegir una medida de rentabilidad, la cual depende del producto o servicio vendido; las medidas comunes de la rentabilidad del cliente son la cuota de mercado, la cuota de la cuenta, los pesos vendidos, la satisfacción e incluso la retención. En el caso de que se desee calcular la rentabilidad del cliente basada en las ventas, una buena medida es el porcentaje de clientes de las ventas totales.
• Sumar las ventas totales de la organización durante un periodo determinado.
• Obtener una lista de todos los clientes ordenados por ventas en pesos.
• Agregar todos los costos (costos de los bienes vendidos y los gastos de operación) para el año y dividirlos entre el número de clientes que se tenga.
• Dividir las ventas por cliente por las ventas totales de la contribución de cada cliente para el crecimiento de los ingresos.

Considera el caso de una compañía que comercializa cápsulas de café al mayoreo y al menudeo para algunos clientes pequeños.

A continuación, se muestran los datos relacionados con los ingresos, costos y los gastos indirectos:

Se calcula el monto de los ingresos:

Se determina el porcentaje de rentabilidad por cliente, elaborando el estado de resultados:

Conclusiones

La relación entre el volumen de ventas con la rentabilidad del cliente no es lineal, debido a la estructura de costos. Así entre los hombres, a pesar de que los adultos consumen más, los gastos indirectos son mayores en proporción, arrojando un margen de 14%. Para las mujeres, también las adultas consumen mayor cantidad, pero los gastos indirectos son el doble de los millennials, generando un margen negativo, lo que las convierte en clientes “demonios”.

12.3 Perfil de rentabilidad de los clientes

James (s.f.), señala que muchas empresas han experimentado un crecimiento de ingresos, sin beneficios. Cuando se está en el negocio de las ventas o se genera un beneficio por la venta de bienes y servicios, es tan importante centrarse en las utilidades a obtener como en el crecimiento de los ingresos.

En la práctica del análisis de clientes, por lo menos el 60% de las compañías, según Fortune 500 en los Estados Unidos, ha encontrado un patrón muy revelador y sorprendente en este análisis al cliente, que revela la verdad en una compañía tras otra. El patrón es el siguiente: El 80% de todos los beneficios de su empresa provienen del 20% de su base de clientes.

Jeffes (2013), menciona que de acuerdo a un estudio de uno de los principales bancos de Estados Unidos, se muestra que un 20% de sus clientes son responsables de un 82% de su rentabilidad con un total del 47% de los clientes que son realmente rentables y del resto que no valen la pena tener como tales, porque al banco le cuesta cada transacción realizada por ellos más de lo que vale, de hecho, cada interacción con el cliente, en realidad, lleva al banco más lejos de la rentabilidad.

Horngren y colaboradores (2012) señalan que el obtener información clave con respecto a las características de los clientes, permite distribuir los recursos entre los mejores. Utilizando un proceso estándar de toma de decisiones, los gerentes usan estos análisis para una mejor administración de sus clientes.

A continuación se muestra el procedimiento en forma detallada:

Jeffes (2013), concluye que a través del análisis de clientes se encontrará que no todos se desempeñan en los mismos términos de rentabilidad, de acuerdo a lo establecido en la regla 80/20, asimismo, señala que no tiene ningún sentido tratar a todos los clientes de la misma forma. Por lo tanto, a través de un robusto programa de información sobre ellos, la compañía será capaz de aprovechar estos conocimientos y desarrollar una lealtad sofisticada, así como personalizada, con un programa de retención, para lograr lo siguiente:

1. Mantener a los clientes más rentables y que quieran seguir siendo leales.
2. Impedir que los competidores roben a los clientes más altos en rentabilidad, aquellos que equivalen al 20%.
3. Desarrollar programas para disminuir los gastos cuando se trata de sus clientes menos rentables, ayudándoles a descubrir a los competidores de menor costo, que ofrecen servicios más limitados, los que equivalen al otro 80%.

Supón que la compañía distribuidora de artículos para el hogar presenta la siguiente asignación de clientes, ingresos y utilidades:

Se elabora un perfil de rentabilidad por el cliente, utilizando como criterio de jerarquización, las utilidades en operación obtenidas; adicionalmente, el criterio es la rentabilidad que presenta cada cliente, y por último, se presenta un acumulado de todos los ingresos y su aportación al portafolio de los clientes.

De acuerdo a la información presentada, se puede concluir que los tres principales clientes generan el 85% de las utilidades; adicionalmente, se puede ver que a pesar de que el cliente “B” es el que presenta mayor utilidad, el cliente “C” aporta más del doble de la utilidad en operación a nivel cliente, que el producto “B”. Por su parte, las relaciones con los clientes G, H e I deben replantearse, debido a que dan como resultado pérdidas en operación, por lo cual se debe investigar la razón por la que se está teniendo un rendimiento negativo al venderles a los tres.

La solución puede ser cambios en las políticas de ventas, pero debe cuidarse que sólo afecten el comportamiento de los clientes no rentables. En adición, deben relacionarse los clientes entre sí, dado que puede ser que los clientes G, H o I sean acompañantes de alguno de los más rentables, por lo que ahuyentarlos puede afectar las preferencias del cliente rentable.   

Los gerentes requieren de información oportuna y confiable para tomar decisiones. En el caso de la rentabilidad de los clientes,  poderla determinar adecuadamente, da los elementos necesarios para decidir en qué enfocar los esfuerzos estratégicos.

Para tener una cartera sana de clientes se debe determinar cuál es la aportación de los mismos a la generación de valor para la empresa, para ello, se deben establecer los propósitos de la aplicación de los costos, de acuerdo a esto, se deben usar los de causa y efecto, así como los beneficios recibidos. Adicionalmente, se deben usar los de equidad y la capacidad para absorber.

Para efectos de rentabilidad, los ingresos pueden ser diferentes, debido a la cantidad comprada o los descuentos realizados al precio de lista para su venta. Es común que los costos cambien cuando se establecen diferentes condiciones, de acuerdo a las características del cliente y a sus necesidades.

Los mandos directivos deben estar conscientes de la importancia de algunos clientes, por lo cual deben gastar tiempo y recursos para su mantenimiento, así como consolidación con aquellos que generen una mayor rentabilidad para la empresa. Se debe hacer notar que estos perfiles, con frecuencia, muestran que una cantidad muy baja de los clientes contribuyen en mayor proporción a la utilidad en operación.

¿Alguna vez has realizado un análisis sobre la base de tus clientes para determinar quiénes son los mayores clientes de repetición y cuáles son los más valiosos y rentables?
¿Cómo ayudan los perfiles de rentabilidad de los clientes a los gerentes?
¿Consideras que la rentabilidad de los clientes puede ser un indicador de desempeño de los ejecutivos de ventas?

Haz clic en cada pregunta para conocer su respuesta.

Essence es una firma dedicada al diseño y elaboración de muebles por Internet con tres líneas de productos: mesas, sillas y libreros; cada división se maneja de forma separada en la parte administrativa y de evaluación. En las oficinas administrativas se concentran los gastos de todas las divisiones y el proceso que realiza la empresa para la distribución de los gastos indirectos, es asignarlos por igual. La gerencia ha realizado investigaciones con respecto al costeo basado en actividades, proponiendo el uso de diferentes bases de aplicación para los distintos gastos indirectos de acuerdo a ciertos criterios.

La utilidad bruta se calculó por cada una de las divisiones de la siguiente manera:

Adicionalmente se muestran los datos relacionados con los criterios para la asignación de costos:

La gerencia busca evaluar ambos procedimientos, por lo que desea hacer un comparativo entre el método actual y el propuesto. Con esto se busca determinar las diferencias de rentabilidad para cada división, generada por el método respectivo, y para ello se elabora el estado de resultados (en primera instancia para la distribución de los gastos indirectos):

Se calcula la distribución de los gastos indirectos, utilizando los criterios de distribución especificados:

¿Cuál gerente consideras que sugirió este nuevo enfoque? Explica brevemente.
¿Cuál es la metodología más adecuada?

• Brealey, R., y Myers, S. (2015). Principios de Finanzas Corporativas (11a ed.) México: McGraw Hill.
  
  
• Best Buy. (2016). Acerca de Best Buy. Recuperado de http://www.bestbuy.com.mx/acerca-best-buy/


• Camacho, J. (2012). Análisis de rentabilidad de los clientes. Recuperado de http://www.evalupyme.com/frontend/evalupyme/28-SEP-2012---ANALISIS-DE-RENTABILIDAD-DE-LOS-CLIENTES-vn2853-vst386
  
  
• Horngren, Ch., Datar, S., y Rajan, M. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson.
  
  
• James, B. (s.f.). Cómo calcular la rentabilidad de un cliente (Traductor Ross, C.). Recuperado de http://www.ehowenespanol.com/calcular-rentabilidad-cliente-como_52679/
  
  
• Jeffes, S. (2013). La Regla 80-20 Sobre La Rentabilidad Del Cliente. Recuperado de http://www.benchmarkemail.com/es/blogs/detail/la-regla-80-20-sobre-la-rentabilidad-del-cliente
  
  
• López, M. (2005). Costo basado en actividades ABC para toma de decisiones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/costo-basado-actividades-abc-toma-decisiones/
  
  
• Toma, J. (2011). La Gestión de la Rentabilidad de los Clientes. Recuperado de http://www.cognus.biz/la-gestion-de-la-rentabilidad-de-los-clientes/