10.1 Colaboración en la cadena de suministros

Existe una descoordinación de las cadenas de suministro debido a la falta de comunicación entre los distintos agentes (fabricante, distribuidor, mayorista, minorista). Este hecho provoca que se acumulen los inventarios a lo largo de la cadena y que, a su vez, en determinados momentos no se satisfaga la demanda debido a que sean insuficientes en determinado momento. Además, las cantidades demandadas en los pedidos aumentan considerablemente entre cada uno de los agentes de la cadena de suministro.

Dicho efecto de acumulación de inventarios e incremento de la cantidad demandada en cada pedido entre los distintos agentes se le denomina efecto látigo o bullwhip effect y se define como la ampliación de los pedidos entre los miembros de la cadena de suministro y, en consecuencia, el aumento de inventario, reflejo del aumento de la incertidumbre conforme más se aleja del consumidor final.

El efecto látigo se ve reflejado en la figura 1; en resumen, puede entenderse como la distorsión de la demanda transmitida entre las empresas que pertenecen a la cadena de suministro y que aumenta en la medida en que se aleja del mercado. Es el resultado de la suma de tres efectos diferentes: el movimiento oscilatorio de la demanda, cuyas fluctuaciones nada tienen que ver con las del mercado, lo que da lugar a una planificación inadecuada; un efecto de amplificación que induce falsas expectativas entre los agentes y un retraso temporal en la información recibida. Entre las causas más significativas que provocan este efecto se encuentran, de acuerdo a Chopra (2008):

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Imagen obtenida de https://www.kbmanage.com/concept/bullwhip-effect
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Las principales ineficiencias derivadas del efecto látigo incluyen:

• Flujo de información deficiente, puesto que las empresas de la cadena mantienen una relación estrictamente comercial
• Flujo de materiales determinado completamente por el proveedor
• Poca flexibilidad y capacidad de reacción de la cadena de suministro
• Largos tiempos de entrega de las materias primas
• Falta de coordinación y comunicación entre los diferentes miembros de la cadena
• Faltantes de inventario y retrasos en las entregas de los pedidos a los clientes con sus correspondientes costos asociados
• Producción y planes de entrega no planificados
• Mal servicio al cliente

10.2 Solución al efecto látigo

Una solución para reducir las consecuencias del efecto látigo es el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) puesto que soluciona de manera visible los efectos de la falta de comunicación y de colaboración entre las empresas de la cadena de suministro.  La solución propuesta para este problema está basada en una previsión de la demanda colaborativa, es decir, el fabricante comparte sus pronósticos, en este caso con cada uno de sus proveedores de primer nivel (véase la figura 2).

Para poder llevar a cabo esta solución, todas las empresas de la cadena de suministro deberán conocer la demanda del consumidor. Los pronósticos nunca son perfectos, pero son valiosos para prepararse para afrontar la demanda actual y ayudan a una organización a predecir y planificar las actividades de su cadena de suministro. Existen diversas prácticas que han dado buen resultado a la hora de intentar eliminar o al menos disminuir el efecto látigo, por ejemplo:

El pronóstico de la demanda es crucial para cualquier proveedor, fabricante o distribuidor pues determina las cantidades a comprar o producir para luego enviar. También es necesario en el proceso de operaciones básicas, desde el suministro de materias primas hasta que el producto llega al consumidor final. La mayoría de las empresas no pueden esperar a que la demanda llegue para luego reaccionar; es necesario anticiparse a la demanda futura de forma que puedan responder inmediatamente ante los pedidos de los clientes.

Un pronóstico afinado de la demanda es un componente vital de una cadena de suministro eficiente y efectiva. Los pronósticos imprecisos dan lugar a resultados indeseables. Para lograr que sean confiables y que realmente contribuyan al desarrollo de las actividades de una empresa, es necesaria la colaboración de las áreas operativas que la conforman para determinarlos en base a datos confiables y certeros.

Si el enfoque está en los pronósticos del fabricante, una vez que las haya realizado los compartirá con uno de sus proveedores de materias, siendo éste un punto básico para la reducción del efecto látigo. El motivo de elegir esta alternativa como solución es que muchas empresas compiten mejor si colaboran, cooperan y tienen una visión de conjunto en lugar de competir como organismos individuales, sobre todo en un mercado globalizado, dinámico y en cambio constante.

En definitiva, para aprovechar totalmente las ventajas de la optimización de los procesos internos, las empresas deben mantener una comunicación eficiente y adecuada dentro de la empresa y con sus socios comerciales. Si se mantiene un intercambio fluido de información con los socios la planificación será más eficiente y mejorará la capacidad de responder rápidamente a cambios inesperados. Un intercambio fluido de información actualizada permite tomar decisiones conjuntamente y ayuda a aumentar la flexibilidad y a aprovechar las oportunidades. Este ejemplo se ve más claro si se piensa en la subcontratación de algún recurso, de este modo la empresa dedica su actividad a lo que realmente sabe hacer, pero debe mantener necesariamente una colaboración muy estrecha con su proveedor, que en este caso es el encargado de realizar la parte subcontratada. Así se obtiene una visión de “divide y vencerás”, puesto que cada uno se dedica a lo que realmente sabe hacer; y de “la unión hace la fuerza” ya que la colaboración se da con la finalidad de tener una visión conjunta de la cadena.

10.3 Planeación agregada

Para que cualquier compañía sea exitosa, tanto su estrategia de cadena de suministro como su estrategia competitiva deben sincronizarse. La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus competidores, el grupo de necesidades del cliente que busca satisfacer con sus productos y servicios. Por lo tanto, la estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtención de las materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la empresa, la fabricación del producto u operación para proporcionar el servicio y la distribución del producto al cliente. Es práctica común que lo anterior se junte con cualquier servicio de seguimiento y una especificación que indique si estos procesos se llevarán a cabo de manera interna o se subcontratarán.

El ajuste estratégico significa que ambas estrategias deben tener alineadas a las metas de la empresa. Se refiere a la congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que desea construir. Una herramienta que facilita la alineación operativa y en el tiempo de objetivos externos de servicio con objetivos de operación es la planeación agregada.

La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo, con regularidad hasta 12 meses en el futuro. El término agregada implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción o cuando mucho algunas cuantas categorías de productos agregados. El objetivo de la planeación agregada es establecer niveles generales de producción en el corto y mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta. Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto al tiempo extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeación agregada determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos; bajo el supuesto que las instalaciones son fijas y que no se pueden ni ampliar ni reducir.

Puede buscar influir tanto en la demanda como en la oferta. Si éste es el caso, pueden utilizarse variables como el precio, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda, entonces mercadotecnia y operaciones participarán a fondo. La planeación agregada, en sentido general, tiene las siguientes características:

Esta planeación se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucra, por ejemplo, la elaboración de presupuestos, los recursos humanos y la comercialización. La relación con el primero es especialmente fuerte. La mayor parte de los presupuestos se basan en suposiciones respecto a la producción agregada, los niveles de personal, los niveles de inventario, los niveles de compra y así sucesivamente. Un plan agregado debe ser el fundamento del desarrollo de un presupuesto inicial y de la revisión del presupuesto como lo exija la situación. La planeación del personal, o de los recursos humanos, también recibe una fuerte influencia de la planeación agregada porque ésta provoca contrataciones, despidos y decisiones respecto a los tiempos extra. En las industrias de servicio, donde el inventario no es un factor, la planeación agregada es prácticamente un sinónimo de la elaboración de presupuestos y de la planeación personal.

Ha crecido el interés en la administración eficiente de la cadena de suministro y la coordinación de los diversos actores se ha reconocido como una de las actividades principales. La coordinación se ha estudiado desde muy distintos puntos de vista; según Thomas y Griffin (1996), puede llevarse a cabo en la en la cadena de suministro en los niveles de decisión estratégico y táctico. En el ámbito estratégico se incluye la decisión de abrir o cerrar plantas o centros de distribución; asignar equipo a instalaciones de producción; selección de la actividad a ser cedida a terceros (outsourcing); asignar la fabricación de un producto a una planta; diseñar conjuntamente un determinado producto; entre otras. A nivel operacional se refiere a la coordinación proveedor-cliente; la coordinación producción-distribución; la coordinación inventarios-distribución (multieslabones, multietapas, diferentes topologías, problemas de ruteo e inventario).

La coordinación de la cadena de suministros mejora si todas las etapas de la misma emprenden acciones que en conjunto mejoran las utilidades totales de la cadena de suministros. Por lo tanto, la coordinación requiere que cada etapa de la cadena tome en cuenta el impacto que sus decisiones causan en las otras etapas. En los últimos años, ha crecido el interés en la administración eficiente de la cadena de suministro, y la coordinación de los diversos actores ha sido reconocida como una de las actividades principales. En particular, y con el propósito de optimizar los recursos, la coordinación cliente-proveedor puede lograrse aplicando diversas estrategias enfocadas a combinar las funciones logísticas más relevantes. Por su parte, la coordinación de la gestión de inventarios y el transporte es de vital importancia para reducir los costos logísticos y mejorar el nivel de servicio.

Revisa a continuación el Checkpoint: