La creciente complejidad de la oferta de productos, las tácticas de mercadotecnia y los ciclos de vida de los productos, cada vez más cortos, hacen necesario contar con mayor precisión y flexibilidad para determinar la demanda de producto terminado. La gestión de la demanda se inicia con una predicción básica de la misma para luego incorporar factores como el ciclo de vida del producto, cambios en los canales de distribución, precios y tácticas promocionales y las variaciones en la mezcla de productos.

Por lo tanto, la esencia de la gestión de la demanda radica en fomentar la habilidad de la cadena de suministros para colaborar en actividades relacionadas con la administración del flujo de producto, servicios, información y capital. Un sistema robusto de administración de la demanda tiene el propósito de proporcionar dichas capacidades.

El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes de modo que se facilite el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega puntual de los productos.

La demanda tiene dos clasificaciones básicas:

• Demanda dependiente: es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende mil bicicletas necesitará dos mil ruedas. Este tipo de demanda no requiere de pronóstico alguno, simplemente de una tabulación.
• Demanda independiente: se trata de una demanda que no se deriva directamente de la venta de otros productos, es decir, las bicicletas que pueda vender la empresa responden a cierta demanda.   

Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente pues solo tiene que satisfacerla aun cuando se tenga que comprar el producto o servicio en lugar de producirlo internamente. Sin embargo, ocurre lo contrario respecto de la demanda independiente. Por ejemplo:

Para administrar la demanda, sea dependiente o independiente, se necesita de una gran coordinación entre las empresas de la cadena de suministros. La demanda tiene origen interno y externo, surge del marketing por las ventas de productos, de servicios prestados por la reparación de partes sobre ventas previas, de los almacenes de las fábricas para resurtir mercancía o de producción para suministrar artículos. Por lo tanto, es de vital importancia que las empresas puedan abordar esquemas de pronósticos para la gestión eficiente de la demanda.

En la práctica, con frecuencia la demanda y las ventas no siempre son iguales. Cuando la primera no está limitada por la capacidad de la planta o por otras políticas administrativas, el pronóstico de la demanda será el mismo que el de ventas. De otra manera las ventas se encontrarán por debajo de la demanda real de los clientes. También se debe aclarar la diferencia entre pronóstico y planeación. El primero trata de lo que se piensa que sucederá en el futuro mientras que la planeación se refiere a lo que pensamos deberá suceder. Por lo tanto, mediante la planeación se intenta conscientemente modificar los acontecimientos futuros, mientras que el pronóstico solamente se utiliza para predecirlos.

El pronóstico constituye un factor importante para varios tipos de control y planeación de una empresa. Por ejemplo:

• El área de ventas usa los pronósticos para planear productos, promociones y fijar precios. 
• Finanzas los utiliza para la planeación financiera y producción y operaciones usan el pronóstico para realizar el diseño del proceso, la planeación de la capacidad y la determinación del nivel de inventario como insumo.  
• Ingeniería o diseño utiliza los pronósticos para el diseño de procesos para decidir sobre el tipo de proceso y el grado de automatización a utilizar. 

Los pronósticos también se utilizan para fines de comercialización entre los que están la planeación de ventas, la introducción de nuevos productos, el diseño de programas de comercialización, las decisiones sobre la fijación de precios, la publicidad y planeación de la distribución. No se limita a un aspecto de comercialización; más bien, afecta a todas las decisiones de la función de ventas.  En ocasiones su responsabilidad se asigna a ventas o a un equipo interfuncional en el que participa junto con personal de operaciones y finanzas. También están involucradas las funciones de finanzas, contabilidad y recursos humanos. Incluso en tareas rutinarias, como elaborar un presupuesto o para calcular los costos de operación se necesita el pronóstico de ventas; por su parte, recursos humanos necesita un pronóstico para anticiparse a las decisiones de contratación y a los presupuestos del personal.

La selección de una técnica apropiada para pronosticar la demanda depende principalmente del patrón mismo de demanda; existen tres tipos principales:

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Los métodos de pronóstico se clasifican de la siguiente manera:

• Cualitativos. Son principalmente subjetivos y se apoyan en el juicio humano. Son apropiados sobre todo cuando la información histórica no está disponible o existen muy pocos datos. También cuando los expertos cuentan con resultados de investigación del mercado que pueden afectar el pronóstico.

• Series de tiempo. Utilizan la demanda histórica para hacer pronósticos. Se basan en la suposición de que la historia de la demanda pasada es un buen indicador de la demanda futura.

• Causal. Suponen que el pronóstico de la demanda está altamente correlacionado con ciertos factores en el ambiente, como el estado de la economía o las tasas de interés. Los métodos causales encuentran esta correlación recurren a estimados de estos factores los mismos para pronosticar la demanda futura.

• Simulación. Imitan las elecciones del cliente que dan origen a la demanda para llegar a un pronóstico. Al emplear la simulación, la compañía puede combinar los métodos de series de tiempo y causales para responder muchas preguntas diferentes.

Los métodos cualitativos de pronóstico se fundamentan en juicios generales; no utilizan modelos específicos. De esta manera, distintas personas pueden utilizar el método cualitativo y llegar a conclusiones muy diferentes. Sin embargo, los métodos cualitativos son útiles cuando faltan datos o cuando los anteriores no son buenos predictores del futuro. En estos casos el tomador de decisiones puede utilizar la mejor información disponible con un enfoque cualitativo para obtener un pronóstico. Existen dos tipos de métodos cuantitativos de pronósticos: las series de tiempo y el pronóstico causal. Utilizan un modelo subyacente para llegar a una conclusión. La suposición básica en todos los casos es que los datos anteriores y los patrones de los mismos son predictores confiables de la demanda futura.

Para que las empresas de la cadena de suministros puedan determinar la cantidad de inventario y de materia prima necesarios para sus operaciones, es necesario contar con información sobre la demanda de sus clientes. Sin embargo, la inexactitud que regularmente se observa en la demanda de un producto crea la necesidad de mantener un inventario de seguridad para cubrir demandas no planificadas y que pueden ser mayores a lo esperado. Mientras mayor sea la imprecisión en la demanda real y mayor sea el retraso en la reposición, mayor será el nivel de inventario de seguridad requerido. 

Para algunas empresas las estimaciones de la demanda se basan en los requerimientos en firme del cliente, para muchas otras la información de la demanda está incompleta. Si se subestima la demanda se pueden originar faltantes de stock, mientras que si se sobreestima habrá un exceso. Las personas responsables de la gestión del inventario y los niveles de servicio tienen una importante responsabilidad en el manejo de los pronósticos de la demanda.

Se describieron algunos retos para la gestión de la demanda en la cadena de suministros y se describe cómo encaja el inventario en la estrategia operativa de la misma.  Se presentan algunos métodos de pronósticos de la demanda en relación a su aplicación en la gestión estratégica de inventarios. Igualmente, se abordan algunas acciones relevantes para reducir la incertidumbre del tiempo de entrega y en consecuencia los niveles de inventario.

Revisa a continuación el Checkpoint: