9.1 El propósito de un plan de ventas y operaciones
El plan de ventas y operaciones es útil porque se centra en un plan de acción general consecuente con las metas y objetivos estratégicos de la empresa, sin entrar en demasiados detalles operativos. Permite, por ejemplo, que los directivos de una empresa puedan saber si podrán cumplir sus metas presupuestarias sin tener que programar cada uno de los empleados y productos de la compañía de forma individual.
Aunque fuera posible elaborarlo con tanto detalle, el tiempo y el esfuerzo necesarios lo encarecerían. Por esta razón, los planes de producción y las necesidades de mano de obra se preparan a partir del agrupamiento de servicios, productos, unidades de mano de obra y unidades de tiempo. Por ejemplo, un fabricante de bicicletas que produce 12 modelos diferentes podría organizarlos en dos grupos, las de montaña y las de carreras, para efectos de preparación del plan de ventas y operaciones. También podría tomar en consideración el personal necesario en términos de las unidades de mano de obra que se requieren por mes. En general, las compañías realizan la agregación de productos o servicios con base en tres dimensiones: familia de productos o servicios, mano de obra y tiempo.
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Se denomina familia de productos a un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos similares de demanda, procesamiento, mano de obra y materiales. En algunas ocasiones, también se asocian con agrupaciones de mercado o con procesos específicos. Una empresa puede agregar sus servicios o productos en un conjunto de familias relativamente amplias, evitando entrar en demasiados detalles en alguna etapa del proceso de planificación. El fabricante de bicicletas que ha agregado todos sus productos en dos familias es un buen ejemplo. En este proceso deben usarse parámetros comunes y pertinentes como el número de clientes, capital, horas hombre o unidades de inventario para diseñar los planes de ventas y operaciones de cada familia de productos.
Las compañías pueden agrupar la mano de obra en diversas formas dependiendo de la flexibilidad de su fuerza laboral. Por ejemplo, si los trabajadores de la fábrica de bicicletas están capacitados para trabajar tanto en la producción de bicicletas de montaña como en la de bicicletas de carreras, la administración puede considerar que, para propósitos de planificación, su fuerza de trabajo es un sólo grupo agregado, aun cuando las habilidades individuales de los trabajadores sean diferentes. En otro caso, la gerencia podrá agrupar los empleados de acuerdo a las familias de productos, dividiendo la fuerza laboral en subgrupos y asignándolos a un grupo diferente a la fabricación de cada una.
El horizonte de tiempo que abarca un plan de ventas y operaciones típicamente es de un año, aunque puede variar en diferentes situaciones. Para evitar los gastos y el efecto negativo de los cambios frecuentes en las tasas de producción y la fuerza laboral, generalmente se realizan ajustes mensuales o trimestrales. En otras palabras, la compañía también puede considerar el tiempo en forma agregada meses, trimestres, semestres o temporadas y no necesariamente en días u horas. Algunas empresas usan periodos mensuales para la porción más próxima del horizonte de planeación y trimestrales para la porción restante.
En la práctica, los periodos de planeación reflejan un equilibrio entre las necesidades de tener primero, un número limitado de puntos de decisión a fin de reducir la complejidad de la planeación y segundo, flexibilidad para ajustar las tasas de producción y los niveles de mano de obra cuando los pronósticos de demanda muestran variaciones estacionales. El fabricante de bicicletas, por ejemplo, puede seleccionar periodos mensuales de planeación para implementar oportunamente los ajustes necesarios en sus niveles de inventario sin provocar cambios excesivamente perturbadores para la mano de obra.
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Para las empresas de manufactura de una cadena de valor, la alta dirección establece los objetivos estratégicos de la empresa por lo menos para el año siguiente. Éste proporciona el marco general de operación, pronósticos y administración de las restricciones de capacidad.
En el plan de ventas y operaciones se especifican las tasas de producción de las diferentes familias de productos, los niveles de inventario y los niveles requeridos de mano de obra. El siguiente nivel hacia abajo es la planificación de los productos dentro de cada familia, los materiales necesarios y los niveles de mano de obra.
El plan maestro de producción especifica las fechas y cantidades de producción que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos. A continuación, el proceso de planeación del requerimiento de materiales genera los planes para la compra de materiales y para la fabricación de productos. Como resultado de esto se indica qué, cuánto y cuándo ordenar para cada producto de la familia de productos. Así, el plan de ventas y operaciones desempeña un papel clave para traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones para el proceso de manufactura.
9.2 Preparación de un plan de ventas y operaciones
La preparación de un plan de ventas y operaciones implica tomar decisiones estratégicas para lo cual será necesario conocer los requerimientos de información y los objetivos operativos de la empresa.
- Requerimientos de información: así como se necesita consenso para pronosticar la demanda, también se requiere llegar a un consenso entre los departamentos de la empresa cuando se toman decisiones referentes a la oferta. Se espera definir la información necesaria para crear un plan que funcione bien para todos.
Los requerimientos incluyen: el plan anual de negocios de la empresa, la estrategia de operaciones, las restricciones de capacidad y los pronósticos de la demanda. Toda esta información debe tomarse en cuenta para garantizar que el plan sea no sólo bueno, sino realizable. Esta coordinación ayuda a sincronizar el flujo de servicios, materiales e información a través de la cadena de suministros para balancear mejor la oferta y la demanda de los clientes.
- Objetivos: las diversas áreas funcionales de una empresa que aportan información para el plan de ventas y operaciones típicamente tienen objetivos diferentes relacionados con el uso de los recursos de la organización. Con frecuencia durante la preparación de un plan (Chase, 2005):
- Minimizar costos y maximizar las utilidades. Si el plan no afecta la demanda del cliente, al minimizar los costos también se maximizan las utilidades.
- Maximizar el servicio al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales puede resultar en la necesidad de recursos adicionales de personal, capacidad de máquinas o inventario.
- Minimizar la inversión en inventario. La acumulación de inventario resulta costosa porque ese dinero podría invertirse en otros proyectos más productivos.
- Minimizar los cambios en las tasas de producción. Los cambios frecuentes en las tasas de producción causan dificultades en la coordinación del suministro de materiales y será necesario volver a balancear la línea de producción.
- Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza laboral. Las fluctuaciones en los niveles de mano de obra pueden provocar descensos en la productividad porque es muy común que los empleados de nuevo ingreso necesiten tiempo para llegar a ser plenamente productivos.
- Maximizar la utilización de planta y equipo. Los procesos intensivos en capital requieren una utilización uniformemente alta de la planta y el equipo.
Para establecer un equilibrio entre todos los objetivos y un plan de ventas y operaciones estable es necesario considerar diversas alternativas, por ejemplo: reactivas y dinámicas. Las alternativas reactivas son acciones que responden a patrones de demanda determinados mientras que las alternativas dinámicas son acciones que modifican los patrones de demanda y en consecuencia, las necesidades de recursos.
9.3 Retos de un plan de ventas y operaciones
El desarrollo de un plan de ventas y operaciones es de vital importancia para la ventaja competitiva de la cadena de suministros. Sin embargo, con frecuencia su diseño y operación enfrentan una serie de retos especiales; de acuerdo a un estudio realizado por el Prof. Shapiro de la Universidad de Harvard (citado en Verma, 2012), el desarrollo de un plan de ventas y operaciones enfrentará retos como los siguientes (Shapiro, 1977).
