5.1 Enfoque a Sistemas
Teoría de Sistemas en las organizaciones
La Teoría General de Sistemas (TGS) fue concebida por Ludwig von Bertalanffy que dice la organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta.
La propuesta de Von Bertalanffy es una innovación respecto de los diferentes enfoques precedentes. No se trata solamente de generar un ámbito nuevo para la resolución de problemas, sino de una reorientación de la ciencia en general, que tiene impacto sobre disciplinas que van de la física y la biología, hasta las ciencias sociales y del comportamiento.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
- La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
- La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
- La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
- La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
Las teorías tradicionales de administración han visto la organización como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
La TGS estudia la administración de las empresas y demás tipos de organización desde el punto de vista de interacción e interdependencia entre las cinco variables principales que son:
La TGS refuerza que la actual sociedad del conocimiento pasa del concepto de mano de obra, al de capital intelectual, el éxito de las organizaciones ya no depende sólo de la acción, sino de una forma integral de la interacción y la comunicación. Cuando falla la acción o interacción o la comunicación, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se dañan.
Las principales características esta teoría de la administración son las siguientes:
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La organización es un sistema constituido por entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente, dado un cierto número de restricciones.
El proceso de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
Es la organización desde un punto de vista micro es cuando se analiza en sus unidades internas y macro cuando se estudia en su ambiente, reconociendo la importancia de la interacción de estas dos partes para su diseño y solución de problemas.
Reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones, donde sus participantes esperan satisfacer los objetivos a través de ellas, y estos no pueden reducirse a un objetivo único como son las utilidades.
Las variables pueden explicarse en términos hipotéticos y no con certeza.
Indaga conceptos y técnicas de diversos campos de estudio haciendo una síntesis integradora para el uso y beneficio las organizaciones y de la administración
Busca describir las características de la administración y de las organizaciones, para ser analizada sobre cómo responde al cumplimiento de sus metas.
Se asume que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes.
Se considera que la organización es un sistema adaptativo que debe aclimatarse a las exigencias cambiantes de su entorno, si quiere continuar existiendo. Se perciben como organizaciones interdependientes y en continuo equilibrio dinámico. Las consecuencias de este enfoque es el énfasis en los resultados en vez del énfasis en los procesos o en las actividades, es decir, hacer énfasis en la eficacia y no exclusivamente en la eficiencia.
5.2 Teoría administrativa de contingencias
El enfoque de la Teoría Administrativa de Contingencias o Situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología.
Su premisa es que no existe una teoría Administrativa única para la solución de los problemas situacionales, pero que sí existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, lo cual rompe con los esquemas conceptuales anteriores de la administración (Fukui, Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano y Yagi, 2003).
Surge de investigaciones empíricas ya realizadas por la teoría de sistemas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, en donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación a este medio ambiente (Soldevilla, 1972).
Diseño de la Estructura Organizacional
La Teoría Administrativa de Contingencias centra su foco de atención de cómo puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan, tanto externas como internas, estas variables son:
- La Tecnología: se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas, asimismo, los hardware y software computacionales.
- El tamaño: La influencia de las dimensiones de la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
- La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización.
- El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
- La Cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa.
- El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (Chun, 1999) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica Goldhaber (1991), estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.
Organización siempre cambiante y adaptativa
"La estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (Soldevilla, 1972). El análisis de estos factores explica las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
5.3 Administración por calidad total
La gran exigencia de calidad por parte de los clientes ha sido reconocida ampliamente como el motivo principal de la administración de la calidad en las empresas. Sin embargo, por sí solo, el desarrollo de técnicas y servicios, ya no es suficiente para satisfacer esa demanda. Más bien es el sistema de administración como un todo, desde los más altos niveles hasta los operarios del piso, quienes deben comprometerse al logro de las directrices y objetivos de la empresa. La administración de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial como una opción que brindaba un nuevo entendimiento de la administración de la calidad. Mediante esta práctica administrativa, las compañías mejoran su calidad en términos no sólo de productos y servicios, sino también de sus recursos humanos y sus relaciones (Fukui, Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano, y Yagi (2003).
En la administración por calidad total se basa en que el credo de la administración puede irse desglosando hasta llegar a la administración del trabajo diario. Es crucial que la gerencia desempeñe un papel clave en el establecimiento de los objetivos.
En administración por calidad total tiene tres puntos de enfoque principales balanceados que forman un triángulo:
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Primero, es importante que los empleados tomen conciencia que el cliente es lo más importante.
Como los clientes probablemente nunca estarán completamente satisfechos, la mejora debe ser continua. Lo primero que se tiene que hacer es contar con una atmósfera en el trabajo que haga que la mente esté en mejora continua, los empleados tienen que estar pensando constantemente en cómo obtener una mejor calidad, mejores evaluaciones y un mejor ambiente de trabajo.
La administración por calidad total no puede ser realizada sólo por unos cuantos empleados, sino que tiene que ser lograda mediante el trabajo en equipo de toda la compañía. En su trabajo cotidiano, necesitan saber por qué están haciendo lo que hacen y cuál es el resultado esperado. Sin esta visión, probablemente no tendrán suficiente motivación como para pensar más a fondo ni para trabajar más en favor de la mejora. Necesitan sentir que se confía en ellos y se les aprecia como empleados.
El trabajo hacia el personal y hacia los equipos tiene el propósito básico de mejorar las habilidades del individuo y dar al lugar de trabajo una atmósfera más deseable. Los operarios debían sentirse orgullosos de ser parte de la compañía y de estar facultados para fijar metas en su trabajo diario. El enfoque principal era capacitar a los empleados y cambiar sus sentimientos hacia su trabajo, su compañía, sus clientes y la calidad.
El compromiso de la dirección es el elemento principal para el éxito de una compañía, así como el de la administración por calidad Total.
A través de los años se han ido desarrollando muchas técnicas, herramientas y sistemas que integradas van formando la administración por calidad total algunas de ellas son:
Balance Scorecard
Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral se asienta sobre una base de buenas prácticas y filosofías de gestión de la administración por calidad total y la administración por objetivos y hace algunas contribuciones, nuevas y únicas, a la teoría y la práctica del Management.
Inicia en una publicación presentada en 1992 de la revista Harvard Business Review, por Robert Kaplan y David Norton con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. En esta aportación no plantean a BSC como una teoría administrativa, sino como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.
Crear básicamente una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios, las cuales son:
Reingeniería
Con la evolución de las teorías administrativas el principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión, además se aplicó al trabajo mental y no sólo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales, como se explicó antes.
Sin embargo empezaron a hacer evidentes dos problemas con la especialización
- Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provocó una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
- Que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial (Manganelli, 1995).
La especialización organizacional produjo grandes resultados como nunca antes. La organización debió de ser inflexible y pesada para mantener el control y produjo el conformismo y falta de compromiso e iniciativa. Pero los tiempos cambiaron con la competitividad de las empresas que aplicaban administración por calidad y bajaban sus costos y aumentaban su calidad.
La reingeniería no es una teoría de administración sino una aportación para adaptarse rápidamente al cambio acelerado y replantear desde cero el nuevo esquema en el que se quería competir en el mercado.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez" (Hammer, 1994).
Para Hammer y Champy hay tres fuerzas o tendencias que están provocando transformaciones hacia la reingeniería y aunque no nuevas son muy distintas de cómo fueron en el pasado, éstas son las siguientes:
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Metodología para la Reingeniería
