En ocasiones, los procesos de una organización, los sistemas de información y funciones de negocios, necesitan ser cambiados para lograr avances en la eficiencia, producto o servicio de calidad y rentabilidad. Aquí es donde la Reingeniería de Procesos (BPR) entra en acción. Después de haber estado presente durante más de dos décadas, sigue siendo una de las herramientas de gestión más populares en todo el mundo.

Los dos pilares de cualquier organización son las personas y los procesos. Si los individuos están motivados y trabajando duro, pero si los procesos de negocio son actividades engorrosas, no esenciales y no aportan valor, el desempeño organizacional será pobre. La reingeniería de procesos de negocio es la clave para transformar la forma de trabajar. Lo que parecen ser cambios menores en los procesos pueden tener efectos dramáticos en el flujo de caja y en los rendimientos, así como en la prestación de los servicios y la satisfacción del cliente. El BPR no es una teoría, sino una técnica.

La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan. Es “el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez" (Hammer 1994), así como la optimización de los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

Ante de continuar, recordemos qué es un proceso.

Es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos de actividades:

1. Actividades que agregan valor: importantes para los clientes.
2. Actividades de traspaso: las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funciones, departamentales u organizacionales.
3. Actividades de control: las que se crean para controlar los traspasos a través de las fronteras.

Un proceso fluye entre muchas fronteras organizacionales y traspasos laterales teniendo muchas actividades de control entre el que entrega una actividad y el que la recibe. Un proceso serpentea mucho e incluye muchas actividades que no agregan valor lo cual lo vuelve ineficiente.

Flujo de un proceso entre los departamentos organizacionales

Los procesos de negocio se caracterizan por tres elementos:

La parte problemática del proceso está en el procesamiento, el proceso de reingeniería de negocios interviene principalmente en esta fase, la cual se rediseña para hacerla más corta y con la intención de que consuma menos recursos económicos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente; la no satisfacción de las necesidades puede deberse a que los métodos y los procesos han dejado de ser adecuados, por lo que conviene elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. No todos los procesos tienen la misma importancia para hacer el negocio en la organización.

La reingeniería se basa en el rediseño de los procesos estratégicos que agregan valor, los cuales darán como resultados niveles de rendimiento superiores a los que se hubiese imaginado que pudrirán existir con solo mejorarlos. Ésta se aplica bajo tres premisas

1. Hacerse rápidamente, porque los altos directivos necesitan rápidos resultados. Si tardan demasiado inevitablemente fracasará.
2. Los programas de reingeniería deben de ser radicales con resultados notables y hasta sorprendentes.
3. La reingeniería exige un rediseño enfocado en las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás

La metodología de un proyecto de implementación de reingeniería de procesos, es la técnica aplicada en todo el mundo para la reestructuración de las empresas. Esta metodología se centra en los procesos de negocio, aportando grandes mejoras en un corto período de tiempo. La técnica implementa el cambio organizacional basado en la estrecha coordinación de:

• Una metodología para el cambio rápido
• El empoderamiento de los empleados y a formación
• El apoyo de tecnología de la información (TI)

Con el fin de implementar nuevos procesos operativos en una empresa, las siguientes acciones clave deben llevarse a cabo:

• La selección del proceso estratégico que habrá de rediseñarse (añadirle valor).
• Simplificar nuevos procesos - minimizar los pasos - optimizar la eficiencia -. (modelado).
• Organizar un equipo de empleados para cada proceso y asignar un papel de coordinador del proceso.
• Organizar el flujo de trabajo - transferencia y control de documentos.
• Asignar responsabilidades y roles para cada proceso.
• Automatizar los procesos que utilizan TI (intranets, extranet, gestión de flujo de trabajo).
• Capacitar al equipo de proceso para gestionar de manera eficiente y operar el nuevo proceso.
• Introducir el proceso rediseñado en la estructura organizativa de negocios.

Todas las metodologías podrían dividirse en etapas "modelo" general:

1. Etapa visión: la empresa revisa los procesos estratégicos y de negocios existentes y se basa en que los procesos de revisión de negocio de mejora son el blanco y oportunidades que se identifican.
2. Etapa de preparación: equipos de proyecto son asignados, los objetivos de rendimiento, planificación de proyectos y la notificación de los empleados se establecen.
3. Etapa de diagnóstico: la documentación de los procesos y sub-procesos se lleva a cabo en términos de atributos de proceso (actividades, recursos, comunicación, roles de TI y los costos).
4. Etapa de rediseño: nuevo diseño del proceso, se desarrolla mediante la elaboración de alternativas de diseño de procesos y técnicas a través de intercambio de ideas y creatividad.
5. Etapa de implementación: gestión de cambios, se producen técnicas para asegurar una migración sin problemas a las nuevas responsabilidades de los procesos y las funciones de recursos humanos.
6. Etapa de evaluación: el nuevo proceso es monitoreado para determinar si se cumplen los objetivos y examinar programas de calidad total.

La técnica Reingeniería de Procesos (BPR) en general no es un proceso que lleva mucho tiempo. La duración de cada proyecto BPR varía de 6 a 10 meses y dicha variación se relaciona con el tipo de negocio yla extensión del proceso en el que se desea implementar. También depende de las técnicas y la metodología que cada empresa de consultoría (que por lo general participa en el procedimiento) está utilizando. Un ejemplo de un programa de implementación de reingeniería con la metodología RE-engineering Methodology Oriented towards Rapid Adaptation (REMORA) es el siguiente:

Para tener éxito en la reingeniería debe tenerse claridad y conocimiento en la metodología a ser utilizada y que deberá llevarse a cabo. Enseguida se describe la metodología de Rápida RE diseñada por Manganelli y Klein (2004), la cual se divide en cinco etapas :

1. Preparación
2. Identificación
3. Visión
4. Solución
5. Transformación

Etapa 1. Preparación

Consenso del equipo directivo sobre las metas y los objetivos que desean alcanzar. Establecer un claro vínculo entre las metas y el rendimiento de los procesos rediseñados, que es lo que define los parámetros del proyecto relativos a programas, costos, riesgos y cambio organizacional. En esta etapa se reúne el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan inicial de gestión del cambio.

El propósito de la etapa de preparación es movilizar la energía, establecer la organización y estimular a las personas para poder realizar la reingeniería. En esta etapa se deberá obtener el plan de acción.

Etapa 2. Identificación

El modelo se enfoca en el análisis de la definiciones de clientes, procesos y medidas de rendimiento de la organización lo que produce la identificación de los procesos de valor agregado y produce diagramas de procesos organizacionales, listas de recursos, datos de volúmenes de producción y frecuencias, y lo más importante, la designación de los procesos que se van a rediseñar.

Las tareas para identificar y seleccionar los procesos son:

• Enumerar los procesos principales.
• Determinar los límites de los procesos.
• Evaluar la importancia estratégica de cada proceso.
• Obtener opiniones de alto nivel jerárquico.
• Calificar la cultura y la política de cada proceso.

Esto también implica lo siguiente:

Etapa 3. Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso que sea capaz de alcanzar un alto rendimiento de los procesos seleccionados a ser rediseñados. Es aquí donde se describen los elementos del proceso, sus problemas y argumentos actuales, las medidas de rendimiento y comparadas con la competencia, oportunidades de mejora y objetivos a lograr. Así mismo deberá de definirse los cambios que se requieren.

Etapa 4ª. Solución diseño técnico

En esta etapa se busca especificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso, que serán los procedimientos, la tecnología, las normas, los sistemas que utilizará, sus controles y la interacción de entregas e insumos con otros procesos, en esta misma etapa se desarrollan los elementos preliminares para el desarrollo, las adquisiciones, instalaciones, pruebas y ubicación.

Etapa 4B. Solución diseño social

En esta etapa se producen descripciones organizacionales, cargos, dotación de personal, planes de carrera e incentivos a empleados; diseño para la interacción de los elementos técnicos y sociales y planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y reubicación.

Etapa 5. Transformación

En esta etapa en la cual ya se tiene todo el diseño, es momento de implementar tanto en las personas como en los sistemas de IT:

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos, es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que han sido diseñadas para cumplir este objetivo. El uso de estas herramientas facilita la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos

Las herramientas y técnicas que nos ayudarán para el diagnóstico y evaluación de los procesos son las siguientes:

1. Diagrama de contexto
2. Diagrama de flujo o mapa de proceso
3. Diagrama de bloques PEPSU
4. Cuestionario de diagnóstico preliminar del proceso
5. FODA de proceso
6. Hoja de trabajo para el análisis de procesos
7. Matriz de valor agregado
8. Diagrama de Pareto
9. Histograma
10. Brainstorming o tormenta de ideas
11. Diagrama causa – efecto (esqueleto de pescado)
12. ISHIKAWA
13. Diagrama causa - efecto invertido
14. Benchmarking

A continuación se describen algunas de las herramientas más importantes que puedes usar para la evaluación de los procesos:

1. Diagrama de contexto

Diagrama de contexto, es un esquema de primer nivel del proceso que muestra de manera general la interacción entre el proceso y su entorno (clientes y proveedores).

Para diseñar un esquema de contexto se realiza lo siguiente:

• Se identifica en un círculo o recuadro el nombre del proceso y se coloca al centro.
• Los clientes y proveedores se conectan con flechas al proceso, indicando la forma o mecanismo con que interactúan (entradas y salidas) con el proceso.

2. Diagrama de flujo o mapa de proceso

3. Diagrama de bloques PEPSU

Esta herramienta se utiliza para identificar el inicio y el fin del proceso, además de determinar la manera en que el proceso opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Ejemplo de un proceso de planeación y control de producción y distribución:

4. Cuestionario de diagnóstico preliminar del proceso

5. FODA (Cédula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso)

6. Hoja de trabajo para el análisis de procesos

Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de mejora.

En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque que nos brinde respuesta a las siguientes Interrogantes sobre los procesos:

Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en relación con el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización y los requerimientos del cliente. Evaluar el proceso implica medir la calidad de su gestión y los resultados obtenidos como producto de su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfacción de los clientes por los bienes y servicios recibidos.

Para medir es necesario contar con indicadores. Un indicador es una estadística o serie estadística que muestra dónde estamos y hacia dónde vamos con respecto a determinadas metas u objetivos. Los indicadores son una guía para determinar si se está en la dirección para el logro o la terminación en forma y tiempo de un objetivo, un proceso o un proyecto.

Existen dos tipos de sistemas de medición: interno y externo.

Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos:

1. Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos.
2. Identificar las dimensiones críticas.
3. Elaborar las formas de medición.
4. Definir los estándares o metas.
5. Determinar la satisfacción del cliente.

La reingeniería es un cambio radical y difiere de los programas de mejoramiento continuo que hacen hincapié en los pequeños avances o cambios graduales, de los cuales el objeto es mejorar en lo que una organización ya está haciendo. BPR busca avances en las medidas importantes del rendimiento en lugar de mejoras incrementales.

Por otra parte, BPR persigue objetivos de mejora multifacéticos, incluyendo la calidad, el costo, la flexibilidad y la velocidad, la precisión y la satisfacción del cliente al mismo tiempo. Para lograr estos resultados, se adopta una perspectiva de proceso del negocio, mientras que otros programas conservan perspectivas funcionales (departamentales). También implica una disposición a repensar cómo se debe hacer el trabajo. BPR también adopta un enfoque holístico para el mejoramiento del negocio, aprovechando la tecnología y la capacitación de las personas, que abarca tanto los aspectos técnicos del proceso (tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles) y otros aspectos sociales.

Asegúrate de poder:

• Comprender las etapas de la metodología de reingeniería diseñada por Manganelli.
• Identificar las herramientas y técnicas que ayudan para el diagnóstico y evaluación de los procesos.

Manganelli, R. y Klein, M. (2004). Cómo hacer reingeniería una guía paso a paso. Colombia: Norma.