El objetivo de la ACT es la obtención de cero defectos. Cuanto más grande es la empresa más difícil es precisar puntos de fallas en el sistema de producción, entonces, si los empleados de nivel inferior son los más propensos en detectar estos problemas, ¿por qué no se crea un canal de con el que ellos puedan expresar y comunicar la identificación y posible solución de estos problemas?

En las últimas dos décadas, un número cada vez mayor de la industria y las organizaciones de servicios han adoptado principios Lean como una forma de mejorar el rendimiento (Schonberger, 2007). Debido a que una empresa con sistema de producción y dirección Lean puede producir bienes o servicios hasta dos veces más de producto o servicios con doble calidad en la mitad de tiempo y espacio, a la mitad de costo y con una fracción de stock, que una empresa con un proceso normal (Jackson y Jones, 1996).

A través de la comparación de compañías exitosas de iniciativas Lean con compañías con iniciativas de menos éxito (definidas por la tasa de mejora de la productividad), se comprobó la ausencia de un componente crítico en las compañías de iniciativas de bajo rendimiento: la capacidad de obtener un gran número de ideas de mejora de los empleados de primera línea (Robinson y Schroeder, 2009).

Se utiliza para el desarrollo de los sistemas de mejora continua a través de sugerencias o propuestas de los empleados pero que debe implementarse lo antes posible. Es un sistema que se dirige a promover pequeñas y sencillas mejoras, con el fin de que los mismos operadores sean capaces de implementarlas por su propia cuenta. Este método de estilo japonés se vuelve más directo y eficaz para canalizar energías y creatividad de los empleados.

El máximo objetivo que pretende alcanzar el programa de aportación de mejoras de empleados es el de apoyar un ambiente de trabajo que fomente la participación, la innovación y la mejora de la organización, a través de la utilización de un sistema de estimulación, reconocimientos y recompensas que den como resultado mejorar día a día, de manera significativa y consistente, la competitividad de la empresa a través de sus empleados.

Esta metodología reconoce dos principios importantes de los empleados:

1. Que cada uno de los empleados es una persona única y seleccionada, comprometida, responsable y preocupada en buscar consistentemente el bienestar de nuestra empresa.
2. Que la persona que más profundamente conoce cada actividad que se realiza en las organizaciones es precisamente el empleado que lo ejecuta.

Para tener éxito en la implementación de un programa de kaizen teian se debe establecer un sistema de normas, políticas y procedimientos que ayuden a administrar, estructurar, organizar y ejecutar todas y cada una de las propuestas de mejora, innovación e ideas creativas que aportará el personal para poder alcanzar la meta que desea la organización.

Es importante distinguir los límites entre las responsabilidades regulares de trabajo y las que implican mejoras creativas que merezcan gratificaciones y reconocimientos especiales, por lo que es preciso distinguir entre dos importantes elementos: el objetivo del trabajo y el método para lograrlo.

Hay lugares de trabajo y actividades en la empresa en los que se especifica el método por medio de estándares operacionales, en otras ocupaciones se permite que el trabajador lo determine. Si el método de trabajo no está prescrito rígidamente, hay grandes probabilidades de que puedan aportarse muchas innovaciones cambiando el método que se emplea habitualmente. Por ejemplo, podría cambiarse el método de realizar las campañas de ventas, usar un método de gestión de operaciones más eficaz, mejores procedimientos de oficina, o trabajar con herramientas más seguras. Si se cambia el método, se pueden hacer mejoras creativas, que perfilen o refinan métodos o mecanismos que ayuden a alcanzar sus metas con mayor rapidez y precisión, de modo que el trabajo sea más seguro, más gratificante y más productivo. Cualquier cambio que incremente la eficiencia es una mejora significativa que merece estimulo.

No se pretende que el personal interprete kaizen teian como un sistema de sugerencias tradicional (buzón de sugerencias, peticiones directas a la alta dirección, programa de denuncias o de quejas). La gran diferencia entre el sistema tradicional y kaizen teian es: ¿quién realiza el trabajo de implementación de las ideas? Hay una gran diferencia entre las ideas y su realización; superar esta diferencia es el reto de kaizen teian.

Kaizein teian está enfocado a que la implementación de una idea es lo más importante, es decir no hay progreso sin implementación, las ideas tienen valor solamente cuando se implementan. Por lo que busca propuestas que tengan carácter plenamente realista de implementación. Para entender bien esto utilizaremos el siguiente ejemplo, que nos señala las diferencias entre información, demanda, opinión, idea y propuesta y mostremos lo mínimo que se está esperando en forma general de la identificación de un problema por lo que se realiza un análisis de solución y produce el surgimiento de una propuesta:

1. Información: sobresale un gancho en el piso y es peligroso.
2. Información y demanda: sobresale un gancho en el piso y es peligroso; debería de quitarlo.
3. Información, demanda y opinión: sobresale un gancho sobre el piso y es peligroso; debería quitarlo si se desea tener un lugar de trabajo seguro.
4. Información, demanda, opinión e idea: sobresale un gancho sobre el piso y es peligroso; debería quitarlo si se desea tener un lugar de trabajo seguro. Qué les parece si lo quitamos cortando los 10 cm que sobran por encima de la superficie del piso y 2 cm por debajo del piso, el cual se podría resanar con pasta industrial para que dure más de cinco años la solución.
5. Información, demanda, opinión, idea y propuesta: sobresale un gancho sobre el piso y es peligroso debería quitar el gancho si se desea tener un lugar de trabajo seguro. Qué les parece si lo quitamos cortando los 10 cm que sobran por encima de la superficie del piso y 2 cm por debajo del piso, el cual se podría resanar con pasta industrial para que dure más de cinco años la solución. Ya analicé que no tiene ninguna utilidad para el trabajo que efectuamos, es sólo un obstáculo y fue colaborado por mi supervisor José Fernández, esto es mejor que solamente golpearla para ponerla al ras del piso o colocarle una marca que señale la ubicación al personal para que no se tropiece, debido a que será una solución a largo plazo y económica que costaría $100 con material que hay en la empresa y esto lo podría hacer yo con ayuda de una segueta del departamento de mantenimiento, una pasta para piso y un mazo.

Una vez que se alcanza esta situación la idea adquiere un carácter plenamente realista de implementación, kaizein teian preferentemente quiere que no solo el proponente analice el problema sino que implemente su propuesta o se responsabilice con ayuda o supervisión de la implementación, cuando una propuesta es planteada e implementada por el proponente será clasificada como propuesta implementada y su recompensa será bajo esta categoría.

Traduciendo lo anterior es que el programa Kaizein Teian no va orientado a propuestas que los empleados realicen sobre otros departamentos en donde no pueden comprender plenamente el efecto que tendrá su propuesta sobre las personas que experimentan el problema real o supuesto. Las propuestas para otros departamentos tienen escasas oportunidades de pasar más allá del nivel inicial. Cualquiera que sea la brillantez de una idea, ésta adquiere valor solamente cuando es la base de una propuesta que describa las medidas que deben adoptarse. Y esto es mejor por los que están más próximos al problema. Usualmente las mejoras o innovaciones las proponen los que tienen destreza, habilidad, experiencia o práctica sobre el área que necesita mejorar o innovar y por lo tanto se buscará cultivar sus habilidades para logra que los empleados sean capaces de implantar sus propias ideas.

Debe de entenderse que aunque se busque que el mismo empleado sea el implementador de su propuesta que es de su propio departamento, en algunas ocasiones esto no podrá ser, por lo que debe ser ayudado por su jefe inmediato, por ejemplo su supervisor.

Sabemos que no todas las propuestas de alguien externo a un departamento puede considerarse intrusiones. Puede haber algunas buenas ideas entre tales propuestas, pero como se ha explicado antes, las propuestas para otros departamentos tienen escasas oportunidades de pasar más allá del nivel inicial y ponerlas en práctica por la falta de familiaridad del proponente sobre esas áreas. Una de las causas principales es que es necesario convencer a otros del valor de la propuesta lo que se traduce en una tarea difícil, requiere capacidad de persuasión y una mentalidad abierta en todos los responsables de departamentos.

Este tipo de propuestas sigue siendo una idea atractiva o seductora que algunos ejecutivos o empleados les gustaría incluir o no quisieran que se les limitará este tipo de propuestas, sobre todo con historias novelescas (fantásticas o sorprendentes). Por ejemplo en Procter and Gamble obtuvieron la idea de que para incrementar las ventas y vender más producto un empleado de producción sugirió que se hiciera el agujero de la pasta de dientes más grande para vender más producto fue algo brillante y dio excelentes resultados. Este tipo de propuestas atrae una gran cantidad de trabajo administrativo, de análisis, evaluación y persuasión y en la mayoría de los casos estas ideas podrán ser implementadas.

Para estas propuestas se debe utilizar un esquema de campañas, es decir competencias interdepartamentales esporádicas por tiempo determinado para obtener propuestas dirigidas a temas específicos que tratan de obtener la inventiva del personal como serían campañas de “haga propuestas de desarrollar nuevos productos”, “haga propuestas de mejora o innovación para otros departamentos”, entre otras.

El sistema de propuestas creativas kaizen teian no es un buzón para peticiones o demandas a la alta dirección, ni de quejas sobre el personal o mandos intermedios, ni de denuncias sobre el comportamiento moral o ético sobre el mismo personal, o aumentos de sueldo o prestaciones. Para ello se seguirá utilizando los medios y canales establecidos para este tipo de peticiones que tiene la empresa hasta hoy. Una propuesta creativa busca propuestas con carácter plenamente de que se puedan implementar sobre la mejora o innovación de los métodos o lugar de trabajo que tengan efectos tangibles o intangibles como:

• Aumentar las ventas
• Mejorar la calidad
• Mejorar el producto
• Mejorar el servicio
• Mejorar la imagen de producto
• Mejorar la distribución
• Disminuir costos
• Disminuir desperdicio
• Disminuir materiales
• Ahorrar espacios
• Reducir el personal para realizar el mismo proceso y resultado
• Mejorar tiempos de operaciones o fabricación
• Mejorar tiempos de entrega
• Mejorar la seguridad e higiene del personal
• Mejorar condiciones para cuidar el medio ambiente

Cada propuesta será presentada llenando el formato correspondiente para esto y se utilizará un formato por cada propuesta. No se pueden incluir dos o más propuestas en un mismo formato.

• Identificar un problema y proponer una solución específica.
• Incluir ideas: eliminar los residuos, ahorrar recursos, mejorar la moral, la seguridad o las operaciones.

La propuestas no son elegibles si:

• Se refiere a la clasificación de remuneración, quejas y agravios personales
• Duplicados de propuestas anteriores
• Ya se ha aplicado
• Se refiere a asuntos que requieren la promulgación de la legislación
• Que se refieran a los asuntos detectados o de recomendaciones o comentarios que son el resultado de auditorías, estudios, análisis o investigaciones contratados por la empresa.

Las actividades del programa de propuestas de mejoras de empleados se desenvuelven en un ciclo que tiene cinco componentes principales:

Los componentes esenciales del programa son:

Mecanismo:

• La organización: roles, funciones y responsabilidades de la estructura organizacional para operar el programa.
• El sistema: la integración de los elementos para la generación de las propuestas.
• Las reglas para realizar propuestas.
• El sistema de recompensas.
• Estándares de evaluación.
• Formatos de propuestas.

Estrategia:

• Actitud de los altos directivos hacia el programa para guiarlo, impulsarlo y dar seguimiento y control del logro esperado o no esperado de los resultados deseados, así como la realización de actividades que desarrollen estímulos y motivación a su personal.
• Educación y entrenamiento.
• Campañas: campañas o competencias interdepartamentales esporádicas por tiempo determinado para obtener propuestas dirigidas a temas específicos como seguridad, calidad, nuevos productos, etc.
• Actividades de promoción: posters, tableros, eventos de premiación y exposición de propuestas, show room, etc.
• Guía y asistencia (apoyo asistido al personal).

Expertos han señalado que sólo un porcentaje reducido de empresas ha tenido éxito para convertirse en empresas Lean (Liker and Hoseus, 2007). Una gran parte de las empresas no logran aprovechar todo el potencial de productividad de este sistema de producción.

Una manera con énfasis de corto plazo se ha manifestado con gran popularidad en los Estados Unidos de eventos kaizen, también conocido como kaizen blitz o ráfaga kaizen). Para muchas empresas, el evento kaizen se ha convertido en el principal y, en algunos casos, en el único vehículo para la mejora Lean. Este concepto fue desarrollado originalmente por Taiichi Ohno en la década de 1980 para demostrar a los proveedores de Toyota las mejoras potenciales que podría hacerse a través de la aplicación sostenida del Sistema de Producción Toyota. Sus creadores nunca tuvieron la intención de que esta táctica de choque dramático fuera a convertirse en el método progresivo principal de la empresa para la mejora de la productividad. En la práctica, las mejoras de los mismos han demostrado ser difícil de sostener, de hecho, Veech (2004) señaló que hasta un 90 por ciento de los beneficios de los eventos kaizen desaparecen dentro de seis meses.

La explicación de este fenómeno es la poca comprensión que muchos de los dirigentes tienen de los principios en juego y por lo tanto sólo se centran en la aplicación a corto plazo de los instrumentos aislados en lugar de los cambios más necesarios como lo es la mejora día a día por los empleados de primera línea.

Un sistema de alto rendimiento de aportación de ideas es definido por aquel que aplican 12 o más ideas por empleado al año, y éste es considerado un factor importante en el éxito de iniciativas del sistema Lean, por tres razones según Robinson, A. & Schroeder, D. (2009) en su obra The Role of Front-Line Ideas in Lean Performance Improvement:

1. En primer lugar, ellos crean una cultura Lean de la mejora diaria.
2. En segundo lugar, se dirigen a las oportunidades de mejora que son difíciles de detectar para los administradores.
3. En tercer lugar, promueven el rápido aprendizaje organizacional.

Esto normalmente sorprende a muchas organizaciones que están acostumbradas a recibir una cantidad muchas pero muchas veces menor, y que sus ejecutivos siempre han afirmado sentirse satisfechos y competitivos con su sistema y resultados actuales.

Características de las plantas de montaje en 1989 (Womack et al., 1990).

La United Nations Industrial Development Organitation (UNIDO) y Government of India and The Automotive Components Manufacturers Association (ACMA) realizaron un estudio para establecer el road map de las técnicas de manufactura de clase mundial, el cual dio como resultado lo siguiente:

Imagen obtenida de http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs40092-014-0074-6 Sólo para fines educativos.

Cuando una persona trabaja a fondo en una tarea, generalmente está haciendo mejoras sin saberlo. Generar mejoras es algo casi instintivo. La única diferencia entre la gente es que algunos las hacen inconscientemente, mientras que otros las hacen con conocimiento de causa.

Proporcionar una guía sobre cómo hacer sugerencias, no es más que ayudar a una persona a que se dé cuenta de su capacidad innata para crear mejoras y enseñarle cómo presentar cada mejora como una sugerencia oficial. No hace falta guiar a la persona en cada detalle, pero hay que hacer algo más que presentarle un número óptimo de sugerencias al trabajador, hay que contenerlo y darle confianza en sí mismo.

La plena participación es la condición fundamental para el éxito de cualquier programa de sugerencias. Sin embargo, hay una condición previa para que haya plena participación: contar con líderes involucrados que sirvan de centro y coordinación de la actividad.

¿Los empleados sin un líder que los guíe y los motive a participar a presentar mejoras podrán tener éxito en la presentación de mejoras?

Asegúrate de poder:

• Identificar los conceptos básicos de Kaizen Teian.
• Conocer cómo se debe elaborar una propuesta de mejora.
• Comprender por qué es importante contar con un sistema de propuestas de mejora.

1. Womack, J., Jones, D., and Roose, D. (1990). The Machine that Changed the World. EE. UU: MacMillan.
2. Jackson T. and Jones K. (1986). TGP Hoshin. EE. UU: Productivity Press
3. Schonberger, R. (2007). Best practices in lean Six Sigma process improvement. EE. UU: Wiley.
4. Swank. C. (2003). ). The lean service machine. Harvard Business Review, 81, 123-129, 138.
5. Womack J. and Jones, D. (2005). Lean solutions. England Simon and Schuster.          
6. Womack, J. and Jones, D.(1996). Lean thinking. England: Simon and Schuster.
7. Liker, J. (2004). The Toyota way. EE. UU: McGraw-Hill.
8. Liker, J., and Hoseus, M. (2007). Toyota culture. EE. UU: McGraw-Hill.
9. Spear, S. and Bowen, H. K. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, 77, 96-106.
10. Veech, D. (2004). A Person-Centered Approach to Sustaining a Lean Environment-Job Design for Self Efficacy,‖. Defense Acquisition Review Journal, 11, 159- 171.