Es una realidad que las organizaciones procuran cada vez más el bienestar de sus trabajadores, una prueba de ello son los resultados de la encuesta global Working Well: A global survey of workforce wellbeing strategies, que demuestran que un 40% de los empleadores considera que han logrado una cultura de bienestar en su organización; solo un 10% de quienes respondieron no considera valioso invertir en el bienestar y, del 50% restante, el 81% aspira a crear una cultura de bienestar (Buck, 2018).

Gran parte de lo anterior se debe a datos que demuestran que, a nivel mundial, un alto porcentaje de los trabajadores experimentan estrés laboral y dificultades con su salud, lo cual afecta en su estado de bienestar, por ejemplo, en México se estima que hasta un 75% de los trabajadores padecen estrés laboral (Gámez, 2019), mientras que otros países no se encuentran muy alejados de esta cifra.

1.1 Bienestar y organizaciones positivas

Estas perspectivas son el punto de partida de toda organización positiva, la cual puede definirse como una organización que:

Una organización positiva se interesa en conocer y desarrollar el bienestar de los trabajadores, principalmente a través de un enfoque positivo sobre las personas (Quinn, 2015):

Enfoque convencional	Enfoque positivo
Persiguen intereses personales. Minimizan los costos personales. Sienten temor. Prefieren el confort. Se mantienen en su rol. Hablan en un tono correcto y político. No reconocen oportunidades. Compiten por recursos. Experimentan dificultades. Se sienten alienados. Niegan la retroalimentación y no aprenden. Rinden por debajo de lo esperado. Estancamiento personal.	Aceptan el bien común. Hacen contribuciones espontáneas. Sienten confianza. Buscan el crecimiento. Expanden sus roles. Expresan sus ideas libremente. Buscan nuevas oportunidades. Construyen relaciones sociales. Superan las limitaciones. Cultivan conexiones de calidad. Aceptan la retroalimentación. Superan las expectativas. Aprenden y florecen.

1.2 La teoría de las demandas y los recursos laborales

Así como la salud es más que la ausencia de enfermedad, un ambiente de trabajo saludable es más que la ausencia de riesgos psicosociales, es un ambiente en donde los colaboradores y empleadores tienen como prioridad el bienestar en su vida laboral y facilitan las condiciones para promoverlo (Organización Mundial de la Salud, 2020).

Esto no quiere decir que no exista el estrés en un ambiente de trabajo saludable, pues se entiende que es resultado de la presión en el trabajo y, en ocasiones, puede incluso beneficiar a los trabajadores, en el sentido de que los puede mantener alertas, motivados o con deseos de afrontar nuevos retos y aprender cosas nuevas (Organización Mundial de la Salud, 2020).

Sin embargo, cuando los niveles de estrés son desproporcionados para una persona, se vuelve un problema de salud. La Organización Internacional del Trabajo (2016) define el estrés laboral como una respuesta física y emocional a un daño causado por un desequilibrio entre las exigencias percibidas, los recursos y capacidades percibidas de un individuo para hacer frente a esas exigencias. Por esta misma línea se ha desarrollado la teoría de las demandas y los recursos laborales (Bakker y Demerouti, 2013), la cual explica que los aspectos físicos, psicológicos, organizacionales y sociales interactúan constantemente:

De esta interacción puede surgir un proceso de deterioro de salud o un proceso motivacional; por un lado, los recursos no solo ayudan a amortiguar el impacto de las demandas sobre el malestar, sino que amplifican el efecto de los recursos sobre el grado de motivación y de engagement frente a las demandas, lo que lleva a los trabajadores a generar recursos personales (autoeficacia, autoestima y optimismo), sentirse estimulados frente a las tareas y a disfrutarlas más, generando más recursos. En contraste, los trabajadores que sufren estrés perciben las demandas de una manera más crítica, se quejan más de su carga de trabajo y desarrollan comportamientos que, a su vez, derivan en una mayor carga de trabajo (Bakker y Demerouti, 2013).

Una organización positiva reconoce que el bienestar resulta del equilibrio entre las demandas (exigencias) del puesto y los recursos (capacidades) del trabajador para desempeñarlo de forma óptima, por ello, facilita las condiciones que equilibren el bienestar del trabajador y la productividad de la organización.

1.3 Objetivos y resultados de las organizaciones positivas

Las organizaciones requieren mantenerse competitivas en términos de productividad y de bienestar, y para ello, es preciso cambiar el enfoque de carencia (objetivo basado en la solución de problemas) por el enfoque de abundancia (objetivo en desarrollar el potencial del trabajador y la organización). Bajo la perspectiva de carencia, la salud y el bienestar de los trabajadores se consideran en términos negativos, como problemas que deben resolverse para reducir costos; mientras que, bajo la perspectiva de abundancia, se integran la organización y los trabajadores para generar beneficios mutuos (Rodríguez, Moreno, Rivas, Álvarez y Sanz, 2010). Las organizaciones con un enfoque en abundancia se plantean objetivos que abarcan el bienestar de los empleados (Buck, 2018), como los que se muestran a continuación:

Fuente: Buck. (2018). Working well: A global survey of workforce wellbeing strategies. Recuperado de https://buck.com/working-well-a-global-survey-of-workforce-wellbeing-strategies/

A largo plazo, construir programas alrededor del bienestar de los trabajadores proporciona una mayor ventaja competitiva, se reduce el gasto de salud (por enfermedad, por ejemplo), mejora la atracción, contratación y retención de empleados, mejora la relación entre la organización y el colaborador, se satisfacen las necesidades de la fuerza laboral e incrementa la moral de los colaboradores (Fulmer, Gerhar y Scott, 2003; Jaffe, 1995; Pfeffer, 1994; citados en Grawitch, Gottschalk, & Munz, 2006).

Los colaboradores felices son aproximadamente 12% más productivos (Oswald, Proto & Sgroi, 2015); hasta un 67% de los colaboradores cuyos líderes manejan un enfoque en fortalezas reportan mayor involucramiento en sus actividades (Harter y Adkins, 2015) y, no solo eso, sino que, los colaboradores altamente involucrados (Gallup, 2017) muestran mejoras importantes para la organización:

Incremento	Reducción
10% las calificaciones de clientes	41% ausentismo
17% en productividad	24% rotación (organizaciones con alta rotación)
20% en ventas	59% rotación en organizaciones con baja rotación
21% en ganancias	70% incidentes de seguridad

Adoptar un enfoque de abundancia, en sí mismo, también ayuda a resolver las preocupaciones que derivan del enfoque en la carencia, ya que, si se construye sobre los recursos del empleado, se promueve también un mejor desempeño y, por lo tanto, se generan importantes beneficios para su bienestar y para la rentabilidad de la organización.

Investigaciones recientes (Buck, 2018) muestran que, aunque las organizaciones han incrementado la inversión (Agarwal, Bersin, Lahiri, Schwartz y Volini, 2018) por desarrollar culturas y programas orientados a prevenir la incidencia de estrés laboral u otros riesgos psicosociales, así como habilitar espacios que promueven el bienestar de los trabajadores, aún hay camino por recorrer. El enfoque de la psicología positiva, a través de herramientas aplicadas en las organizaciones, puede ayudar a disminuir los riesgos psicosociales de los trabajadores y a incrementar su bienestar y productividad en la organización, principalmente a través de un enfoque en abundancia que ayuda a construir los recursos del trabajador, de modo que esté empoderado para afrontar las demandas cada vez más complejas en un mundo cada vez más dinámico.

Asegúrate de:

• Identificar las características de las organizaciones positivas.
• Aplicar la teoría de las demandas y recursos laborales.
• Comprender los resultados de las organizaciones positivas.