Introducción

El desarrollo de competencias del personal es siempre una inversión para la empresa, ya que, entre más personal capacitado tenga, mejores serán los resultados. En el pasado, solo se daba prioridad al entrenamiento, es decir, a las habilidades técnicas, se capacitaba a la gente para que conociera cómo operar una máquina en el proceso productivo, etc. No obstante, hoy en día, el desarrollo de las competencias “blandas” y “duras” ha cobrado mayor importancia.

En la actualidad, las áreas de capacitación y desarrollo tienen una labor muy importante, primero porque deben habilitar a cada trabajador para realizar sus actividades operativas y en segundo porque tienen la responsabilidad de identificar y potencializar el talento, así como disminuir la curva de aprendizaje del puesto, por lo que es muy útil brindarles técnicas de desarrollo asociadas a las habilidades para lograrlo.

En este tema identificarás las principales herramientas para el desarrollo de competencias.

Explicación

10.1 Sistema de gestión por competencias

En el modelo de gestión por competencias existe un interés recurrente para que, mediante los incentivos naturales de las personas, su energía y su enfoque, seleccionen comportamientos que ayudan en gran medida a que la organización logre sus objetivos.

Figura 1. Pasos para generar la base de información e instrumentos para la gestión por competencias.

Fuente: Alles, M. (2019).

La metodología de gestión por competencias no es nueva en el ámbito de la administración, sin embargo, se ha mantenido actualizada y se ha adaptado en sus detalles y aplicaciones a las realidades de cada contexto histórico, de tal forma que se ha convertido en el vehículo para lograr los cambios culturales deseados. Cambios en todos los sentidos: de arriba hacia abajo, de lado a lado y de abajo hacia arriba de la estructura organizacional (Alles, 2016).

El modelo de gestión por competencias involucra a todos los niveles jerárquicos y parte del establecimiento de la visión, misión y valores. Para poder alinear a todo el personal hacia el mismo camino, sobra decir que los conceptos de trabajo en equipo, comunicación eficaz y liderazgo tienen un alto impacto para la implementación de las “buenas prácticas”.

En la medida que exista una mayor claridad sobre lo que cada concepto y valor significan para la organización, resultará más sencillo que se manifiesten los comportamientos que se esperan de cada colaborador.

Por lo tanto, se debe iniciar con el reconocimiento de cuáles son las competencias genéricas que le importan a la organización con base en el análisis del negocio, sus estrategias y sus metas. Una vez identificadas, es necesario definir cuáles son las competencias que deben aspirar a tener todos los empleados y hacia dónde dirigir los esfuerzos de cada uno.

Las competencias genéricas hacen referencia a los comportamientos observables y verificables que cada persona debe demostrar para formar parte de la organización, mientras que las competencias específicas corresponden a las que son necesarias en cada área y varían entre los diferentes puestos de trabajo.

Una manera adicional de identificar las competencias del personal es por medio de la aplicación de evaluaciones, las cuales pueden llevarse a cabo de manera verbal, escrita, mediante prácticas simuladas o situaciones reales.

De acuerdo con Guilera (2021), el tipo de demanda del contexto define la estructuración de la competencia, es decir, qué dimensiones se requieren para responder satisfactoriamente. Al respecto, las dimensiones a combinar ante cada situación son las siguientes:

Saber o saber conocer: conjunto de conocimientos técnicos orientados a la realización de tareas o de carácter profesional orientados a las tareas más intelectuales.

Saber hacer o actuar: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen.

Saber actuar con otros: conjunto de habilidades de carácter social orientadas al manejo de las relaciones interpersonales.

Saber ser y estar: conjunto de actitudes acordes a las principales características del entorno organizacional como la normativa y la cultura de la empresa.

Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.

Poder hacer: conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y el grado de accesibilidad y fomento a la acción.

 

Figura 2. Diversas dimensiones involucradas en las competencias

Fuente: Alles, M. (2019).

Como puedes observar, elegir al personal con las competencias necesarias no es una tarea fácil ni exclusiva del Departamento de Recursos Humanos, sino de todos los involucrados en la estructura jerárquica. Ya sea de manera directa o indirecta, todos son responsables de buscar, identificar y atraer al mejor talento para la organización.

Por ello, la descripción detallada de cada puesto de trabajo en función de las expectativas y necesidades de la empresa dará pie a los siguientes procesos internos para hacerse del personal adecuado para cumplir con los planes organizacionales.

Llevar a cabo el reclutamiento, selección, contratación, remuneración y desarrollo del personal es un reto importante para las personas involucradas. Estos procesos son clave para el éxito de las empresas, pues se identifican las mejores habilidades de los colaboradores para después potencializarlas en beneficio de la organización.

Sin lugar a duda, aplicar las mejores prácticas en la implementación de cada proceso y conjuntarlos permitirá contar con equipos de trabajo más eficientes, se incrementará la motivación y satisfacción del personal y la productividad y rentabilidad dará los mejores frutos.

Figura 3. Modelo para la gestión de competencias.

Fuente: Alles, M. (2019).

El modelo de gestión por competencias identifica las capacidades necesarias de las personas para desempeñar sus actividades laborales, facilitando con ello la implementación de un nuevo estilo de dirección que gestione el talento humano de forma integral y más efectiva.

10.1.1 Competencias transversales

Las competencias transversales agrupan en una persona las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes que se utilizan para cualquier tipo de profesión o actividad; es decir, sirven tanto para la ingeniería como para el arte, la medicina, la administración, la gastronomía, arquitectura, así como para los distintos oficios como el panadero, el plomero, la estilista, la cocinera, etc.

En medio de una transformación digital acelerada, los profesionales deben adaptarse a los cambios del mercado laboral y prepararse para satisfacer las demandas organizacionales actuales.

Hay muchas competencias que las personas tienen y demuestran en sus distintos ámbitos. Sin embargo, Forero (2021) propone que las cinco habilidades más valoradas en los mercados laborales actuales son las siguientes:

1. Mentalidad de aprendizaje constante: nuestra habilidad para aprender lo que necesitamos mañana es más importante que lo que sabemos hoy.
2. Capacidad para tomar decisiones: esta capacidad permite evaluar diferentes alternativas para elegir la opción más conveniente con base en unos criterios de decisión establecidos: juicio, experiencia, conocimiento, etc.
3. Comunicación interpersonal: sirve para intercambiar información mediante mensajes verbales y no verbales, a través de un buen tono y volumen de voz, buena expresión corporal y un estilo de redacción claro para todos. Esta capacidad es clave para facilitar el trato con los compañeros, fortalecer el liderazgo, aprender a dar y recibir instrucciones de forma clara y precisa, etc.
4. Liderazgo: es la capacidad que tiene una persona para influir, motivar y organizar a otros para conseguir los objetivos estratégicos enmarcados en los valores organizacionales. Se practica un buen liderazgo cuando se fortalece la autoconfianza, la escucha activa, pensamiento proactivo, saber delegar y reconocer las fortalezas de los demás.
5. Capacidad de adaptación: incita a salir de la zona de confort para asumir nuevos retos y responsabilidades, expandir las competencias y afrontar las dificultades con actitud positiva, además de prever las tendencias empresariales e integrarse adecuadamente a distintas culturas, estilos y personalidades y nuevas formas de trabajar.

Como puedes notar, las competencias transversales son las habilidades, muchas de ellas innatas, que ayudan a ser más competitivo en los diferentes ámbitos sociales.

Aunque no se cuente con ellas, la formación y la capacitación permiten desarrollarlas de acuerdo con los propios propósitos. La palabra transversal indica que sirven para todas las profesiones, pero individualmente son mucho más valoradas por los empleadores dependiendo del sector al que pertenecen.

Estas competencias transversales hacen posible incrementar y/o transformar el conocimiento y el comportamiento en beneficio del buen desarrollo individual y organizacional. Hoy, se han vuelto necesarias debido a los ambientes en continuo cambio.

10.1.2 Competencias específicas: duras y blandas

Acceder a un empleo tiene mucho que ver con el grado académico o formación profesional, pero hay algunos ejemplos de competencias profesionales que son necesarias para destacar en él. Por esta razón, en muchas empresas existen los sistemas de clasificación por competencias que realiza el Departamento de Recursos Humanos según la cualificación profesional del colaborador (Euroinnova Businness School, s.f.).

Las competencias específicas se adquieren con la transmisión y asimilación por parte de la persona, a partir de una serie de contenidos relativos a las áreas básicas del saber. Solo son útiles para un ámbito en concreto, y para desarrollarlas, es necesario llevar a cabo un aprendizaje planificado y diseñado para ellas.

Dentro del contexto organizacional, cada persona tendrá que desarrollar diferentes habilidades para desempeñar de manera apropiada las actividades que demande su puesto de trabajo. Por ejemplo:

• Conceptos, teorías, conocimientos instrumentales, habilidades de investigación.
• Formas de aplicación o estilos de trabajo que definen una disciplina concreta.
• Competencias que resultan necesarias para dominar un conocimiento para después aplicarlo a un área específica.

Según Rodríguez (2021), se distinguen dos tipos de competencias específicas: las funcionales y las técnicas.

Las competencias funcionales, blandas o soft, como también son identificadas, son aquellas que permiten desarrollar las tareas de un puesto de trabajo concreto de forma más eficiente. Tienen que ver sobre todo con habilidades mentales, actitudes y rasgos de personalidad como la flexibilidad, el liderazgo o la tolerancia a la frustración.

Mientras que las competencias técnicas, duras o hard son todas aquellas relacionadas directamente con las tareas que es necesario desempeñar en un trabajo. Por ejemplo, la programación, el diseño de páginas web, el análisis de bases de datos o el dominio de un segundo idioma.

Cada tipo de competencia tiene funciones particulares que permiten a las personas tener un mejor desenvolvimiento en los diferentes ámbitos sociales, de ahí la importancia que se tiene al querer desarrollarlas, pues mediante el mejoramiento de las capacidades individuales, se conseguirá la mejora continua en la búsqueda de la excelencia organizacional.

10.2 Coaching

El coaching es una técnica que consta de un conjunto de herramientas que sirven para liberar el talento o potencial de una persona, maximizando así su efectividad. Esta técnica también puede aplicarse a equipos de trabajo.

Consiste en llevar a cabo un proceso en el que el coach (persona que guía el proceso) ayuda al coacheé (persona que vive el proceso) a pensar de forma diferente, encontrar nuevos caminos, descubrir su potencial y a encontrar soluciones mediante el afrontamiento de las situaciones que vive el coacheé. Es un proceso de autoconocimiento y autodescubrimiento que se habilita para asimilar los retos y lograr mejores resultados.

Por tanto, el coaching ayuda a las personas a actuar de forma más flexible, a pensar en nuevas situaciones, a buscar respuestas a problemas complejos, a entender que los cambios constantes del ambiente exigen cambios personales y que los nuevos retos solo se pueden afrontar con éxito si la persona consigue adaptar su comportamiento a las exigencias que se demandan.         

En las sesiones de coaching, el coach intenta comprender los principios por los que la persona da sentido a su mundo y hace que la persona vea esa estructura para que comprenda y combata las dinámicas de la resistencia al cambio. Por ello, el coach se centra en:

• Ayudar a descubrir los supuestos que se toman como realidades incontestables y convertirlas en objetos de análisis.
• Ayudar a comprender y enfrentar las demandas del entorno para conseguir el desarrollo deseado.
• Realizar acciones a nivel interno y a nivel conductual que puedan superar la distancia entre las dos medidas anteriores.

De acuerdo con lo anterior, se puede definir al coaching como el proceso por el cual se ayuda a la persona a moverse de un estado mental a otro, confrontando a la persona con su realidad para ampliar la visión y reconocer oportunidades y fortalezas, y así generar más alternativas para obtener mejores resultados.

Existen diferentes aproximaciones del coaching, pero todas tienen como base fundamental el método socrático, es decir, realizar “preguntas poderosas” al coacheé, para que, con sus propias respuestas, se dé cuenta o genere las respuestas a lo que necesita. Para ello, un coach debe contar con una serie de características personales, tales como:

• Escucha activa: para escuchar no solo las palabras, sino las emociones, el cuerpo, los pensamientos, etc.
• Indagación: conversar a través de realizar las preguntas correctas, en tiempo y forma.
• Humildad: debe guardar silencio, no brindar consejos y no decir qué hacer, a pesar de que crea tener la respuesta.
• Parafrasear: una de las técnicas muy utilizadas en la metodología del coaching es decirle al coacheé lo que manifestó, pero con otras palabras. Esto con la intención de que escuche a través de otro sus propias palabras y posteriormente preguntarle si eso es lo que quiso decir.
• Curiosidad: el coach debe preguntar siempre para conocer más, no dar por hecho las cosas, hay que corroborar y aprender del otro.

Existen diferentes enfoques de coaching, los más utilizados en las organizaciones son el coaching ontológico y el modelo GROW.

10.2.1 coaching ontológico

Rafael Echeverría es un filósofo chileno considerado uno de los padres del coaching ontológico. Según él, esta escuela de pensamiento ontológico se basa en tres principios claves:

• El rigor conceptual: utiliza las mejores tradiciones de pensamiento en filosofía, humanidades y ciencias.
• La ética: basada en el respeto y protección de la autonomía del coacheé para desarrollar relaciones de confianza y valor para la persona.
• Uso de prácticas específicas de transformación eficaz.

Uno de los modelos fundamentales que se utiliza en el coaching ontológico para realizar intervenciones y mejorar los resultados es el modelo O.S.A.R., cuyos elementos son Observador, Sistema, Acción y Resultados. Con este modelo, Rafael Echeverría refiere que el coach trabaja para tratar de disminuir la brecha que existe entre el resultado obtenido de los comportamientos de las personas y el resultado que se quiere lograr.

El coach ayuda al cocheé a que vea una situación desde otra perspectiva, a través de otros “lentes”, enseñándole que puede ser un observador diferente al que es actualmente, de ahí surge la apertura de la visión del observador para cambiar de posición y abrirse a un repertorio de nuevas acciones.

El trabajo del coach apunta hacia:

• La asimilación de un cambio a través del tipo de observador que está siendo la persona.
• La eliminación de las interpretaciones y emociones que limitan el potencial de la persona para producir los resultados deseados.
• El aprendizaje de la persona, por eso se dice que el coach es un facilitador del aprendizaje.

Figura 4. Modelo O.S.A.R.

Fuente: Alles, M. (2019).

Un proceso de coaching “permite explorar una multiplicidad de perspectivas que les permiten a las personas ser más flexibles y los habilita para generar cambios tanto en su capacidad de acción como en su capacidad de producir cambios” (Bicondoa, 2021).

El proceso de aprendizaje conlleva varias sesiones, por lo general de 7 a 12, en las cuales se lleva a cabo la metodología de coaching. Estas sesiones tienen como base una serie de pasos que se realizan en cada una de ellas para acompañar al coacheé en su camino de autodescubrimiento y mejora de su desempeño.

• Escucha e indagación: se inician las sesiones con la escucha e indagación, donde se realizan una serie de preguntas al coacheé para que defina cuál es su quiebre o necesidad.

• Redefinición: en este paso se realizan una serie de técnicas, como el parafraseo, espejeo y preguntas inteligentes, para llevar al coacheé a que visualice su necesidad en términos de primera persona, que genere accountability sobre la situación que quiere mejorar.

• Intervención: en este paso se desarrollan la mayor cantidad de preguntas inteligentes hacia el coacheé. Por medio de técnicas como la retroalimentación, las metáforas, el juego de roles o plan de trabajo, se le va acompañando para que amplíe su observador, reconozca sus habilidades y oportunidades y al mismo tiempo desarrolle estrategias para afrontar la situación y resolverla.

• Compromisos y cierre: en este último paso de la sesión, el coacheé establece su plan de trabajo o acciones que realizará para obtener los resultados deseados, se compromete consigo mismo y reconoce que observa la situación de forma diferente al terminar la sesión.

10.2.2 Modelo GROW

El modelo GROW es un método basado en la resolución de problemas, en el cual el coacheé establece metas y se enfoca en la obtención de resultados.

Este método se divide en cuatro fases para guiar al cliente hacia su objetivo:

 

Figura 5. Modelo GROW.

Fuente: Climent, V. (2019). coaching de equipos: el modelo GROW, la atención y el aprendizaje. Recuperado de https://www.vicentecliment.es/2019/02/coaching-de-equipos-el-modelo-grow-la.html

• Goal: en esta fase hay que asegurarse de que el objetivo que se estableció sea medible, alcanzable y realizable, además de dejar una experiencia de éxito. Responde a preguntas de tipo: ¿Qué se pretende conseguir?, ¿por qué es importante para las personas conseguir este objetivo?

• Reality: se trata de indagar la realidad acerca de las acciones desarrolladas anteriormente para lograr un elevado rendimiento actual. También se busca conocer los recursos y fuentes de ayuda que se tienen a disposición y los obstáculos que frenan el desarrollo profesional en la actualidad. Se plantean preguntas de tipo: ¿Cuál es su situación concreta?, ¿qué le ha impedido hacer más?, ¿cuáles son sus características personales, motivaciones e intereses?

• Obstacles: en esta fase se elabora una lista de posibles opciones que puedan servirle para lograr los objetivos marcados en el proceso. Se plantean preguntas de tipo: ¿Qué maneras diferentes se le ocurren para afrontar la consecución de sus objetivos?, ¿qué más podría hacer?, ¿cuáles son las ventajas y las desventajas de estas opciones?

• Will: al plantear y contestar preguntas de este tipo, se desarrolla un plan de acción concreto para llevarlo a cabo, en el cual se plasman esas acciones y compromisos para lograrlo. ¿Qué voy a hacer?, ¿cómo lo hago?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con quién lo hago?, ¿cuáles son los obstáculos que tengo que vencer? y ¿cuáles son las probabilidades de éxito?

Algunos de los beneficios de implementar el coaching en las organizaciones son los siguientes:

• Flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
• Mejora de las relaciones.
• Enfoque en el rendimiento y el resultado.
• Genera consciencia de uno mismo.
• Amplía la visión del observador y ayuda a generar alternativas diferentes.
• Fortalece el compromiso y la motivación.
• Rompe con las creencias limitantes.

10.3 Mentoreo (mentoring)

Muchas veces se confunde el coaching con el mentoring, ya que ambos sirven para desarrollar habilidades personales. Sin embargo, es importante resaltar que la principal diferencia es que en el coaching la persona es confrontada por el coach para que sola, mediante sus reflexiones, pueda generar alternativas para lograr su objetivo. En cambio, en el mentoring se le muestra la forma de solucionar la situación o problema por medio de su mentor, quien es un experto en el tema en cuestión.

Se llama mentoring o mentoría a la práctica destinada a desarrollar los conocimientos a través del aprendizaje con un tutor o con un mentor, que es quien aconseja, enseña, guía y ayuda a su aprendiz en el desarrollo de sus capacidades y habilidades profesionales para aumentar sus posibilidades de éxito laboral en el futuro (Nombela, 2021).

Los principales beneficios del mentoring son los siguientes:

• Evitar cometer errores: el conocer las vivencias de alguien más experimentado ayuda a evitar cometer los mismos errores que el mentor, el compartirlos ayuda a disminuir la curva de aprendizaje.
• Aumentar la red de contactos: una mentoría es la ventana para ampliar la red de contactos (networking), ya que parte de la labor es apoyar a fortalecer la red de apoyo que por la experiencia sabe que se podrá necesitar. Esta red se convierte en un activo muy positivo.
• Claridad en el logro de objetivos: el mentor ayuda al discípulo a tener claridad en los objetivos y a diseñar las estrategias más recomendables para avanzar en el camino al resultado.

El mentoring es una forma rápida y segura de desarrollar a las personas, pues se recurre al mentor quien es experto y quien durante el proceso de aprendizaje acompaña e instruye al aprendiz y le transmite sus conocimientos con base en la experiencia necesaria para que madure en la toma de decisiones.

Normalmente se desarrolla un programa de mentoring, el cual es la guía preestablecida que marca los pasos a seguir en el proceso por parte del mentor, se describen cuáles serán las áreas a desarrollar en el aprendiz de acuerdo con las necesidades de la organización, siendo estas la base sobre las cuales tanto el mentor como el aprendiz definen juntos los objetivos del mentoring y los compromisos para lograrlo.

Los elementos del programa de mentoring son los siguientes:

• Definir los objetivos y el propósito del programa.
• Seleccionar a los mentores y mentees.
• Determinar un proceso para “formar parejas” entre mentores y aprendices o mentees. De forma aleatoria, los mentores seleccionan al aprendiz según sus necesidades.
• Definir las capacitaciones formales que serán parte del programa.
• Establecer necesidades o metas con los mentores acorde a las necesidades de la organización.
• Comunicar a los involucrados el programa.
• Poner en marcha el programa y monitorear su efectividad.
• Evaluar los resultados del programa.

La persona con más experiencia en el área de interés del aprendiz será responsable de guiarlo para que este consiga sus objetivos. Lo anterior se puede lograr por medio de acciones como transmitir la experiencia aprendida en la práctica, compartiendo casos de éxito, así como las estrategias que funcionan y funcionaron para otros y que pueden ahorrar tiempo y hacer que el aprendiz obtenga resultados más rápido. De esta forma, sus principales funciones son las siguientes:

• Transmitir conocimiento.
• Asesorar y aconsejar.
• Brindar recursos y recomendaciones.
• Ayudar a crear redes de contactos.
• Motivar e inspirar.
• Retroalimentar.

Estas estrategias son de las más antiguas a nivel organizacional y sirven en dos vías, es decir, fortalecen y motivan al mentor al ser identificado y reconocido como tal por su trayectoria y desempeño, así como aceleran el aprendizaje y minimizan los errores del aprendiz en su plan de desarrollo profesional.

10.4 Educación formal para el desarrollo de habilidades

Desarrollar las competencias laborales requiere una estructura más formal y no solo el desarrollo específico en las áreas de oportunidad de la persona. En estas situaciones se requiere recurrir a programas establecidos en las universidades o escuelas de negocios, probablemente con una duración mayor y de forma secuencial, tales como las maestrías, diplomados, programas de formación de ejecutivos, etc.

Este tipo de estrategias se utilizan sobre todo para el talento identificado, para personal clave de la organización y para futuros remplazos de puestos clave. Al ser programas externos de la organización, es necesario diseñar la estrategia de desarrollo tanto a mediano como a largo plazo, asegurando contar con el presupuesto necesario y compromiso formal de los participantes de permanecer en el programa y en la organización por un tiempo previamente definido.

La definición de esta estrategia se realiza de la siguiente manera:

• Evaluación del personal que se requiere desarrollar, esto puede ser a través de las evaluaciones de desempeño, entrevistas con jefes, evaluación 360°, psicometría, etc.
• Agrupación de necesidades en función de competencias u áreas de desarrollo. En este punto se designan áreas a trabajar, tales como habilidades humanas, cognitivas, de gestión, administrativas, etc.
• Definición de la formación formal, ya sea validar en las universidades e instituciones de desarrollo de ejecutivos si ya tienen una oferta educativa definida para lo que se necesita o si prefieren diseñar una acorde a las necesidades de la organización.
• Formalizar el programa con los involucrados mediante una carta compromiso.
• Monitorear la ejecución y eficiencia del programa.

La educación formal para el desarrollo de habilidades se puede realizar a nivel nacional o internacional y en la mayoría de las universidades se puede diseñar un programa exclusivo a las necesidades de la empresa. Este tipo de estrategia se utiliza primordialmente cuando se requiere homologar un estilo en los líderes y todos asisten al mismo programa de desarrollo. Una ventaja adicional que tiene es que, como es un programa exclusivo para la empresa, las problemáticas actuales se abren en las clases, colaboran entre todos para generar soluciones concretas de problemáticas reales y actuales en la empresa como parte del proceso didáctico, lo que ayuda a mejorar la visión de negocio e interacción entre los líderes.

10.5 Certificación de competencias a través del CONOCER (Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales)

Según el Gobierno de México (2022), el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER) es una entidad paraestatal sectorizada en la Secretaría de Educación Pública, con un órgano de gobierno tripartita con representantes de los trabajadores, los empresarios y el gobierno. Su misión es desarrollar el potencial productivo del capital humano para la competitividad de México, a través de un Sistema Nacional de Competencias.

Tiene como finalidad que los trabajadores y empleadores desarrollen estándares de competencia y soluciones de capacitación, evaluación y certificación, que impacten en las actividades prioritarias de los sectores productivos, social, educativo o de gobierno.

Para ello, la Secretaría del Trabajo, así como diferentes empresas de capacitación certificadas con la norma CONOCER, tienen diferentes capacitaciones o pueden diseñar programas específicos a las necesidades de la organización para certificarles en esas competencias.

La norma CONOCER se convierte en un aval de las competencias de los trabajadores, que sirve tanto para definir cómo capacitarlos y desarrollarlos como para comprobar que cuentan con las competencias requeridas para su puesto. Para ello, existen estándares de competencia por sector productivo, donde se describe la competencia, para qué tipo de profesiones se requiere, así como los desempeños, conocimientos, actitudes, etc., que se requieren para adquirir la competencia. En la misma plataforma se especifica quiénes son los centros avalados para capacitar en esa competencia en particular.

Figura 6. Ejemplo de Competencias Norma CONOCER.

Fuente: Gobierno de México. (2022). RENEC – Registro Nacional de Estándares de Competencia por Sector Productivo. Recuperado de https://conocer.gob.mx/renec-registro-nacional-de-estandares-de-competencia-por-sector-productivo/

Cierre

Se dice que la mejor inversión en las empresas es la que se realiza con sus empleados, pues, a medida que se tengan más colaboradores capacitados y con las habilidades y actitudes requeridas, los resultados serán positivos. Las personas toman decisiones con lo que saben y si quieren mejorar los resultados o la forma de hacer las cosas, es necesario incrementar el conocimiento.

Las estrategias para el desarrollo de competencias laborales son muy diversas, por lo que es de suma importancia alinearlas con los objetivos del negocio, ya que esto es lo que le da sentido a invertir en el desarrollo. Esta estrategia normalmente está dirigida a personal con talento, potencial o clave de la organización debido a que son estrategias de mayor duración y costo y tienden a estar muy dirigidas a las necesidades de cada persona.

Estos programas deben ser vistos por la organización como una inversión que en el mediano plazo genera resultados. El éxito está relacionado con el nivel de claridad y compromiso de la persona hacia su programa de desarrollo, por lo cual es necesario comunicarle a cada involucrado cuál es el objetivo, sus áreas a fortalecer y los resultados esperados.

Existen diferentes estrategias de desarrollo, pero, por lo general, en las empresas se utilizan el coaching para desarrollar habilidades blandas o humanas y de enfoque a las personas, el mentoring para situaciones técnicas específicas y la educación formal para generar habilidades tanto técnicas como blandas.

Checkpoint

Asegúrate de:

• Distinguir las diferentes estrategias para el desarrollo de competencias laborales.
• Identificar los tipos del coaching organizacional.
• Diferenciar entre coaching organizacional y mentoring.

Referencias

• Alles, M. (2017). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Argentina: Ediciones Granica.
• Bicondoa, L., y Fernández, M. (2021). Estrategias de coaching Ejecutivo: De la práctica a la teoría. México: Ediciones Granica.
• Climent, V. (2019). coaching de equipos: el modelo GROW, la atención y el aprendizaje. Recuperado de https://www.vicentecliment.es/2019/02/coaching-de-equipos-el-modelo-grow-la.html
• Euroinnova Business School. (s.f.) ALGUNOS EJEMPLOS DE COMPETENCIAS PROFESIONALES NECESARIAS. Recuperado de https://www.euroinnova.mx/blog/ejemplos-de-competencias-profesionales
• Forero, T. (2021). 15 competencias transversales que te harán el profesional más valorado del mercado. Recuperado de https://www.crehana.com/mx/blog/negocios/competencias-transversales/
• Gobierno de México. (2022). RENEC – Registro Nacional de Estándares de Competencia por Sector Productivo. Recuperado de https://conocer.gob.mx/renec-registro-nacional-de-estandares-de-competencia-por-sector-productivo/
• Guilera, L. (2021). Competencias Directivas. España: Editorial FUNDIT. ISBN eBook: 9788418532665
• Nombela, C. (2019). Mentoring: qué es y qué beneficios tiene en una empresa. Recuperado de https://forbes.es/empresas/44208/mentoring-que-es-y-que-beneficios-tiene-en-una-empresa/.
• Rodríguez, A. (2021). Competencias específicas: tipos, para qué sirven y ejemplos. Recuperado de https://www.lifeder.com/competencias-especificas-tipos-para-que-sirven-y-ejemplos/

Lecturas o videos requeridos

 

Lecturas

Para conocer más acerca de desarrollo de competencias, te sugerimos revisar lo siguiente:

• Boysen, S. (2020). Executive coaching history: Growing out of organisational development. The Coaching Psychologist, 16(2). Recuperado de https://bit.ly/3EymZLo
  
  
• Brown, R., Varghese, L., Sullivan, S., y Parsons, S. (2021). The Impact of Professional Coaching on Emerging Leaders. International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring, 19(2). Recuperado de https://bit.ly/3k2hxXI

Videos

Para conocer más acerca de desarrollo de competencias, te sugerimos ver lo siguiente:

• TEDx Talks. (2018, 15 de mayo). REDalimentación para el aprendizaje | pablo lizano | TEDxPuraVidaED [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=WVPDVzWu6iQ
  
  
• TEDx Talks. (2019, 28 de junio). How to be a Great Mentor | Kenneth Ortiz | TEDxBethanyGlobalUniversity[Archivo de video]. Recuperado de https://youtu.be/G3q8kEn_nsg

"Tecmilenio no guarda relación alguna con las marcas mencionadas como ejemplo. Las marcas son propiedad de sus titulares conforme a la legislación aplicable, estas se utilizan con fines académicos y didácticos, por lo que no existen fines de lucro, relación publicitaria o de patrocinio".