Introducción

El cambio despierta emociones, y cuando las emociones
se intensifican, el liderazgo es clave.

Michael Fullan

Para lograr el desarrollo y ser competitivo, cualquier organización debe tener como eje principal de funcionamiento la innovación.

La innovación es un concepto común que utilizan las organizaciones cuando modifican o mejoran un producto o servicio con la finalidad de satisfacer a su segmento de mercado. En la medida que las empresas tengan presente que lo que garantiza la sostenibilidad competitiva es la satisfacción de los consumidores, la innovación formará parte de las actividades diarias para buscar nuevas formas de ajustar sus procesos, productos y procedimientos de acuerdo con las demandas del mercado.

La innovación, suscita cambios y con ello modifica todo el acontecer cotidiano y entramado que se gesta en toda estructura socio económica Franco y Uribe (2022).

Los cambios que se generan por la innovación que la organización busca, se da en distintas variables de la empresa como la cultura, la estrategia y el disño organizativo. Estos cambios implican un proceso que los colaboradores tienen que experimentar y, frente a esa situación, surge una gran resistencia natural.

La implementación de las nuevas formas de hacer implica un mayor esfuerzo por parte de los colaboradores y un gran liderazgo por parte de la organización y, muchas veces no es la mejor combinación.

En este tema se descubrirá lo que un cambio organizacional significa y porqué surge la necesidad de innovar.

Explicación

12.1 El cambio organizacional  

Cuando las organizaciones desean mantener su competitividad y enfrentar los desafíos diarios del entorno, necesitan mejorar en su funcionamiento. Ya sea en los procesos productivos, en servicio, en comercialización o administración. Cualquier mejora que la organización requiera, necesita contar con el apoyo de la gente. Sin embargo, muchas veces, las personas no reciben de buen manera esos cambios debido a que requiere, en un inicio, mayor esfuerzo de su parte.

De manera general, los cambios afecta a las personas, las estructuras, los procesos o las tecnologías. Como es natural, un cambio en alguna de estas variables, derivará invariablemente en cambios en la otra. Tanto hacia el interior como hacia el exterior, la organización debe ir haciendo modificaciones para ajustarse a los cambios intencionados o resultantes de la economía, la política, o la sociedad.

Ya sea que al interior, la organización modifique su estructura o sus sistemas de control o bien, se realice el cambio de director cada variable impactará invariablemente en otras. Por su parte, la turbulencia en el exterior como los cambio en las preferencias de los consumidores o la tasa de natalidad aumente o disminuya propiciarán que la organización realice ajustes de adaptación.

En esta situación, implementar un tipo de liderazgo que modele los comportamientos que son necesarios, es indispensable para persuadir a la gente de que los cambios beneficiarán a todos en la medida que exista una adpatación al entorno cultural, económico y social.

De acuerdo con Franco y Uribe (2022) la innovación en las organizaciones se puede dar en cuatro aspectos importantes:

1. Lanzar un producto nuevo al mercado o modificar uno que ya existe.
2. Cambiar los procesos de producción mediante el uso de tecnología de vanguardia.
3. Nuevos métodos de comercialización.
4. Nuevas formas de gestión.                  

Ante los cambios, debe existir una consciencia colectiva sobre la transformación que deben generar al interior de la empresa ante los avances tecnológicos y aperturas de nuevos mercados. La gestión de las personas se enfrenta constantemente a modificaciones internas y externas entre las que se encuentran los cambios institucionales, estructurales, tecnológicas, sociales, etc.

Por lo tanto, es necesario que los líderes de la organización fortalezcan la cultura y la identidad de las personas para que trabajen en equipo y faciliten la transición hacia nuevos escenarios de trabajo. Este factor de identidad es muy importante en cuento evita la deserción laboral y el desánimo ante la incertidumbre y amenazas que los colaboradores perciben.

Involucrar a los colaboradores para que tengan voz y voto ante los cambios, permite que se sientan parte de las innovaciones y se generan relaciones interpersonales más estrechas y de apoyo mutuo lo que derivará en mayor control de la gente ante los nuevos procedimientos.

Los cambios que son graduales y que tienen que ver con la estructuración de la empresa, se les identifica como cambio planeado (proactivos) porque la organización es consciente de la necesidad de modificar algunas cosas al interior de ella a diferencia de los cambios que son súbitos (reactivos) que se dan debido a las respuestas que tienen que ofrecer para solucionar situaciones inesperadas.

Es importante visualizar qué tipo de cambio se presenta pues, impactará la disposición de la gente para que el cambio se lleve a cabo. Por un lado, si el cambio es planeado favorecerá la forma de trabajar de los diferentes equipos pero, si el cambio es súbito, el tiempo que se tiene para cambiar es limitado y las personas entran en conflicto lo cual puede llevar a un gran desastre al interior de la empresa.

Uno de los modelos más utilizado por las organizaciones para hacer frente a los constantes cambios internos es el propuesto por Kurt Lewin desde 1951, que comprende tres fases: el descongelamiento, la fase de cambio y el recongelamiento. Este proceso es el que se lleva a cabo cada vez que la empresa requiera de nuevas herramientas que le permita innovar.

12.2 Modelo del cambio de Kurt Lewin

El cambio organizacional es un hecho. Hoy en día, se observa cuando existe un cambio de estructura, una modificación en la cultura, en los procesos, en el tipo de mercado, en el estilo de liderazgo, etc. Las organizaciones enfrentan un entorno competitivo y cambiante, existen factores nuevos que las están presionando hoy más que nunca a transformares.

En la actualidad, existen muchas empresas donde las fortalezas que las hicieron crecer en el pasado, hoy pueden convertirse en un lastre para forjar su futuro, puesto que existen nuevas reglas, nuevos actores, nuevos escenarios y retos, todo esto exige una transformación, abandonar las fortalezas pasadas para crear nuevas fortalezas adaptadas a un entorno actual.

Gestionar el cambio implica afrontar situaciones en las que se da paso de un punto A hacia un punto B, gestionando todo el proceso intermedio y que se efectúe exitosamente. Cambiar significa dejar de hacer las cosas como se hacían hasta ahora con el fin de hacerlas de otra manera, porque se requieren distintas cosas (Durán, 2019).

Para ello, las metodologías de gestión del cambio son una herramienta que permite planear y organizar estos cambios de la forma más efectiva posible.

Kurt Lewin, psicólogo que sentó las bases del cambio social, tanto en los grupos como en las organizaciones, postulando que las organizaciones son un sistema social con múltiples subsistemas, con cuatro elementos:

• El grado de compromiso: qué tanto las necesidades personales embonan con las necesidades organizacionales.
• Apego o desacuerdo con las normas: grado de aceptación de las reglas o normas de la empresa
• El poder ejercido: tipo de fuerza impulsora o restrictiva, que existe en la organización, tanto para sí misma como de forma personal.
• La toma de decisiones: el proceso de involucrarse o comprometerse con el cambio.

Desde su punto de vista social, Lewin postula que se necesitan las exigencias adaptativas en el ámbito laboral tales como: procesos establecidos, horarios de trabajo, métodos de trabajo, etc., mismas que si el jefe quiere modificarlas, siempre habrá resistencia por parte de los empleados, porque son percibidas como una imposición al equipo o a la persona. Fundamenta que todo el comportamiento social es el resultado de un equilibrio entre las fuerzas impulsoras y restrictivas del entorno. Así como, la tendencia natural de las personas a no cambiar y, de hacerlo, al poco tiempo tienden a regresar a los viejos comportamientos.

Como una forma de superar estos obstáculos, el modelo de Lewin plantea tres fases:

• Descongelamiento: romper con los patrones establecidos, demostrando a los individuos que se oponen al cambio, las consecuencias de no cambiar y los beneficios que se obtendrían si cambian. Es hacer líquido lo sólido para poder reconfigurarlo en la fase final.

• Cambio: en esta fase se introducen los procesos y comportamientos nuevos y deseados, tales como la capacitación de nuevos procesos o de los cambios a la gente, nuevas formas de relacionarse, los comportamientos esperados derivados de la nueva filosofía organizacional, nuevos objetivos, estrategias y planes. Un elemento clave es implementar el rol de agentes de cambio quienes serán los principales promotores del cambio.

• Recongelamiento: integrar en el sistema de trabajo todos los nuevos comportamientos de la fase anterior, utilizando los mecanismos de soporte y reforzamiento permitiendo que las nuevas formas de hacer y/o conceptualizar las cosas se vean como normales, como si así las hicieran desde siempre. En pocas palabras, es solidificar la operación con los nuevos cambios como parte del sistema organizacional.

Figura 1: Fases del Cambio de Kurt Lewin

Fuente: Elaboración propia

Lewin sustenta que cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio “cuasiestacionario” y para modificarlo, se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio, disminuir las que lo impiden o combinar ambas.

Para ello, se debe iniciar con un diagnóstico del estado actual y la definición del estado deseado del cambio, basado en el modelo de fuerzas del mismo Kurt Lewin, el cual permite hacer un análisis de las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas del cambio. Al mismo tiempo, facilita la definición de las acciones o estrategias para cada una de las etapas del modelo de cambio: descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento.

Por fuerza impulsora se entiende todo aquello que motiva al cambio, que acercan al objetivo o a la situación deseada de cambio, por otra parte, las fuerzas restrictivas son todo aquello que se mantiene en la situación actual, conservan el status quo o equilibrio y frenan el cambio.

Figura 2: Modelo de análisis de fuerzas de Kurt Lewin

Fuente: Elaboración propia

Este análisis de fuerzas, sirve no solo para identificar las fuerzas impulsoras (positivas) y las fuerzas restrictivas (negativas) del cambio, sino que ayuda además a encontrar los factores (internos y externos) que pueden apoyar el cambio y contrarrestar dichos factores que pueden estar reprimiendo el cambio.

12.3 Metodología ADKAR para el cambio planeado

Según Prosci (2022), se encuentra el modelo llamado ADKAR, el cual consta de cinco fases de implementación que, para su correcta aplicación, deben de ser desarrolladas de forma sistemática.

Figura 3: Modelo ADKAR

Fuente: Elaboración propia

• Consciencia o Awareness: se define como “consciencia de la necesidad de cambio”, no simplemente “consciencia de que se está produciendo un cambio”. Este paso significa lograr que un empleado diga: “Entiendo la naturaleza del cambio y por qué es necesario este cambio"; es crear consciencia del cambio, para ello se necesita:
• Compartir abiertamente la naturaleza del cambio, así como, el porqué es necesario este cambio.
• Explicar qué impulsores de negocios u oportunidades han provocado la necesidad del cambio.
• Explicar por qué se necesita un cambio ahora y cuál es el riesgo de que el cambio no se realice.

De manera natural, los empleados suelen resistirse al cambio porque nadie les explica de forma clara y convincente porqué el cambio es necesario en primer lugar. Algunos de los elementos que sirven para generar esta consciencia son los mensajes del patrocinador, las conversaciones con los gerentes, las comunicaciones con los empleados en general, etc.

• Deseo o Desaire: después de entender la necesidad de cambio, se debe de lograr el deseo de ser parte de ello, promoverlo y participar activamente. Cuando este paso no se realiza, el cambio no se da, se requiere que se asuma en primera persona el cambio para poder lograrlo.
• Preparación o Knowledge: desde la perspectiva de esta metodología, existen dos tipos de conocimiento sobre:
• Cómo cambiar (qué hacer durante la transición.
• Cómo actuar de manera efectiva en el estado futuro (conocimiento sobre las aptitudes y los comportamientos necesarios para apoyar el cambio).

Al poner en práctica este paso, ambos tipos de conocimiento pueden integrarse y abordarse con un solo plan, pero a medida que se documenten y desarrollen los requisitos de capacitación, es importante considerar ambos aspectos. El objetivo de este paso es preparar al colaborador para realizar o poner en práctica el cambio.

Estos primeras tres fases, son consideradas para habilitar a las personas en el cambio, por ello, deben de entender el porqué cambiar, desear cambiar y sentir que pueden con el cambio. Además, saben qué se espera de ellos, del tal forma, están en la línea de salida para empezar la carrera hacia las nuevas formas de operar.

• Acción o Ability: en esta etapa se deben de demostrar los cambios requeridos y los resultados deseados, hay que asegurarse que los colaboradores reciban las herramientas suficientes para desarrollar su propia habilidad. Esto incluye la práctica, el apoyo de los coaches y la disponibilidad para crear una red de apoyo y trabajar con quienes ya han realizado el cambio con éxito.

• Mantenimiento o Reinforcement: se requiere un esfuerzo concertado y tiempo para asegurarse de que un cambio se mantenga. Es un componente crítico para un cambio exitoso, abarca los mecanismos y enfoques para que la nueva forma de hacer las cosas se mantenga en su lugar. Revisar los elementos del sistema pueden ayudar a mantener los cambios. La metodología descrita plantea algunas de las estrategias que se utilizan en esta fase son las siguientes:

• Tableros de desempeño.
• Retroalimentación de los supervisores de forma directa a los empleados.
• Reconocimiento visible por los patrocinadores de alto nivel.
• Celebraciones con los empleados desde los primeros logros.
• Sistemas de compensación y evaluación de desempeño diseñados para apoyar el cambio.

Estas últimas dos fases son consideradas la zona de compromiso, en estas fases cada persona se va a la acción, es la parte más complicada y de mayor trabajo, en estas fases se demuestra que se está cambiando e implementando el cambio en su día a día, así como integrando los mecanismos de control en el sistema, para mantener esos cambios.

Figura 4: Modelo ADKAR, definición y características

Fuente: Elaboración propia

La metodología completa de gestión del cambio propuesta por Prosci (2022), tiene tres etapas:

1. Preparando el cambio
   • Definir la estrategia de gestión del cambio.
     • Identificar las características del cambio.
     • Evaluar las organizaciones.
     • Crear la estrategia de gestión del cambio.
   • Preparar al equipo de gestión del cambio.
     • Obtener recursos para el equipo.
     • Evaluar competencias del equipo.
     • Preparar al equipo para gestionar el cambio.
   • Desarrollar un modelo de patrocinio.
     • Identificar patrocinadores.
     • Evaluar la competencia del patrocinador.
     • Preparar a los patrocinadores para la gestión del cambio.
2. Gestionando el cambio
   • Desarrollar el plan del manejo del cambio de acuerdo a la metodología ADKAR. Tomando en cuenta la Figura 4, que relaciona los planes con la fase ADKAR que pueden generar.
     • Plan de comunicaciones.
     • Plan de trabajo para patrocinadores.
     • Plan de coaching.
     • Plan de entrenamiento.
     • Plan de manejo de la resistencia.
     • Plan maestro de gestión del cambio.
3. Implementar el plan
• Integrar las actividades de gestión del cambio y su calendario dentro del cronograma del proyecto general.
• Implementar los planes.
• Monitorear el progreso y dar seguimiento para asegurar que los planes se están llevando a cabo.
• Evaluar los resultados, resolver los problemas y ajustar los planes como se vaya requiriendo.
• Reforzamiento del cambio
  • Reunir y analizar la retroalimentación.
  • Diagnosticar brechas y manejar la resistencia.
  • Implementar acciones correctivas y celebrar éxitos.

12.4 Resistencia al cambio

Siempre que existe un cambio hay resistencia por parte de algunos de los involucrados. Esto es parte de la naturaleza humana, tenemos la tendencia de buscar la estabilidad y aceptar cambios rompe con la estabilidad, sumando a esto el miedo universal a lo desconocido que es generado por los cambios. Por ello, podemos decir que resistirse es parte inherente del ser humano y como tal, en los procesos de cambio se debe de gestionar para utilizarla a favor y evitar que sea un aspecto negativo.

El comportamiento más común ante los cambios es identificarse con una de las tres principales posturas:

• Abiertos y dispuestos a cambiar, conocidos como los primeros innovadores.
• Inciertos y vacilantes ante el cambio.
• No desean cambiar.

En la primera postura, se asume que no se tiene resistencia, al contrario, este tipo de personas serían los principales promotores del cambio y los primeros en sumarse. En la segunda se puede dividir en tres categorías:

1. A nivel de empleados: se deriva por la falta de conocimiento sobre la necesidad del cambio, que beneficios trae el cambiar, tanto personales como organizacionales, así como el miedo a lo desconocido o a perder la estabilidad laboral.
2. A nivel gerencial: la resistencia al cambio tiende a ser provocada por falta de consciencia con respecto al cambio, evitar la pérdida de poder o control y por sobrecarga de responsabilidades.
3. A nivel ejecutivos: esta resistencia, mayormente, se da por una desconexión con la estrategia. Por último, la postura de los que no desean cambiar, normalmente son pocos los que tienen esta postura y están decididos a permanecer como antes, no creen ni confían que el cambio propuesto es para bien, normalmente sienten que pierden mucho.

Trabajar con las resistencias, involucra la comunicación, escucha activa, negociación y empatía. La metodología Prosci (2022), estableció los principios a tomar en cuenta para gestionar las resistencias, son de mucha utilidad y permiten que esta gestión sea efectiva, los principios son:

• Escuchar y entender las objeciones, se parte de la idea de que cuando una persona se resiste a algo, es porque piensa o siente que va a perder algo o que la nueva situación conlleva más desventajas que ventajas. Toda objeción tiene su fundamento, la labor del jefe y el equipo de gestión del cambio es entenderlas y de ahí llegar a un camino claro para solucionarlo o incluso corregir los malos entendidos.
• Enfocarse en el “qué” y dejar ir el “cómo”, comunicar lo que se necesita cambiar clarifica lo que se espera que haga cada persona, esto permite transferir a los empleados el sentido de propiedad de la solución y su involucramiento en el cambio. Esta técnica es especialmente útil en grupos o departamentos pequeños en los que el cambio cae en el ámbito de ese grupo y tiene poco o ningún impacto en otros grupos o departamentos.
• Eliminar barreras, vistas desde el ámbito personal, familiar, físicas, económicas, de relacionamiento, etc., es necesario identificarlas, comprenderlas y abordar cada una de las barreras.
• Proveer opciones y consecuencias simples y claras, los gerentes o jefes pueden presentarles las diferentes opciones que tiene el empleado frente al cambio, así como las consecuencias, esto le da mayor conocimiento al empleado, se incrementa la sensación de control y estimula que sean dueños de sus decisiones, permitiéndoles elegir la opción mejor para ellos.
• Generar esperanza, la mayoría de las personas responden de forma positiva ante un futuro mejor, el líder debe compartir su pasión y convencimiento sobre el cambio.
• Mostrar los beneficios de manera tangible y real, comunicar los casos de éxito en el cambio, testimonios de compañeros, cambios positivos que han surgido en la implementación, etc., todo suma para generar y comunicar los beneficios adquiridos.
• Hacerlo personal, hablar del cambio en primera persona, expresar la convicción por los beneficios y asumir un rol activo en él. Cuando un gerente tiene una relación cercana con un empleado, utilizar una petición personal para apoyar el cambio puede crear deseo en un empleado.
• Convertir a los inconformes más obstinados, dedicarles el tiempo a estas personas para clarificar y convencerlos de asumir el cambio es una labor que puede redituar al cambiar su postura e incluso llegan a ser los mejores promotores.
• Crear un “sacrificio”, es una medida radical, en donde se puede eliminar, por ejemplo, a un gerente clave que muestra abiertamente su resistencia al cambio, para de esa manera dar un mensaje de que el cambio va en serio, de que es necesario sumarse al cambio. Este tipo de acciones se deben de hacer con sumo cuidado y asegurando que se dé el mensaje claro y deseado.
• Utilizar dinero o poder, generando un beneficio o un programa de incentivos que recompense el éxito del cambio.

En todo momento, la gestión de las resistencias, tiene como objetivo incrementar el deseo o desire de las personas de la organización.

12.5 Factores internos y externos que provocan el cambio

De acuerdo con Recuenco (2020), “la gestión del cambio consiste en un proceso transformador de la forma de sentir, organizar y proyectar que tiene toda organización que persigue introducir un nuevo paradigma en el desarrollo de sus operaciones y que, quiérase o no, es parte de la vida de los organismos institucionales que buscan hacer más rápido y dinámico los procesos de administración que por algún motivo ya no funcionan de la manera apropiada a como estaban habituados”.

De acuerdo a lo anterior, existen muchas razones por las que una organización necesita cambiar, éstas normalmente son catalogadas en factores internos y externos a la organización. Primeramente como factores externos, se entiende que son toda fuerza o necesidad impuesta por las circunstancias incontrolables, tales como, nuevas tendencias de mercados, nuevos consumidores con nuevas necesidades, innovaciones tecnológicas, competidores nuevos, la sociedad con nuevos estilos de vida y pensamiento, las presiones por la sostenibilidad, los nuevos sistemas de comunicación e información. Y muchos elementos más que indudablemente demandan un nuevo estilo de dirección en las empresas.

Los factores internos, suelen estar relacionados con el desarrollo propio de la organización, la nueva visión sobre el futuro de la organización, los cambios estructurales, nuevos procesos, fusiones organizacionales, nuevas estrategias para competir en el mercado, etc.

Independientemente del tipo de factor que provoque el cambio, interno o externo, se requiere tener mucha claridad de lo que se desea, del porqué es necesario cambiar, que factores lo están impulsando y, sobre todo, que resultados se esperan después del cambio. A partir de lo anterior se puede iniciar el proceso de cambio.

Cierre

Los procesos de cambio en las organizaciones son constantes, se requiere de una metodología probada para gestionarlos adecuadamente. En estos procesos de cambio existe un sin número de variables que se deben de tomar en cuenta para diseñar la estrategia de cambio.

La mayor complejidad de los procesos de cambio involucra el reconocimiento de la necesidad de evolución y el deseo de ser parte de este proceso, siendo clave, para ello, los planes de comunicación de los promotores del cambio y los directivos.

En la actualidad, cada vez recobra mayor importancia gestionar el cambio, con una metodología puntual, clara y precisa, para disminuir el tiempo de adopción en la organización. Hace veinte años, lo más común era capacitar en los comportamientos nuevos y mandar comunicados sobre el cambio, estas acciones no aseguraban que las nuevas conductas fueran adoptadas, se pensaba que por decreto el cambio se daría. Hoy en día reconocer la parte humana es importante, hacerse cargo de las resistencias personales y de grupo, así como, capacitar a las personas en las nuevas competencias o conductas que requerirán son parte importante de las responsabilidades del jefe en este proceso.

Actualmente, las organizaciones cambian con mayor frecuencia, por esta razón, es importante incluir como parte de la cultura organizacional, las competencias de resiliencia y adaptación al cambio, permitiendo ser agiles, flexibles y con mayor capacidad de adopción de nuevas formas de trabajar.

Checkpoint

Asegúrate de:

• Nombrar los principales modelos de cambio.
• Identificar los tipos de resistencia al cambio.
• Comprender la importancia de los factores internos y externos para el cambio.

Referencias

• Durán, A. (2019). Gestión del cambio. España: Editorial Elearning. ISBN eBook: 9788417814175
• Franco, J. A., & Uribe, J. A. (2022). La innovación como factor decisivo de las organizaciones en países emergentes. Contaduría y Administración, 67(1). Recuperado de https://0-doi-org.biblioteca-ils.tec.mx/10.22201/fca.24488410e.2022.2603
• Prosci. (2022). Qué es ADKAR. Recuperado de http://www.prosci.es/es/que-es-adkar-faculta
• Recuenco, A. (2020). Gestión del cambio: Una revolucionaria visión de transformación en el horizonte. Recuperado de https://revistas.unitru.edu.pe/index.php/SCIENDO/article/view/3204

Lecturas o videos requeridos

 

Lecturas

Para conocer más acerca de cómo se gestiona el cambio, te sugerimos revisar lo siguiente:

• Garza, L.A. (2019). Proceso de cambio y desarrollo organizacional.Recuperado de https://www.acacia.org.mx/wp-content/uploads/2016/10/8-Proceso-de-Cambio-en-las-Organizaciones.pdf
  
  
• Recuenco, C, A.D. (2020). Gestión del cambio: Una revolucionaria visión de transformación en el horizonte. Revista Sciendo 23(4). Recuperado de https://revistas2.unitru.edu.pe/index.php/SCIENDO/article/viewFile/3204/3927

Videos

Para conocer más acerca de cómo se gestiona el cambio te sugerimos ver lo siguiente:

• Un Día Extra. (2020, 31 de agosto). Modelo para la Gestión del Cambio de Lewin [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=p9VGE6ddz5o
  
  
• TedxTalks. (2018, 15 de agosto). 6 claves para entender y liderar el cambio | Ane Agirre | TEDxUDeusto [Archivo de video]. Recuperado de https://youtu.be/sLlosZrHlLI

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