Introducción

Las personas que forman la organización son el mejor activo, es por ello, que en los últimos años las empresas se han esforzado por incrementar su desarrollo. Las competencias individuales y los conocimientos de cada colaborador es una variable interna que es difícil de imitar por los competidores. De tal forma que la individualidad es el rasgo que hace exitosas a las empresas o la llevan al fracaso. De ahí que su compromiso y colaboración es la parte en la que se fundamenta la cultura y las creencias de las organizaciones.

Actualmente, existen un sinfín de conocimientos que están al alcance de todos, por lo que la teoría, las técnicas y las metodologías, son fáciles de adquirir. Sin embargo, las habilidades humanas y sociales son las más difíciles de desarrollar, debido a que involucran cambios en las formas de pensar, cambios de conductas, etc.

Por ello, es importante describir que las organizaciones definen a los seres humanos como el recurso más valioso que la conforma por lo que se requiere que las personas sean evaluadas para identificar sus conocimientos, habilidades, actitudes además del potencial que pueden ofrecer a la organización.

En el siglo pasado el talento era identificado por el conocimiento y su coeficiente intelectual (CI), en la actualidad, el talento se mide en función a las habilidades emocionales, de relacionamiento y conexiones y con base en la actitud, mismas que el líder debe potenciar por medio de su gestión para obtener resultados positivos.

Por ende, el líder juega un rol muy importante, encausando a sus colaboradores a ofrecer lo mejor de sí mismos, estableciendo objetivos claros y, sobre todo, retroalimentando el desempeño de cada uno como parte del estilo de gestión.

Explicación

15.1 Evaluación del desempeño

En las organizaciones de cualquier naturaleza, la productividad depende fundamentalmente de su capital humano, de su capacidad para realizar las múltiples actividades requeridas para alcanzar los objetivos, así como su motivación al logro. Al respecto, el desempeño es una de las funciones más complejas de la gerencia, pues no se limita exclusivamente a obtener rendimiento, sino que priva también la satisfacción de expectativas personales, profesionales y de la organización (García, 2018).

Chiavenato (2018) explica que la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Así, se considera que las evaluaciones deben ser un proceso cuya finalidad es estimular y valorar tanto a la persona como su efectividad en la organización.

La evaluación de desempeño por sí misma es evaluar al personal en aspectos específicos, mediante un  sistema que requiere no solo evaluar, sino también crear las condiciones adecuadas para sacar el mejor provecho de la misma. Existe una serie de factores que se deben de tomar en cuenta a la hora de realizar una evaluación de desempeño pues, elevan la efectividad y objetividad de la evaluación. Dichos factores son los siguientes:

• Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas: la confianza es la base del desarrollo, sin ella, las personas pueden ser subjetivas a la hora de evaluar. Cuando existe respeto y confianza la información fluye naturalmente, se sabe la finalidad y los beneficios de decir la verdad.

• Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo: como parte de la cultura del desempeño debe quedar bien establecido, que la principal función de la evaluación es para potenciar el desempeño personal. Utilizar la evaluación como mecanismo de regaños y despido, genera evasión y desconfianza en todos los involucrados, por lo que se debe evitar.

• Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo: bajo esta perspectiva, el líder debe de fomentar un ambiente confiable, justo y equitativo, buscando en la persona evaluada, que se responsabilice de sus resultados y por sí misma genere alternativas para mejorarlo.

• Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas: la evaluación de desempeño muestra cómo se ha desempeñado una colaborador en el presente y es en esa oportunidad de retroalimentación donde el líder debe de brindarle dirección sobre qué cosas puede hacer diferente para mejorar.

• Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional: debe ser la escusa perfecta para aprender cosas nuevas, crear diferentes formas de hacer las cosas. Decidir crecer y mejorar, requiere fomentar un clima sano de desarrollo y asociar este proceso al plan de carrera del colaborador.

• Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

Es necesario que el colaborador conozca estos factores para que sea consciente de cómo será la evaluación del desempeño. Se debe informar que todo lo que se medirá está por escrito por lo que es necesario especificar qué se espera de ellos y cómo se le va a medir, incluyendo la importancia o ponderación de cada criterio de medición.

Evaluar el desempeño involucra tener claridad de los objetivos del negocio, así como las responsabilidades de cada puesto, ya que esto determina los elementos de la evaluación. Para ello, existen diferentes métodos para diseñar el instrumento de evaluación. Los más utilizados son:

15.2 Método de evaluación del desempeño

• Escalas gráficas continuas: se definen dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado.
• Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo), se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
• Escalas gráficas discontinuas: son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que elegir una de ellas para valorar el desempeño de la persona evaluada.

Figura 1: Ejemplo de Escalas gráficas de desempeño

Fuente: Chiavenato, I. (2018)

• Método de elección forzosa
• Evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llama elección forzosa.

Figura 2: Ejemplo de Método de elección forzosa

Fuente: Chiavenato, I. (2018)

• Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
• Se basa en entrevistas con un especialista en evaluación en la que participa el superior inmediato de los colaboradores. Se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y situaciones del periodo evaluado.

Figura 3: Ejemplo de Método mediante investigación de campo

Fuente: Chiavenato, I. (2018). Administración de Recursos Humanos. México: McGrawHill.

• Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
• Se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus colaboradores.

Figura 4: Ejemplo de Método mediante incidentes críticos

Fuente: Chiavenato, I. (2018). Administración de Recursos Humanos. México: McGrawHill.

El Sistema de evaluación de desempeño se recomienda realizar cada año, con una pre-evaluación a los seis meses, para que mediante, la retroalimentación, el colaborador pueda ajustar su comportamiento y desempeño en la segunda mitad del año a evaluar. Este sistema tiene cuatro elementos básicos: el clima organizacional adecuado, el instrumento de evaluación, períodos de evaluación definidos y retroalimentación y plan de mejora del desempeño.

15.3 Retroalimentación basada en fortalezas

La retroalimentación es un concepto que se utiliza a nivel organizacional desde muchos años atrás, sin embargo, este concepto es confundido con corregir o alinear al colaborador, de tal forma que en ocasiones los líderes piensan que están retroalimentando a sus colaboradores, cuando en realidad están haciendo algo diferente, enfocándose solo a los errores y no a las fortalezas de los colaboradores.

Retroalimentar es un proceso que esta asociado con el desarrollo de las personas, tiene como finalidad el reconocer las fortalezas y recursos del colaborador en los cuales puede apoyarse para generar un plan de mejora de su desempeño, generando así un desarrollo constante. Es un proceso objetivo en el cual se deben tomar en cuenta las métricas y conductas observables específicas del colaborador para evaluar y retroalimentar su desempeño. De tal forma que, le permita claridad sobre aquellas actividades que debe de seguir haciendo y qué cosas necesita hacer de una forma diferente para mejorar el desempeño.  

Esta metodología de retroalimentación tiene como fundamento resaltar las fortalezas de la persona, los aciertos que ha tenido en su desempeño, así como, los recursos que se perciben en él o ella y pudiera desarrollar aun más. Su finalidad es incrementar el compromiso y motivación del colaborador hacia sus responsabilidades en la organización, confirmar que es un recurso valioso y clarificar las expectativas de la organización sobre su aportación y desempeño. Requiere potenciar las fortalezas, para que, al desarrollarlas, las oportunidades se incrementen.

Focalizar el aprendizaje y potenciar el desarrollo personal y profesional es una de las características importantes del sistema de evaluación pues, la retroalimentación es la última fase del sistema de evaluación de desempeño. Al implementarse, invita al colaborador a la acción y al cambio además de que, le brinda claridad y visión sobre aquello en lo que debe enfocarse y cómo desarrollarse mejor en la empresa.

Es importante resaltar que la retroalimentación no se brinda de forma aislada, siempre debe ser parte de un proceso sistemático, que cuenta con un contexto, un objetivo, una evaluación objetiva y un plan de mejora.

De acuerdo con Moreno (2021), la retroalimentación incide de forma significativa en el aprendizaje, es de suma importancia el tipo y la forma en que se ofrece, ya que genera iniciativas totalmente diferentes. Es decir, aunque la retroalimentación está entre los más poderosos mediadores del aprendizaje, sus efectos son de lo más variables, dependen del método con que se ejecuta, del contexto, de la objetividad y de la intención.

15.4 Cultura de la retroalimentación (feedback)

De acuerdo a Forbes (2021), la retroalimentación enriquecida con datos y alineada con los factores críticos del éxito (FCE), promueve simultáneamente la conciencia situacional y la autoconciencia: una mejor retroalimentación se traduce en mejores resultados.

Para alcanzar ese nivel de conciencia Forbes (2021) propone que los líderes hagan lo siguiente:

• Comprometerse a una cultura de retroalimentación continua: gracias a las nuevas tecnologías, las plataformas de gestión deben de propiciar la retroalimentación continua sobre el progreso de los colaboradores alineado al alto desempeño.

• Comprometerse claramente con la evaluación y el desarrollo: crear programas que incentiven los comportamientos deseados por la organización, así como el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades.

• Comprometerse con la transparencia: la credibilidad y la confiabilidad de la gestión del desempeño dependen de que el sistema sea justo, por ejemplo, los colaboradores deben poder ver que sus contribuciones son reconocidas o ver claramente el impacto que tiene su incumplimiento en la entrega de valor por parte de la compañía.

• Comprometerse con la gestión del desempeño y la alineación de los FCE: el éxito de la creación y entrega de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes depende de la alineación que exista entre estos factores y los resultados clave que se esperan alcanzar. Por ende, los directores de las diferentes áreas funcionales, no sólo Recursos Humanos, deben asegurar que las actividades de gestión del desempeño respalden resultados medibles y valiosos para la organización.

Establecer una cultura de retroalimentación, por tanto, involucra generar las estructuras necesarias en la organización para que se propicie como parte del sistema y como un marcado estilo de trabajo. Por otra parte, también se requiere capacitar a los líderes sobre la metodología para brindar retroalimentación, pues lo ideal es utilizar los formatos y modos adecuados. En consecuencia, deberán formar a los colaboradores sobre el objetivo y cómo recibir la retroalimentación, así como comunicar constantemente el valor de la retroalimentación para la organización.

Cuando la retroalimentación es parte de la cultura, no solo se utiliza en las evaluaciones de desempeño de los colaboradores, sino que también se generan los mecanismos adecuados para que los clientes brinden constante retroalimentación sobre procesos con la finalidad de realizar mejoras constantemente.

Este tipo de cultura, en la que se comparte el conocimiento para generar aprendizaje fomenta un ambiente de confianza, autodesarrollo, además, incrementa la lealtad y las competencias profesionales y organizacionales.

15.5 Modelo del “WRAP” para la retroalimentación.

La retroalimentación es uno de los procesos fundamentales que existe en la relación líder-colaborador, y  a su vez es una actividad que suele causar estrés a ambas partes, debido a que el retroalimentado puede sentirse vulnerable y el retroalimentador necesita planear cómo hacerla para que no sea un proceso estresante e inspire crecimiento y engagement.

La técnica más conocida para brindar retroalimentación es la que hace una analogía con un sándwich, en la que se inicia describiendo algo positivo que se observa de la persona (pan), después se presenta un área a mejorar (jamón) y se termina con otro aspecto positivo (pan) que se observa en los comportamientos de la persona retroalimentada. Sin embargo, esta técnica, puede parecer muy sencilla, es decir, le falta una serie de ingredientes para que sea más sabrosa, hay que agregarle más ingredientes al sándwich, así será más llenadora y con más sabor.

Surge entonces un nuevo modelo llamado “WRAP” donde el líder indaga las situaciones que han sucedido y se enfoca en llevar al retroalimentado a resolver el problema o área de oportunidad de forma conjunta. Así como exaltar las fortalezas y lo que se está haciendo bien en la organización, el equipo y las cualidades de las personas. 

La técnica WRAP lleva su nombre por sus siglas en inglés:

• What? Where? Why? (Describir el contexto): es la forma de situar el suceso a retroalimentar, para que el retroalimentado entienda mejor sobre cuál es la situación que se conversará y pueda de esta forma empatizar más fácilmente. Consiste en preguntar qué sucedió, cómo y cuándo, para indagar lo suficiente hasta tener los elementos lo más específicos posibles. Este es el ¨pan¨ sobre el cual se hará la retroalimentación.

• Reason (Razón): es una lista de observaciones sobre situaciones del trabajo o de las interacciones, realizadas como base para indagar sobre cuáles fueron las razones técnicas, de materiales, personales, emocionales, comportamentales, etc., por las cuales sucedió alguna situación. Consiste en expresar las fortalezas observadas y las áreas a mejorar, basándose en datos y hechos observables e indagar más a fondo qué la causo. Es como agregar el aguacate al pan.

• Affect (Afecto): indagar cómo se siente el retroalimentado al respecto, cómo una situación hace sentir al equipo, al líder, etc. Este es el momento donde se le expresa a la otra persona los sentimientos que se tienen para transmitir el impacto que se tuvo con el hecho en cuestión. Es explorar las emociones que ha provocado la situación, y expresar qué afectaciones tiene tanto para la persona, como para el líder, equipo e incluso la organización. Agregar el tomate como parte de la preparación.

• Proposal (Propuesta): en esta parte se requiere cuestionar sobre lo que se puede hacer para solucionar, generando el acooubtability o responsabilidad en el retroalimentado para rectificar, modificar, aprender, etc., para definir un plan de mejora de la situación. Significa agregar el jamón al sándwich.

• Suggestion (Sugerencia): en esta fase final, el líder pregunta si necesita algo de su parte o si existe algo en lo que pueda ayudar, también puede añadir alguna sugerencia que considera de valor para fortalecer el plan de mejora o propuesta del retroalimentado. Es como ponerle la sal como ingrediente final.

La retroalimentación es una herramienta del líder para desarrollar y sacar el potencial de cada uno de los integrantes de su equipo, por lo tanto, es de suma importancia que esta conversación, sea planeada y preparada. En realidad, la retroalimentación es como un regalo que no se da a la ligera, hay que observar a la persona para ver cuál es el regalo que se le dará. Al ser una conversación, ambas partes participan, ambos aportan a esta conversación, no es un monólogo donde solo el retroalimentador habla; debe existir escucha activa, indagación, intercambio de perspectivas, impactos, etc. No se buscan justificaciones sino propuestas de mejora, tanto para mantener las fortalezas como para disminuir las áreas de oportunidad. Es decir, utiliza las conductas pasadas para generar acción hacia el futuro.

Los líderes requieren competencias nuevas para implementar esta técnica, requieren actualizar sus competencias de gestión, incrementando por lo menos su escucha, indagación, empatía y resiliencia. Por supuesto, estar plenamente convencido que retroalimentar es la herramienta con la que cuentan para maximizar el potencial de la gente y del equipo de trabajo, por ende los resultados de la organización.

Cierre

Identificar el talento en las organizaciones suelen dejárselo al área de recursos humanos; sin embargo, esto no es lo más efectivo. Los líderes en cada organización son los principales responsables de identificarlo y potenciarlo en el día a día, observando a sus colaboradores en su desempeño, relaciones laborales, actitudes, conocimiento, etc., apoyándose de las herramientas brindadas por recursos humanos y gestionando a su gente.

Lo que no se mide no se puede cambiar, la evaluación del desempeño permite tener datos objetivos y claros sobre el comportamiento y desempeño de los colaboradores, sirve de guía para el colaborador, es de vital importancia que puedas desarrollar un instrumento acorde a las necesidades, que permita insertarse como parte del sistema y ahora con las nuevas tecnologías, hasta puede ser en tiempo real.

La forma de gestionar de los líderes en la actualidad se basa en la retroalimentación, la cual fomenta el crecimiento y desarrollo constante, permite aprender de los errores y generar un ambiente de confianza entre el jefe y el subordinado. No es fácil tener una cultura de la retroalimentación, como herramienta de gestión y desarrollo, se deben ir creando las creencias y los espacios para incluirla como parte de la base organizativa. Los líderes necesitan desaprender y reaprender, una y otra vez, nuevas formas de hacer su trabajo y retroalimentación para desarrollar competencias nuevas.

Checkpoint

Asegúrate de:

• Identificar los diferentes tipos de evaluaciones de desempeño.
• Distinguir el concepto de retroalimentación.
• Aplicar la metodología WRAP de retroalimentación.

Referencias

• Chiavenato, I. (2018). Administración de Recursos Humanos. México: McGrawHill.
• Chiavenato, I. (2020). Gestión de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill.
• Forbes. (2021). Los retos en evaluación del desempeño en la nueva realidad. Red Forbes. Recuperado de https://www.forbes.com.mx/red-forbes-los-retos-en-evaluacion-del-desempeno-en-la-nueva-realidad/
• García, N. (2018). Evaluación del Desempeño del Talento Humano Basado en Competencias. s/l: Editorial Academica Española.
• Moreno, T. (2021). La retroalimentación.Un proceso clave para la enseñanza y la evaluación formativa. México: Casa abierta al tiempo. Recuperado de http://dccd.cua.uam.mx/libros/investigacion/Retroalimentacion.pdf

Lecturas o videos requeridos

 

Lecturas

Para conocer más acerca de la Evaluación del talento, te sugerimos revisar lo siguiente:

• Bizneo. (2021). Pruebas de Recursos Humanos. Modelos y plantillas para optimizar tareas desarrolladas por RR.HH. Recuperado de https://ebg.ec/wp-content/uploads/2021/07/PruebasdeRecursosHumanos-1-1.pdf
  
  
• Oxford Economics. (2021). Talento global 2021. Cómo la nueva geografía del talento cambiará las estrategias de recursos humanos. Recuperado de http://www.oas.org/en/sedi/docs/GlobalTalent2021_s.pdf

Videos

Para conocer más acerca de la Evaluación del talento te sugerimos ver lo siguiente:

• Renninger. L. (enero de 2020). El secreto para dar buen feedback. The Way We Work. [Archivo de video]. Recuperado de https://www.ted.com/talks/leeann_renninger_the_secret_to_giving_great_feedback?language=es
  
  
• TEDx Talks. (2018, 5 de diciembre). The Joy of Getting Feedback | Joe Hirsch | TEDxTarrytown [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=h4zNEl7XgXI&t=37s

"Tecmilenio no guarda relación alguna con las marcas mencionadas como ejemplo. Las marcas son propiedad de sus titulares conforme a la legislación aplicable, estas se utilizan con fines académicos y didácticos, por lo que no existen fines de lucro, relación publicitaria o de patrocinio".