14.1 Transición a la administración de cuentas clave
La resistencia al cambio es una constante en las organizaciones y más aún cuando son muy grandes estables y rentables, siempre resulta muy difícil convencer a alguien que le está yendo bien, de que le puede ir mejor, en este caso con la filosofía de cuentas clave.
La implementación de la KAM te pone a ti en el rol de agente de cambio dentro de la empresa, es un rol que inevitablemente tendrás que asumir en algún momento de tu vida, independientemente del tipo de trabajo que tengas por el dinamismo que exhiben todas las actividades empresariales. Es un hecho que una compañía que no evoluciona en un mundo cambiante está condenada al fracaso, convencer a la gente de ello es una de las tareas más difíciles que existen en la gestión de las empresas. Es un reto especial en el caso de la KAM.
Entonces, ¿qué es lo que motiva usualmente a las compañías a decantarse por la administración de cuentas clave?
Woodburn y McDonald (2013) señalan que son diversos los factores que orillan a las empresas a adoptar esta filosofía, no todos son necesariamente razones positivas. Observa enseguida las principales causas:
Los principales desencadenantes para apropiarse de esta filosofía pueden ser internos o externos, así como positivos o negativos. Precisamente son estos últimos los que motivan a las empresas a realizar cambios en su estructura. Desafortunadamente estas transformaciones son casi siempre reactivas y no proactivas.
La reticencia de la que se habló al inicio del tema se debe principalmente a que las empresas tradicionalmente gestionan las cuentas de los clientes de una forma establecida por años y mover los procesos puede causar gran incertidumbre. Las principales diferencias entre una empresa con un enfoque tradicional y otra con el enfoque de la KAM, son:
| Gestión de la cuenta |
Gestión de la cuenta clave |
| Visión global coordinada de la cuenta basada en el año actual |
Visión holística, a largo plazo |
| Planes de un año, principalmente planes de acción |
Planes empresariales explícitos de 3 a 5 años, que representan toda la interacción del proveedor con el cliente, no solo la actividad de ventas y marketing |
| Ninguna inversión, o poca |
Inversión en concordancia con la estrategia |
| Entendimiento centrado en la oportunidad |
Profunda comprensión de la empresa del cliente |
| Manejada solo por el gerente de la cuenta |
Manejada por el gerente de cuenta clave y un equipo de cuenta clave con dedicación plena |
| Opera dentro de la organización normal |
Participación y actividad a través de las fronteras |
| Principalmente “el negocio de costumbre” |
Énfasis en el crecimiento o el cambio |
Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2013). El management de las cuentas clave. Argentina: Granica.
Muchas de estas diferencias las has notado ya a lo largo del curso, sin embargo vale la pena reafirmarlas. Por otro lado, para obtener beneficios de la implementación de la KAM se deben pasar por una curva de transición cuyo horizonte es a largo plazo.
En nuestro país muy probablemente encontrarás una y otra vez el modelo de ventas tradicional con ejecutivos que están contentos con lo que ganan, cambiarlos y enseñarles la filosofía KAM es una de las tareas fundamentales para que las empresas mejoren su productividad. Toma en cuenta que lograr que ese primer acercamiento con la motivación y convencimiento puede durar al menos dos años y para que la metodología se establezca por completo, se pueden ocupar al menos siete años.
