Estado del arte

En el anterior tema viste cómo las empresas se vinculan con el deporte con base a tres grandes vectores motivacionales: comunicación corporativa, marketing y desarrollo estratégico y cómo las propiedades deportivas pueden responder a esas necesidades del mercado de acuerdo al modelo SAC (Estrategia, Acción, Comunicación). Es turno ahora de centrarse en cómo construir esa propuesta que aporta valor, de elaborar una estrategia que permita no sólo cumplir con las expectativas de las marcas sino destacar en el mercado y tener una identidad propia y diferenciada del resto de opciones.

Ahora conoces el método a seguir, lo que buscan las marcas patrocinadoras y las relaciones que tenemos con nuestros stakeholders y que nos pueden ayudar a construir esa propuesta de valor, pero ¿sabemos lo que es la cadena de valor? ¿Para qué sirve?

José Sánchez (2006) explica en profundidad cómo este término, que acuñó Porter en 1986, proporciona un diagnóstico sobre la posición de la propiedad deportiva con respecto a sus competidores y además permite definir acciones para conseguir una mayor ventaja competitiva respecto al mercado. Esencialmente la definen como “un incremento teórico del valor sobre y por encima del coste inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de producción”.

La cadena de valor se compone de los siguientes elementos:

• Las principales actividades que crean un valor para los clientes o Actividades primarias (aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de postventa).
• Las actividades de apoyo relacionadas o Actividades de soporte a las primarias (la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico, las de infraestructura empresarial).
• El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor”.
• Los generadores, que son un conjunto de factores en la cadena de valor que tienen incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado en las actividades.

El fin último de la cadena de valor es obtener una ventaja competitiva, entendida como todas las características o atributos de un producto o servicio que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos, pudiendo ser esta ventaja de carácter interno o externo. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. El funcionamiento de la cadena de suministro dependerá de las funciones que cada uno de los integrantes realice.

Una vez entendido el concepto de cadena de valor e identificadas las principales actividades de la propiedad deportiva y las ventajas competitivas con respecto al mercado, es necesario establecer una estrategia que asegure cumplir la misión establecida, considerando el entorno. Porter (1986) establece las posibles estrategias a seguir en torno a tres ejes:

La evolución del entorno es un punto que no se debe obviar y ya hay estudios que profundizan en cómo será la cadena de valor en el futuro. En el estudio 2020 Future Value Chain: Building Strategies for the New Decade (CDS, 2018), tras analizar las tendencias de la cadena de valor, se identifican como piezas fundamentales en 2020 la sostenibilidad, la colaboración, la tecnología y la calidad de vida. Una propiedad deportiva no puede vivir ajena a estas tendencias y debe aprender a utilizarlas en su propio beneficio, generando valor gracias a la confianza que el consumidor deposita en ellas y manteniendo un diálogo a través de canales de preferencia y nuevas tecnologías para mejorar la respuesta de las necesidades de cambio, según el estudio.

Queda clara la necesidad de establecer una estrategia en uno u otro sentido. Sobre todo, hoy en día cuando el consumidor de productos y artículos deportivos se siente realmente saturado, y hasta agobiado, por la inmensa cantidad de mensajes que recibe cada minuto, la gran mayoría de ellos son intrusivos. Es por ello que las propiedades deportivas deben no sólo buscar su ventaja competitiva, sino también establecer una estrategia clara y saber comunicarla, para que sus stakeholders se sientan satisfechos y orgullosos de la opción que han elegido entre todas las que ofrece el mercado.

Davis y Hilbert (2013) afirman que, en esencia, la creación de valor se establece en la medida en que los deportistas atraen a los aficionados, los aficionados atraen a los medios de comunicación, los medios de comunicación atraen a los comercializadores deportivos y los comercializadores deportivos atraen a los deportistas, estableciendo así la interrelación entre todos ellos. Es labor de la propiedad deportiva establecer cuál es el mejor método para sacar beneficio de la interrelación de todos sus stakeholders.

Por último, en esa búsqueda de la estrategia y de establecer los próximos pasos a seguir, es importante analizar cada una de las áreas que Munnukka et al. (2017) identificaban como propicias para crear valor: los eventos, el contenido, las propiedades, la gestión de derechos y los artículos deportivos; teniendo en cuenta además que los productos obtenidos pueden ser productos deportivos puros, pero también productos no deportivos, como aquellos productos o servicios no relacionados directamente con la práctica del deporte, pero que se comercializan a través de una plataforma deportiva como base de los esfuerzos de marketing de la empresa (Fullerton y Merz, 2008).

Una gran mayoría de gestores dedicados al marketing deportivo no dudan en afirmar que, si los resultados deportivos no acompañan a la propiedad deportiva, da igual los esfuerzos que se inviertan desde su departamento, pues éstos se verán minimizados. ¿Consideras que esto es cierto? ¿Acaso todo depende de que una pelota traspase la línea de gol?, ¿todo depende de que una canasta se enceste en el último segundo del partido? ¿o de si el deportista tiene un buen o mal día en el campeonato decisivo? Si todo se redujera al resultado deportivo, entonces nuestra labor sería innecesaria, pues lo único que influiría en la mente del aficionado o clientes serían los logros. Como creemos y confiamos en que la labor de marketing sí es necesaria y fundamental para generar recursos económicos en el corto, medio y largo plazo, vamos a centrar nuestros esfuerzos en hacer que los resultados deportivos sean un factor cada vez menos influyente en la percepción que el aficionado tiene de nuestra propiedad. ¿Cómo lo conseguimos? Teniendo clara la estrategia de marketing y ahondando en el concepto de las lovemarks, que desarrollaremos más adelante.

Cuando se les cuestionó sobre esta influencia de los resultados deportivos, los responsables de marketing de los grandes clubes del futbol argentino se manifiestan en la misma línea. Para Christian Devia, secretario general de Racing Club de Avellaneda, hay un claro ordenamiento:

Pablo Fuentes (2012), gerente de Marketing de Boca Juniors, a su vez señala que siguen: “un plan de marketing de acuerdo al avance que [quieren] darle al club. Este plan tiene objetivos cuali-cuantitativos, ya que no todo es dinero [porque] las acciones que agregan valor de marca son tan importantes como las económicas”. La idea que mantiene el club es que los resultados no son determinantes, Boca es más que el momento que vive, por lo que esta filosofía es lo que impregna todas las propuestas que se generan desde la óptica comercial.

Por último, Norberto Cao, director de Marketing de River Plate, afirma que:

Es en esa línea de satisfacer pasiones en la que las propiedades deportivas parten con ventaja con respecto a otras empresas y productos, puesto que es mucho más fácil identificarlas como una lovemark. Como se habló previamente, es fácil cambiar de marca de ropa o de seguro médico, pero no es sencillo cambiar de equipo. Esto es así porque las propiedades deportivas se consideran como una pasión, como parte del ADN que define a una persona. En ciudades con equipos enfrentados en un mismo deporte en la alta categoría, a menudo el ser de uno u otro indica características personales del que habla, de cómo afrontar la vida, de los valores de esa persona, de sus prioridades. Cuando alguien elige una de las organizaciones en vez de otra, lo hace porque se siente identificada con ella por diversos motivos.

El concepto de lovemark fue acuñado por Kevin Roberts para identificar a las marcas que son amadas y respetadas por los consumidores y aficionados que las compran. Roberts (2004) explica cómo en su origen las marcas se crearon simplemente para diferenciar productos que corrían el riesgo de ser tan difíciles de diferenciar como dos gotas de agua y que, con el paso del tiempo, todo el mundo quería que su producto gozara de “sello de garantía, de una trademark. Primero fueron los nombres y los eslóganes. Ahora la tendencia es crear trademarks a partir de formas, olores y sonidos. Incluso colores, y esa tendencia estaba en plena evolución hasta el concepto de lo que como ya hemos comentado es una lovemark, la cual se guía por lo que mueve a los seres humanos, que no es otra cosa que la emoción y no la razón. La diferencia esencial entre emoción y razón es que la emoción nos lleva a la acción, mientras que la razón nos lleva a elaborar conclusiones, de acuerdo a Roberts (2004).

Por tanto, siguiendo nuestro empeño en que los resultados deportivos afecten lo menos posible a nuestra propiedad deportiva, ahondaremos aún más en el concepto de lovemarks, trabajaremos por reforzar los lazos afectivos entre redes sociales y comunidades, es decir, conocer a las personas para crear un vínculo con ellas. Para lograr esto primero debemos respetar lo que somos y hacemos.

En el siguiente gráfico se observa la diferencia entre una marca convencional y una lovemark:

Para Roberts (2004), “el respeto se basa en la actuación, en la reputación y en la confianza” y de estos tres principios surge un código de conducta que nos debe servir para reforzar la posición privilegiada que tenemos por dedicarnos al mundo del deporte, en el que es mucho más fácil llegar a ser una lovemark de referencia:

Por último, cabe recordar que por mucho que hagamos, las lovemarks las crean y son propiedad de la gente que las ama. Por tanto, al establecer nuestra estrategia no debemos olvidar centrar nuestra atención en el fan, en los patrocinadores y en el resto de stakeholders. Una entidad deportiva que aumenta su número de seguidores se vuelve atractiva y su valor crece. Un patrocinador que ve que la propiedad deportiva genera interés en la afición, confiará más y lo verá como un buen canal a través del cual pueda brindar experiencias a sus potenciales consumidores. En definitiva, se trata de vender productos envueltos en los colores del equipo, creando en la afición la necesidad de adquirirlos para pertenecer a un selecto grupo y de hacer que el interés de éstos no se centre exclusivamente en el resultado deportivo obtenido por la propiedad deportiva.

Ximena Ferro (2018) afirma que “una empresa que no está dispuesta a invertir en el valor de su marca, lo más probable es que termine en el olvido” e identifica nueve pilares sobre los que se debe construir la marca, siendo estos los siguientes:

En un primer lugar puede parecer que estos pilares ya vienen dados y así será en el caso de que la propiedad deportiva de la que estemos hablando no la estemos creando. Sin embargo, que ya existan no quiere decir que no debamos prestar atención a cada uno de ellos para mejorar la imagen que la marca da a los stakeholders. Que algo siempre haya sido de una forma no quiere decir que no se pueda cambiar. Por ejemplo, el caso de cambio o rediseño de los escudos de algunos clubes de futbol europeos como el Atlético de Madrid, en España, o la Juventus, en Italia. A lo largo de los años ese símbolo ha evolucionado, pero a veces son los propios clubes los que deciden hacer un rediseño completo, más acorde con la imagen que quieren transmitir. En el futbol mexicano, los ejemplos más recientes serían los de Tigres, Chivas, Toluca y Club Azul Femenil con las modificaciones introducidas previa al Clausura 2018.

Por tanto, para construir una marca potente, deben considerarse los pilares bases y ahondar en la condición de lovemarks. Para lograr esa intimidad, esa cercanía con nuestro público, Kevin Roberts consideraba que hay que hacer hincapié en tres facetas muy diferentes: empatía, para comprender y responder a las emociones de los demás; compromiso, que prueba que estamos en una relación a largo plazo y pasión, esa chispa luminosa que mantiene viva la relación. Con esos ingredientes en mente lograríamos ser más apasionados, involucrar a los clientes, exaltar la lealtad, encontrar grandes historias y aceptar la responsabilidad, y con ello nos convertiríamos en una lovemark de referencia.

En definitiva, para construir marca en nuestra propiedad deportiva, tenemos que comenzar por revisar los pilares base que componen nuestra imagen y hacerlo teniendo en cuenta las tendencias actuales del mercado, que invitan a ser unas lovemarks que cuidan el detalle, inspiran contando grandes historias y son comprometidas, lo cual atrae la atención del consumidor/aficionado y lo fideliza, siempre y cuando estemos comunicando todo ello de manera correcta para posicionarnos así bajo la imagen de marca que se pretende transmitir.

Las entidades deportivas saben que unas de sus principales fuentes de ingresos deben venir de los patrocinios comerciales y por este motivo viven excesivamente pendientes de conseguir recursos por esta vía. Aprovechar los activos, generar oportunidades y peinar el mercado, son cuestiones que se consideran claves para maximizar los ingresos. Sin embargo, muy pocas entidades se detienen a pensar sobre cómo identificar las oportunidades reales que existen en el mercado y que muchas veces van más allá del propio patrocinio.

En un mercado donde está demostrado que la estrategia tradicional de captación y retorno para los patrocinadores cada día da menos frutos, es decir, aquella que se basa en la decisión del chairman o en el mero conteo de GRPs para demostrar el ROI de un acuerdo, se hace más indispensable el conocimiento exhaustivo del mercado en el que uno compite, las posibilidades reales de generación de valor de tu producto y los potenciales socios que te ayuden a hacer crecer tu proyecto.

Los siguientes tres pasos:

No olvidemos que los gustos y necesidades de los consumidores cambian constantemente, que estamos expuestos a un sinnúmero de estímulos que provocan cambios importantes en nuestras preferencias. Por ello es importante saber por qué hacer investigación de mercados: para conocer a fondo a nuestros clientes, satisfacer sus necesidades y lograr cada vez más y mejores socios.

Con el objetivo de diferenciarnos como propiedad deportiva y obtener mejores acuerdos, hemos trabajado en la imagen de marca que ofrecemos y hemos ahondado en el concepto de lovemark, pero para verdaderamente lograr el éxito a largo plazo debemos ir más allá de estos conceptos. Debemos trabajar el marketing relacional, entendido como aquel que “consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con el cliente” (Berry, 1983) y entendiendo en este caso que nuestros clientes no sólo son los aficionados sino también los patrocinadores, con los que buscaremos establecer relaciones win-win, es decir, beneficiosas para ambas partes. Atrás ha quedado ya la idea de que conseguir un patrocinador era conseguir el dinero a inicio de temporada, darle unos soportes publicitarios y olvidarte hasta que tocara renovar el acuerdo. Hoy en día, la relación de patrocinio ha evolucionado y se busca encontrar marcas con las que se compartan valores y se logre un beneficio mutuo.

Este concepto de marketing relacional también ha sido definido posteriormente por otros autores, no ya desde un punto de vista del servicio sino de la industria del marketing. Así, Jackson (1985) lo definía como “el marketing que se concentra en lograr una relación larga y duradera con cuenta individuales”, y en la década siguiente Grönroos (1995) lo miraba desde la perspectiva del networking afirmando que su objetivo era “identificar y establecer, mantener y promover las relaciones con clientes y otros stakeholders, con el propósito de que los objetivos de ambas partes implicadas se cumplan, lo cual se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento de promesas”. Aquí ya vemos la evolución del concepto comentado, que reafirman Harwoord, Garry and Broderick (2008), incluyendo el atraer, mantener y promover mutuamente relaciones beneficiosas caracterizadas por la interacción mutua.

Es decir, hemos pasado de un marketing hacia el cliente, a un marketing centrado en la relación con el cliente, para terminar en lo que se denomina marketing relacional, que incluye a todos los stakeholders, tal y como se muestra en la siguiente figura, recogida también en el análisis del concepto que hacen Nufer y Bühler (2009).

Siguiendo con este concepto de marketing relacional, Fernando Villaestrigo Fernández (2013) establece que el proceso óptimo en el marketing de relaciones seguiría estas etapas:

1. Satisfacción con el producto por sus atributos funcionales.
2. La confianza, surge como consecuencia de percibir un valor superior a las cualidades funcionales del producto, lo cual le reportará además de la satisfacción propia, reducción del riesgo percibido, abriendo una puerta de certeza a la relación.
3. El compromiso, entendido como la valoración de los esfuerzos que ha realizado la propiedad en la relación y en la acumulación de experiencias pasadas.
4. Relación a largo plazo: lealtad y fidelización.

Centrándonos en este caso en la relación con los patrocinadores, vamos a identificar cinco factores que según Farrely y Quester (2005) y Bühler (2006) harán que la relación de patrocinio sea exitosa y veremos cómo la satisfacción es un aspecto básico para conseguir mejores relaciones de patrocinio:

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