Contexto

El Mexicano

El restaurante El Mexicano, negocio que con mucho empeño y dedicación emprendió Pedro Sarabia, tiene por especialidad los desayunos mexicanos que son un éxito. Usualmente tenía gran cantidad de comensales, tanto así que muchas veces los clientes debían esperar hasta 15 minutos para que les asignaran una mesa.

Pedro se encargaba personalmente de supervisar la limpieza a fondo de la vajilla, la atención y sobre todo el nivel de servicio de los meseros. Él mismo pasaba a cada mesa preguntando si todo estaba bien, si necesitaban algo más o si les podría ayudarles con algo; para él, la clave de su éxito era el servicio.

Desafortunadamente tenía un problema; en la cocina había un ambiente completamente distinto al que se vivía afuera de ella, por más que se había esforzado en organizar esta área del negocio no lo había logrado. ¿Su principal problema? Emilia, una cocinera con excelente sazón, pero con una proclividad al desorden y los problemas con el resto del personal. Tan sólo en un semestre tres ayudantes de cocina prefirieron salirse porque no la soportaban.

Su argumento era que necesitaba a personas con experiencia y que no se contratara a cualquiera. Ella decía: “la cocina necesita a gente que sepa aguantar presión cuando hay mucha gente en el comedor. Pedro, usted siempre me trae a gente de salario mínimo que no quiere trabajar, que no quiere prosperar, con personas así no vamos a salir adelante”.

Un día llegó Pedro a su negocio y Emilia había corrido nuevamente a otro empleado que apenas llevaba 13 días trabajando, esta persona demandó a Pedro por despido injustificado y tuvo que pagarle una indemnización. En ese momento tomó la decisión de hablar con Emilia para que buscara otro trabajo, pues creía que la situación era insostenible. Se pelearon y Emilia se fue sin pedirle nada.

Luego de la partida de Emilia se contrató a una cocinera tras otra sin que se acertara en la decisión. Desde entonces el negocio no se recuperó, cada vez hubo menos gente y menos ingresos a pesar de que era el mismo servicio de calidad. El restaurante tuvo que cerrar por ser incosteable, la opinión de los clientes al final era que “el restaurante estaba muy bonito, los meseros eran muy atentos y hasta el dueño estaba al pendiente, pero dejó de tener el sazón de antes”.

¿Qué fue lo que hizo Pedro? ¿Habrías hecho lo mismo que él?
¿Consideras que tomó en cuenta las consecuencias al tomar su decisión?
¿Qué otra estrategia habrías realizado para sostener el éxito del negocio?

Explicación

Dentro del diseño de tu empresa es de vital importancia que sepas cuáles son las actividades y los recursos de los que dependes para entregar el 100% de tu propuesta de valor, si no tienes presente esta información existe la probabilidad de que proliferen inconvenientes en la implementación de tu idea. En este tema estudiarás dos bloques esenciales en el éxito de tu diseño de empresa: los recursos clave y las actividades clave de la empresa.

11.1 Recursos clave

De acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2014) los recursos clave pueden entrar en cuatro categorías: los recursos físicos, los recursos intelectuales, los recursos económicos y los recursos humanos. Enseguida conocerás la definición de cada uno de ellos.

1. Recursos físicos

En esta clasificación entran todos los activos de la empresa incluyendo la infraestructura, la maquinaría y las instalaciones que en ocasiones se vuelven clave y parte importante de la propuesta de valor. Aquí la tecnología tiene un papel preponderante en la mayoría de las ocasiones, ya que cada vez más se aplica a las maquinarias y esto impacta en la calidad de los productos. Los sistemas de distribución y puntos de venta también se encuentran en esta clasificación.

Respecto al diseño de estrategias para contar con los recursos físicos adecuados, no sólo se puede recurrir a la adquisición de éstos, también se pueden rentar o bien enviarlos a maquilar o subcontratarlos bajando así la inversión, pero se aumentan las actividades de control.

2. Recursos intelectuales

Son las marcas, patentes, derechos de autor y conocimientos sobre procesos o sobre los clientes y que son propiedad de la empresa, estos recursos aportan grandes beneficios y permiten elevar el valor de tu propuesta; lo anterior es muy claro cuando cuentas con el registro de una marca y ésta forma parte integral de la propuesta de valor. No obstante, en ocasiones no es tan claro para algunos emprendedores el tener, por ejemplo, una base de datos bien estructurada y relacionada con un software que permita incrementar sustancialmente ya sea el servicio, la entrega y la misma propuesta de valor. La mayoría de las empresas de tecnología basan su modelo de negocio en las patentes que tienen o en las marcas que poseen, y si bien los recursos intelectuales no son fáciles de desarrollar, con el tiempo se pueden volver pilares en la construcción de la empresa. Dales la importancia que ameritan, ya que son rentables a largo plazo.

Otro recurso intelectual muy importante es el conocimiento de procesos, también llamado know how. Éste permite realizar acciones que sólo la compañía sabe cómo y por qué se hacen así. Muchas de las recetas de cocina de “la abuela” hoy son el respaldo de grandes empresas con marcas muy reconocidas como el Mole Doña María, que basó su creación y crecimiento a través del conocimiento de su receta secreta y única.

3. Recursos económicos

El recurso económico es básico en todos los modelos de negocio, pero no en todos los negocios se convierte en un recurso clave. Si bien en el diseño de muchos modelos de negocios, el poder ofrecer sus productos o servicios a crédito es esencial, en otros no sólo no ofrecen crédito como parte de su propuesta de valor, sino que piden el 100% del pago por adelantado, lo cual redunda en el abatimiento de los requerimientos de capital y financiamiento. En otros modelos todavía más agresivos no solamente plantean el pago por anticipado por parte del cliente, sino que además exigen a sus proveedores crédito de uno a tres meses, de tal forma que siempre tienen un flujo de efectivo positivo y sobrado.

Un ejemplo de compañía cuyo recurso clave es económico es Ericsson; Osterwalder, y Pigneur (2014) señalan lo siguiente:

Esta empresa tiene la opción de solicitar fondos a los bancos y mercados de capitales para después utilizar una parte de los ingresos netos para ofrecer financiación a los compradores de equipos, garantizando así que los clientes hagan sus pedidos a Ericsson en vez de a la competencia.

4. Recursos humanos

Dado que para las empresas modernas la innovación es crucial en su desempeño, sobrevivencia y crecimiento, el talento humano se vuelve cada día más importante, tanto así que puede ser un recurso fundamental. Los recursos humanos con talento se vuelven esenciales en compañías de base tecnológica e investigación.

Tal y como se mencionó previamente, cada modelo de negocio requiere de recursos clave diferentes. Por ejemplo, Novartis no tendrá por recurso clave el factor económico, pues su industria depende enteramente de la investigación hecha por sus trabajadores. De la misma forma Wal-mart no dependerá de los recursos intelectuales, ya que su recurso clave es la infraestructura para el comercio de bienes.

11.2 Actividades clave

Para que un diseño de empresa sea exitoso al momento de su implementación requiere identificar y llevar a cabo en forma excelente sus actividades clave. Estas actividades participan en forma importante en el buen logro de la propuesta de valor que la empresa desea generar y entregar a su segmento del mercado; las actividades clave son las más importantes para lograr excelentes relaciones con los clientes, alcanzar aquellos mercados que son más interesantes, más lucrativos o más relevantes para el crecimiento futuro.

Dichas actividades están íntimamente relacionadas con la generación de ingresos, por lo tanto, es de suma importancia diseñar elementos para su desarrollo y su control. Las actividades clave pueden entrar en tres categorías: las de producción, de servicio o solución de problemas y las de plataforma/red (Osterwalder y Pigneur, 2014).

1. Actividades de producción

Según Osterwalder y Pigneur (2014), las actividades de producción se centran en el diseño, fabricación y entrega de un producto “en grandes cantidades o con una calidad superior”. Los modelos de negocio de empresas de manufactura tienen actividades que están relacionadas con el diseño, realización, elaboración, ensamble y construcción, además de la generación y el control de calidad de productos físicos. Estas actividades, que son el corazón de la manufactura, pueden volverse clave para el modelo de negocio dependiendo de su impacto en el valor de la propuesta y si son percibidas como tal por el cliente.

Un excelente ejemplo de la actividad de diseño como elemento clave lo proporciona la fabricación de un refrigerador; la mayoría de las personas que compran este producto no están interesadas en la tecnología que lo conforma, no les interesa qué motor tiene, ni saben qué es, ni cómo funciona una máquina adiabática, tampoco se imaginan o visualizan la diferencia de espacio entre nueve u 11 pies cúbicos. Aunque todos estos datos son muy relevantes para el productor, no agregan valor a la propuesta que le están haciendo al cliente.

Otro ejemplo es el de la actividad para generar y controlar la calidad de un producto, la mayoría de los productores basan la calidad en términos técnicos que el consumidor común, dado que no es experto, desconoce. La actividad de diseño que incluye calidad puede convertirse en una actividad cave e importantísima para los modelos de negocio y el diseño de las empresas.

2. Actividades de servicio o solución de problemas

Las actividades de solución de problemas se realizan de forma característica en las empresas de servicio tales como hospitales, despachos de asesoría y consultoría, tintorerías, etc. Todas ellas tienen la característica de basar su propuesta de valor en la solución de problemas: entre mejor hagan esta función y actividad mejor serán evaluados por el cliente.

Pero, ¿qué tipo de soluciones buscan los clientes?

Desafortunadamente en la mayoría de los casos no se puede generalizar, ya que este tipo de servicios es individualizado y hay que adaptar cada uno, junto a sus actividades, a cada cliente pues ellos tienen una expectativa particular sobre el servicio y la forma de evaluarlo. Cada vez que solucionas un problema generas una experiencia que puede ser positiva o negativa para el cliente; la documentación de estas experiencias constituye una ventaja importante, pues de esta manera la empresa puede percatarse de sus áreas de oportunidad para mejorarlas posteriormente.

3. Actividades de plataforma/red

Actualmente la mayoría de las empresas basan una gran cantidad de sus operaciones en el uso de una plataforma tecnológica o de las redes existentes, ya sea para hacer contacto con el cliente, mantener relaciones positivas, o inclusive entregar su propuesta de valor. Otras empresas llevan a cabo operaciones relacionadas con el control de la operación a través de las plataformas tecnológicas y las redes. Según Osterwalder y Pigneur (2014), “los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red”.

Este tipo de actividades requieren de mantenimiento y atención detallada, sobre todo si son los procesos clave del negocio.

11.3 Identificar las actividades y recursos clave

La identificación de los recursos y actividades clave de la empresa es una de las tareas más difíciles al trabajar con el modelo de lienzo, pues requiere de un análisis profundo de la propuesta de valor y de todos los factores que están a su alrededor, incluyendo la manera en que ésta llega al cliente. Para poder definirlas necesitas realizar un sondeo en el segmento de mercado donde planeas introducir tu producto o servicio.

Este sondeo tiene por objetivo establecer una lista de características de tu propuesta de valor, para ello debes elaborar una encuesta o cuestionario con base en las siguientes preguntas:

¿Por qué te compra o compraría tu cliente?
¿Qué es lo que verdaderamente te compra o compraría?
¿Por qué lo sigue haciendo o por qué lo haría?
¿Cuáles características de tu propuesta de valor son las mejores evaluadas por tus clientes potenciales?
¿Cuáles características de tu propuesta de valor son las peores evaluadas por tus clientes potenciales?

Una vez que identifiques las características mejor y peor valoradas, ordénalas. Cuando estén listas pregúntate cuáles actividades contribuyen más al logro de las características mejor valoradas y qué recursos son indispensables para cubrirlas.

Quizá esta técnica te parezca sencilla, pero no es fácil llevarla a cabo, y es que muchas empresas se esfuerzan en hacer de forma excelente cosas que son irrelevantes para el cliente y por ende para el negocio.