Contexto

Importancia del modelo de negocio

En mi experiencia con varios emprendedores, me ha tocado ver cómo se esfuerzan en terminar su plan de negocios. En algunos casos, se tardan meses o hasta más de un año en terminar su plan de negocios. Ese documento (plan de negocios) es algo que contiene muchas secciones como las siguientes:

Organigrama de la empresa
Visión, misión y valores
Proyección de ventas
Proyección de costos
Estrategia de mercadotecnia
Estrategia de finanzas, entre otros aspectos

El problema de este plan de negocios es que la probabilidad de que se llegue a ejecutar y hacer es muy mínima. La razón es muy simple, si tú haces un plan basado en puros supuestos, ese plan cambiará cada vez que uno de los supuestos sea incorrecto. Por mencionarte un ejemplo, supón que en el plan de negocios se estableció que las ventas iban a hacer bajo una estrategia de venta directa con los clientes, es decir que no ibas a requerir ningún intermediario. Al momento de comenzar a vender, te das cuenta que los clientes no compran si no tienes a alguien que dé garantía de tus servicios o productos. Este pequeño cambio hará que varias cosas de tu plan de negocios cambien inmediatamente.

Gracias a la experiencia y fracaso de muchos emprendedores, lo que ahora se recomienda hacer es un modelo de negocios y no un plan de negocios. Un modelo de negocios es algo que puedes escribir o explicar en una sola hoja y que describe cómo es que tu idea de negocio será rentable, dado los segmentos que atacarás, tu propuesta de valor, tu estructura de ingresos y de costos, entre otras cosas.

La gran ventaja de un modelo de negocios es que puedes validar los supuestos que crees que deberían de pasar, incluso antes de comenzar a vender, o mejor, antes de invertirle un sólo peso a tu negocio. Pero entonces te preguntarás dónde queda el plan de negocios. Ese plan ahora se desarrolla sobre tu modelo de negocios, y se va armando conforme va desarrollándose tu negocio. No se ha eliminado, pero sí se ha desplazado como segunda prioridad en el desarrollo de tu negocio.

Preguntas detonadoras o de reflexión:

¿Te ha pasado que a veces tomas decisiones con base a supuestos?
¿Qué es más inteligente, tomar decisiones con supuestos o con datos reales?
¿Qué ventajas y desventajas crees que tenga el hacer primero un modelo y posteriormente un plan de negocios?

Explicación

En temas anteriores se validó la estrategia del producto, así como la estrategia de mercado y comunicación, ahora es tiempo de poner en papel tu modelo de negocio. Normalmente los modelos de negocio fracasan porque se trabaja sobre suposiciones, sin embargo, durante las fases anteriores recopilaste información que te servirá para realizar tu modelo de negocio con más hechos que hipótesis.

Recuerda que un modelo de negocio es diferente a plan de negocios. La diferencia trascendental es que el modelo de negocio es la explicación de cómo tu idea de negocio es una propuesta de valor para un cliente y cómo el intercambio que se da entre ambos genera una rentabilidad atractiva para ti y los socios de tu negocio. Un plan de negocios, por otra parte, es un documento en donde, con base a supuestos, tú plasmas cómo se desarrollará el negocio y cuáles son sus proyecciones. Los dos son útiles, pero para iniciar lo más importante no es un plan, sino más bien un modelo de negocio.

Existen diversas maneras para representar en papel un modelo de negocio, pero en este caso veremos la de Alex Osterwalder que se conoce como el Canvas del Modelo de Negocio (Business Model Canvas).

Canvas de Modelo de Negocio de Osterwalder

Fuente: Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2020). Business model generation. Recuperado de
https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

Este modelo, como su nombre lo dice, tiene forma de canvas. Está formado por 9 secciones: socios clave, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor, relación con los clientes, canales, segmentos de clientes, estructura de costos y flujo de ingresos. A continuación de explicaré cada una de las partes.

13.1 Interacción con clientes (Propuesta de valor, segmentos de clientes, canales, relación con clientes)

Propuesta de valor

Describe la conexión que hay entre el producto o servicio que la compañía ofrece y su segmento de mercado. Esta es la razón por la que los clientes compran una compañía y no en otra. Algunas propuestas de valor pueden ser innovaciones que representan una oferta nueva y/o disruptiva, otras pueden ser ofertas que ya existen en el mercado pero con funciones o atributos diferentes.

Segmentos de clientes

Define a los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que la empresa quiere atender. Una organización debe decidir conscientemente a qué segmentos quiere atender y cuáles ignorará, bajo la hipótesis de que estos son la fuente de ingreso de la compañía. Hay diferentes tipos de segmentos de clientes:

Mercados masivos: no hay segmentos de mercado (p. ej., electrónicos).
Mercado nicho: existe un segmento específico (p. ej., carros antiguos).
Mercados segmentados: existen varios grupos con diferentes problemas y necesidades (p. ej., credit suisse que tiene clientes con diferentes niveles de ingreso).
Diversificados: se atiende a dos clientes no relacionados (p. ej., Amazon con sus clientes de retail y los de su servicio de la nube).
Multimercados: necesitan dos o más grupos interdependientes de clientes (p. ej., Visa, necesita una base de usuarios de tarjeta de crédito y a la vez, locales o negocios que acepten su producto).

Relación con clientes

Describe los tipos de relaciones que la compañía establece con un segmento específico de clientes. Estas relaciones pueden ser tanto personales como automatizadas, evolucionan con el tiempo y el crecimiento de la empresa y se pueden derivar de las siguientes motivaciones:

Adquisición de clientes
Retención de clientes
Aumento de ventas.

Canales

Se refiere a la manera en la que la compañía comunica y alcanza a su segmento de mercado para entregar la propuesta de valor. Existen 3 tipos de canales para interactuar con el consumidor: canales de comunicación, canales de distribución y canales de venta.

13.2 Aspectos claves: recursos, actividades y socios claves

Recursos clave

Este bloque considera los activos más importantes que permite que el modelo de negocio funcione. Estos recursos permiten a una empresa crear y ofrecer una Propuesta de Valor para mantener la relación con sus clientes y generar ganancias. Existen recursos de diferentes tipos, pueden ser: financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propiedad de la empresa o adquiridos por socios claves.

Actividades clave

Este bloque describe las actividades clave que una compañía debe realizar para que su modelo de negocios funcione. En otras palabras, son las acciones más importantes para que la compañía funcione exitosamente. Al igual que los recursos clave, se requieren para crear la Propuesta de Valor para mantener las Relaciones con los Clientes y tener ganancias. Los recursos clave y las actividades clave son diferentes dependiendo del tipo de industria o de negocio.
Se proponen 3 categorías de actividades clave:

Producción
Solución de problemas
Plataformas y relaciones

Socios clave

Este bloque del Canvas de Modelo de Negocio describe la red de proveedores y socios que hacen que tu modelo de negocios funcione. Normalmente las compañías crean alianzas para optimizar sus procesos, reducir riesgos o adquirir recursos. Osterwalder y Pigneur (2009) clasifican a estas alianzas en 4 tipos:

Alianzas estratégicas entre no competidores.
Alianzas estratégicas entre competidores.
Joint ventures para desarrollar nuevos negocios.
Relación de comprador-proveedor para asegurar tanto una fuente de materias primas para el comprador como una fuente de flujo para el proveedor.

Asimismo, hablan de 3 motivaciones para crear este tipo de alianzas:

Optimización y economías de escala
Reducción de riesgo e incertidumbre
Adquisición de un recurso o actividad particular

13.3 Costos y recursos: estructura de costos y flujo de ingresos

Estructura de costos

Son todos los costos necesarios para operar el modelo de negocio. Bajo el precepto de que las actividades anteriores como Relaciones con clientes, la entrega de la Propuesta de Valor, los Recursos y Actividades clave, le cuestan a la empresa, es necesario establecer de antemano este tipo de gastos constantes.

Incluso existen modelos de negocio impulsados principalmente por su estructura de costos como las aerolíneas de bajo costo.

Flujo de ingresos

Representa el efectivo que la compañía recibe por cada segmento de clientes. En esta sección se deben preguntar: ¿cuál es el valor por el que los clientes están dispuestos a pagar?

Un modelo de negocio involucra 2 tipos de flujo de ingreso: transacciones de un sólo pago o transacciones recurrentes.

Algunos métodos para generar flujo de ingresos son los siguientes:

Venta de activo (ej. compra de cualquier producto)
Cuota o tarifa de uso (ej. un servicio de entrega como FEDEX)
Cuota o tarifa de suscripción (ej. iTunes, Netflix)
Renta, préstamos o arrendamiento (ej. renta de autos o películas)
Licencias (ej. antivirus).
Brokerage (ej. broker de seguros o financiero)
Publicidad (ej. periódicos o revistas)

Para calcular las ganancias se le restan los costos al flujo de ingresos.

Una de las ventajas de seguir la metodología NISI y usar el Canvas del Modelo de Negocio es que puedes usar los resultados que encontraste en la metodología NISI para completar cada una de las secciones del Canvas. Al momento de haber investigado al cliente te darás cuenta de cuáles son aquellos que sí forman parte de tu segmento de mercado, cuál es el canal que prefieren, así como los aspectos de la propuesta de valor que más les interesa. De esta forma, estás superando una de las razones de fracaso de los emprendedores, el hacer siempre supuestos de cómo funcionará su negocio. Posiblemente cuando estés haciendo el Canvas te des cuenta que hay ciertos aspectos que todavía no tienes claros, y para resolverlos tendrás que seguir investigando con tus clientes, evitando siempre el hacer supuestos.