La Guía del PMBOK® (2017), inciso 4.2 (p. 82), lo define como “el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra”.

Un plan para la dirección de proyectos es más que un cronograma, es además la unión de los planes de cada una de las áreas de conocimiento contempladas por el propio PMBOK® (2017). Como mínimo, el plan debe incluir las líneas base de alcance, cronograma y costos; un plan de comunicación; un plan de riesgos y un plan de adquisiciones.

La misma Guía del PMBOK® (2017) (p. 87) indica que los planes subsidiarios del plan para la dirección del proyecto incluyen los siguientes:

1. Alcance del proyecto.
2. Requisitos.
3. Cronograma.
4. Costos.
5. Calidad.
6. Recursos
7. Comunicación.
8. Riesgos.
9. Adquisiciones.
10. Interesados.

Las líneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportará el rendimiento. Estas líneas base son creadas en la fase de planificación. Existen tres tipos:

1. Línea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la primera fase, así como la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT.
2. Línea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando las fechas de inicio y terminación.
3. Línea base del costo: determina el presupuesto de los costos del proyecto por etapas, es decir, define el plan de ingresos y egresos para el proyecto.

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2017), en el inciso 4.3 (p. 90), es “el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo”.

Este proceso es el que define la ejecución de las tareas indicadas en todos y cada uno de los planes de gestión y sus recursos. Este proceso también establece cómo se implementarán los cambios aprobados, en su caso, incluyendo la evaluación de los impactos que se generen y su nueva planificación requerida.

La ejecución también supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan original. Así, junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del trabajo de un director de proyecto.

Este trabajo involucra la gestión de personas, la realización del trabajo comprometido, la mejora de los procesos y la implementación de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento común en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e informados.

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.4 (p. 98), lo define como “es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional”.

El objetivo de este proceso es fomentar el uso de conocimiento ya existente en la organización, con la finalidad de realizar el trabajo de una manera más eficiente, además, también busca crear y compartir conocimiento adquirido durante la ejecución del proyecto para contribuir con el aprendizaje e incrementar la madurez en la organización, este conocimiento puede ser: explícito y tácito.

• Explícito: conocimiento que fácilmente puede codificarse por medio de palabras, imágenes y números.
• Tácito: conocimiento que es personal y difícil de expresar, como: experiencias, percepciones y creencias.

En este proceso se documentan las lecciones aprendidas, registrando trabajo que se debe mejorar y trabajo que se está realizando de forma eficiente para que otros proyectos lo puedan replicar.

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.5 (p. 105), lo define como “el proceso que consiste en monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto”.

Se concentra en el seguimiento y medición de los resultados del proyecto para identificar desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control periódico de los resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las áreas que se están desviando antes de que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y control se ocupa no sólo de supervisar el trabajo, sino también de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalúan y se calculan las métricas para todas las áreas de conocimiento.

Un seguimiento continuo permite al equipo de dirección conocer la situación del proyecto e identificar las áreas que requieren una atención especial. Asimismo, el control permite diseñar acciones preventivas o correctivas, así como aquellas que modifiquen los planes de acción.

Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo excesivo. El seguimiento y control de un trabajo es una actividad de integración, ya que el director debe balancear los requerimientos de las diferentes áreas de conocimiento para controlar el proyecto. Así, el director hará uso de las medidas de rendimiento específicas de cada necesidad.

Entre las funciones desarrolladas se encuentran el análisis y el seguimiento de los riesgos, del control de calidad, de los cambios y su medición de la efectividad de dichos cambios.

No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habrá cambios. Algunos cambios serán agregados e incluso otros se efectuarán a las políticas y a los procedimientos utilizados. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la línea base para la medición del desempeño.

Los cambios se pueden presentar de tres formas:

El control integrado de cambios consiste en el análisis de los cambios solicitados y su impacto en todas las áreas del proyecto, tales como alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, riesgos, etc. Con base en esto se determina si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar otras alternativas.

El responsable de realizar el proceso descrito es el comité de control de cambios y es quien aprueba o rechaza los cambios al proyecto. Puede estar integrado por cualquiera de los interesados del proyecto, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:

El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:

1. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deberá prevenirse, de manera proactiva, cualquier situación que lo requiera.
2. La identificación de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por cualquiera de los interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos evaluar posibles modificaciones para gestionarlas antes de que generen mayores consecuencias al proyecto.
3. El análisis del impacto del cambio determinará cómo este afectará el desarrollo del proyecto.
4. Se debe elaborar la solicitud de este con el fin de documentarlo para llevar a cabo el análisis respectivo.
5. El control integrado de cambios consiste en:
• Evaluar el impacto en todas las áreas del proyecto.
• Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
• Aprobar o rechazar el mismo.
• Documentar el estado de la modificación en el sistema de control de cambios, actualizando todo lo relativo a su análisis, implantación o rechazo.
6. El plan para la dirección del proyecto deberá actualizarse de acuerdo con los cambios establecidos.
7. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados.
8. La gestión del proyecto se llevará a cabo de acuerdo con el nuevo plan, resultado del cambio.

A continuación se muestra un ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.

El propósito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las obligaciones contractuales. La finalización de todas las actividades a través de los grupos de procesos de gestión de proyectos permite llegar a esto.

Al final del proceso de cierre, la realización de los procesos definidos a través de todos los grupos de proceso se ha verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos financieros, legales y administrativos, por ejemplo:

1. Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos.
2. Completar las actividades con los proveedores.
3. Obtener la aceptación final del producto por parte del patrocinador.
4. Realizar el cierre financiero.
5. Entrega del producto completo al usuario.
6. Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto.
7. Completar los informes finales de desempeño y rendimiento.
8. Archivar los documentos y registros.
9. Actualizar el acervo de conocimiento a través de las lecciones aprendidas.

Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:

1. Cómo es administrado el trabajo.
2. Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto.
3. Calidad.
4. Procesos de negocio.
5. Dirección de proyectos.

La nivelación de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente. También implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.

Este proceso se preocupa de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus entregables. Utiliza la documentación de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitución y cualquier información adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el alcance del proyecto y del producto.

El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este documento dice, en efecto, “aquí está lo que se va a hacer en este proyecto” o “aquí está el proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto”. El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados, e incluso de expertos externos a la organización.

El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crearlos, incluye lo siguiente:

1. Alcance (de proyecto y de producto) y entregables.
2. Exclusiones.
3. Aceptación del producto final.
4. Puntos relevantes.

Es importante que consideres lo siguiente:

1. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto.
2. El alcance es el centro del resto de la planificación del proyecto.
3. Este es uno de los documentos más importantes en la administración del proyecto.
4. El documento requiere tiempo y coordinación con los interesados para llevarse a cabo.

Asimismo, la definición exacta del alcance ofrece ventajas tales como:

1. Coadyuva a que todos los interesados estén en la misma sintonía.
2. Incluye las opiniones de los interesados para la definición del alcance del proyecto.
3. Ayuda a encontrar detalles críticos del proyecto.
4. Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estén claros.
5. Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores.
6. Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios están dentro o fuera del alcance del proyecto.
7. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificación.

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2017), inciso 5.4 (p. 156), “es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar”.

¿Qué es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?

1. Un árbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define y gráficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los objetivos finales del proyecto.
2. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes más pequeños y manejables.
3. Una descripción de lo que debe ser realizado.
4. Si un trabajo no está en la EDT, entonces no está en el proyecto.
5. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma, comunicación, asignación de responsabilidades y controles del proyecto.

Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeación, ya que entrega el detalle de todo lo que hay que hacer: cuánto tiempo tomará, cuánto costará, cuántos recursos se van a necesitar, etcétera:

La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripción detallada de los niveles más bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo.

Haz clic aquí para conocer un ejemplo práctico de este detalle.

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Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con el patrocinador para ganar la aceptación formal de los entregables durante el seguimiento y control.

De acuerdo al inciso 5.5.3 (p. 166.167) de la Guía del PMBOK® (2017), las principales salidas de este proceso son cuatro:

1. Entregables aceptados (por el cliente).
2. Solicitudes de cambios.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
4. Información de desempeño del trabajo.

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 5.6 (p. 167), indica que “es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la línea base del alcance”. Este proceso involucra las siguientes acciones:

1. Comparar alcance obtenido contra la línea base.
2. Analizar variaciones en el alcance.
3. Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas.
4. Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en el alcance.
5. Implementar los procesos de control de cambios.
6. Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables.
7. Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto.