Gobernanza
Gobernanza o gobernabilidad, la verdad es que todavía no se decide claramente el término a utilizar en la industria, algunos se inclinan más por gobernanza, pero independientemente de la preferencia, este concepto viene del término governance y el estándar para la administración de proyectos organizacionales (Project Management Institute, 2018) describe que la gobernabilidad es el marco, las funciones y la guía que ayudará a alinear el funcionamiento de la administración del portafolio, programas y proyectos, para satisfacer las necesidades de las estrategias de la organización y los objetivos operacionales.
Para comprender claramente este concepto, imagina un proyecto muy grande como el de las Olimpiadas de Tokio; bajo este escenario, pensemos que cada una de las disciplinas que se presentarán en la competencia serán un proyecto por sí solas, lo que significa que tendrían un número importante de proyectos, por ejemplo, el proyecto de natación, el de atletismo, etc., estos, a su vez, serán integrados en programas y portafolios.
En la siguiente gráfica puedes visualizar la gobernanza de manera estructurada con respecto a la ejemplificación de los Juegos Olímpicos de Tokio:
¿Quién coordinará todo este esfuerzo?, rápidamente pensamos en la PMO, que, en cierta forma, es una de sus funciones, sin embargo, el concepto correcto es el de gobernanza, la cual y, dependiendo del tamaño de la organización y del proyecto, podrá estar como un elemento por separado de la PMO, lo que en el ejemplo anterior sería el Comité Olímpico Internacional, es decir, es la figura que ayudará a ver de forma global y garantizar los intereses de todos los involucrados (países, delegaciones, disciplinas deportivas, patrocinadores, gobiernos, etc.).
Ahora podrás tener un mejor panorama de la importancia que la gobernanza involucra y, aunque es intangible, es sumamente importante contar con esta estructura para fomentar las buenas prácticas y el éxito en los proyectos.
Si en tu organización no cuentan con proyectos así de grandes o estructurados, no significa que la gobernanza no sea utilizada, recuerda que este concepto debe ajustarse a las capacidades y necesidades de la organización. Madsen (2019) menciona que la selección del comité rector típicamente es a un nivel senior, ya que aporta su experiencia y contribuye a las relaciones públicas y políticas que pudieran surgir en la implementación de los proyectos.
Madurez
Antes de comenzar con el tema central de la madurez de la PMO, es importante situarnos en el entorno que vive la empresa, su cultura y, sobre todo, en el tipo de estructura organizacional que tiene. La siguiente tabla muestra la influencia que posee la estructura organizacional en los proyectos (Project Management Institute, 2017):
Tabla 1. Tipo de estructura organizacional en los proyectos (Project Management Institute, 2017):
Características del proyecto |
Tipos de estructura organizacional |
Grupos de trabajo ordenados por |
Autoridad del director del proyecto |
Rol del director del proyecto |
Disponibilidad de recursos |
¿Quién gestiona el presupuesto del proyecto? |
Personal administrativo de la dirección de proyectos |
Orgánico o sencillo. |
Flexible, personas que trabajan hombro con hombro. |
Poca o ninguna. |
Tiempo parcial, puede ser o no un rol de trabajo designado como coordinador. |
Poca o ninguna. |
Dueño u operador. |
Poca o ninguna. |
Funcional
(centralizado). |
Trabajo en proceso
(por ejemplo, ingeniería, fabricación). |
Poca o ninguna. |
Tiempo parcial, puede ser o no un rol de trabajo designado como coordinador. |
Poca o ninguna. |
Gerente funcional. |
Tiempo parcial. |
Multidivisional
(puede duplicar funciones para cada división con poca centralización). |
Producto, procesos de producción, portafolio, programa, región geográfica, tipo de cliente. |
Poca o ninguna. |
Tiempo parcial, puede ser o no un rol de trabajo designado como coordinador. |
Poca o ninguna. |
Gerente funcional. |
Tiempo parcial. |
Matriz - fuerte. |
Función de trabajo. |
Moderada a alta. |
Rol de trabajo designado a tiempo completo. |
Moderada a alta. |
Director del proyecto. |
Tiempo completo. |
Matriz - débil. |
Función de trabajo. |
Baja. |
Tiempo parcial, se realiza como parte de otro trabajo y es un rol de trabajo designado como coordinador. |
Baja. |
Gerente funcional. |
Tiempo parcial. |
Matriz - balanceado. |
Función de trabajo. |
Baja a moderada. |
Tiempo parcial, se realiza como parte de otro trabajo y es un rol de trabajo designado como coordinador. |
Baja a moderada. |
Mezclado. |
Tiempo parcial. |
Orientado al proyecto (compuesto, híbrido). |
Proyecto. |
Elevada o casi total. |
Rol de trabajo designado a tiempo completo. |
Elevada o casi total. |
Director del proyecto. |
Tiempo completo. |
Virtual. |
Estructura de red con nodos en los puntos de contacto con otras personas. |
Baja a moderada. |
Tiempo completo o parcial. |
Baja a moderada. |
Mezclado. |
Puede ser a tiempo completo o tiempo parcial. |
Híbrido. |
Mezcla de otros tipos. |
Mezclada. |
Mezclado. |
Mezclada. |
Mezclado. |
Mezclado. |
PMO. |
Mezcla de otros tipos. |
Elevada a casi total. |
Rol de trabajo designado a tiempo completo. |
Elevada a casi total. |
Director del proyecto. |
Tiempo completo. |
Es de vital importancia situar a la organización e identificar el tipo de estructura que tiene, ya que esto ayudará a determinar la madurez que la PMO deberá tener. Por ejemplo, si una empresa tiene una estructura organizacional sencilla, será un rotundo fracaso querer establecer una PMO que suministre los recursos y controle los proyectos, esto basado en que la organización no cuenta con la infraestructura conceptual que hará soportar a los proyectos que se están implementado.
La madurez de una PMO, según el estándar para la administración de proyectos organizacionales (Project Management Institute, 2018) se define como el nivel de habilidad de la organización para entregar los resultados estratégicos deseados de una manera predecible, controlable y confiable. El estándar sugiere cinco niveles de madurez para una PMO, los cuales describiremos a continuación:
En el gráfico siguiente se representan los cinco niveles de madurez de la PMO propuestos por el estándar; un elemento importante por resaltar es el crecimiento entre los niveles, el cual se recomienda que sea gradual y paulatino, ya que algunas empresas lideradas por directivos presionados por los resultados a corto plazo, buscan acelerar el crecimiento de la PMO o inclusive saltarse niveles. Desafortunadamente, en la mayoría de las situaciones, la PMO y la organización ejecutante no tienen la sincronía de crecimiento y adaptación, por lo que en algunos casos es contraproducente dicha aceleración; lo recomendable es llevar un crecimiento gradual e ir adaptando tanto a las estrategias como a las necesidades de la comunidad en administración de proyectos dentro de la organización.
Niveles de madurez de la PMO
