Introducción


Tema 1.


Qué es una PMO

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Aquellos aventureros que han iniciado su viaje en el fascinante mundo de los proyectos se percatarán que saber de las diferentes áreas de conocimiento o grupos de la dirección de proyectos no es suficiente para lograr la excelencia o el buen aprovechamiento de los recursos, incluso, en algunas ocasiones sentimos que, como Project Management Profesional (PMP), estamos solos en esa batalla por cumplir los criterios de éxito del proyecto.

Es natural que gerentes, directores, presidentes, interesados o miembros de las mesas directivas de las organizaciones busquen el beneficio de la implementación de proyectos y que, en algunas ocasiones, estos comprometan los procesos de administración, sin embargo, quienes buscan la excelencia, comprenden que las formas y una visión a largo plazo son esenciales para el éxito constante.

Como todo en la vida, las cosas buenas requieren de tiempo y dedicación, así que la verdadera cuestión es: ¿Cómo se ayuda a un gerente de proyectos (PMP) dentro de una organización para elevar la probabilidad de éxito de un proyecto y cómo optimizar los recursos de la organización?

Esta pregunta, sin duda, acarrea un sinfín de posibilidades, pero algunas organizaciones de excelencia se han percatado de que formalizar, estructurar y, sobre todo, fomentar metodologías ayuda al rápido crecimiento de la organización y contribuyen a las estrategias.

Un buen director de proyectos entiende que un músculo requiere de una estructura para su funcionamiento, sin embargo, contar con una estructura firme y sólida potencializará los resultados y la eficiencia de los recursos.

¿Será acaso que la PMO es aquella estructura firme y sólida?

Explicación

El concepto de oficina de administración de proyectos o PMO (Project Management Office) se define de la siguiente manera: "Es una estructura en la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas" (Project Management Institute, 2017).

Si bien, esta definición formaliza su concepción teórica, en la práctica tiene una serie de características que a lo largo de este módulo iremos profundizando.

Para comprender aún mejor esta definición, te invito a reflexionar en la siguiente pregunta:

¿Consideras que es importante saber cuántos proyectos están activos en la organización? Si estás de acuerdo, sería muy peligroso no contar, de forma clara y visible, la cantidad de proyectos que están en curso. Por lo tanto, ¿conoces, al menos, el estatus de cada uno de estos proyectos en términos de alcance, tiempo y costo?, ¿sabes si la organización cuenta con los recursos suficientes para poder implementar los proyectos actuales y futuros? Si puedes observar la naturaleza de estas preguntas, una PMO bien implementada tendría la información suficiente para poder proporcionarla de manera precisa y oportuna.

Imagina qué les sucedería a las organizaciones que carecen de esta información, ¿consideras que podrían tener éxito? Si bien, la definición de una PMO debe proporcionar gobernanza, recuerda que ésta debe ser a los siguientes tres niveles: proyectos, programas y portafolios. Nota: No dudes en consultar el material de tu curso de Fundamentos de Administración de Proyectos si requieres recordarlos.

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Otra pregunta importante es: ¿Cuál es el rol que juega la PMO dentro de la organización? Analiza la siguiente situación: Imagina qué sucedería si el gerente del proyecto “A” presenta su informe de desempeño en la reunión semanal con los interesados, el cual muestra claramente el avance en el alcance y control tanto en tiempo como en costos; aunado a ello, éste refleja los riesgos actuales, por lo que se solicita en la junta comenzar con las acciones de mitigaciones.

Treinta minutos después, los mismos directivos (interesados) entran a otra reunión, pero ahora del proyecto “B”, donde su respectivo gerente señala el avance del proyecto en una colorida y bien ilustrada presentación, sin embargo, ésta no muestra los riesgos actuales del proyecto, dado que aún no hay necesidad o riesgo latente.


Bajo estas circunstancias, ¿consideras que los gerentes (interesados) tendrán la misma claridad e información de ambos proyectos al final del día?, ¿es posible que los participantes de la junta tengan sensaciones diferentes entre el avance y el control de los proyectos?

Uno de los objetivos primordiales de la PMO es, precisamente, brindar estandarización a la administración de proyectos, lo cual ayudará a optimizar recursos y mantener una serie de documentos que todo gerente de proyecto debe usar, independientemente de la experiencia y del tipo de proyecto.

Ante este escenario, podrás observar que la PMO cuenta con roles y responsabilidades que podrían ayudar a la organización, y un elemento muy importante es el grado adecuado de responsabilidades que se le otorga a la PMO. El estándar organizacional de la administración de proyectos menciona que típicamente éste debe ser acorde al nivel de madurez de la organización en términos de la administración de proyectos (Project Management Institute, 2018).

Entraremos en detalle en módulos posteriores, no obstante, es importante identificar que la PMO contará con diferentes niveles de responsabilidad dependiendo de la organización, es decir, la PMO debe ser un traje hecho a la medida, de lo contrario, lejos de ayudar, esta organización se podría convertir en un obstáculo para lograr los objetivos de los proyectos.


Dos de los principales retos de justificar una PMO son los siguientes:

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Un profesional en la administración de proyectos debe tener en claro que estas dos preguntas deben ser cruciales para entender el ecosistema o la cultura organizacional de la empresa. Los directivos y los inversionistas siempre necesitarán procurar la maximización de la rentabilidad, por lo que la PMO no debe ser ajena a la manera en que ésta genera valor.

Pensemos en los siguientes casos:

¿Qué pasaría si el proyecto más importante de la organización fracasa?, ¿cuánto le costaría a la organización?, ¿qué pasa cuando un proyecto se entrega después de tiempo o con sobrecosto?, ¿qué pasaría si el promedio de éxito de los proyectos que lleva la organización aumentara radicalmente?, ¿qué pasa si los proyectos, en su mayoría, se entregan en tiempo y costo? O, en su defecto, ¿qué pasa si el proyecto muestra que no es viable en etapas tempranas y se cancela intencionalmente?, ¿ayudaría a la optimización de los costos?

Como puedes ver, la PMO proporciona una serie de beneficios, los cuales, en primera instancia, podrían ser intangibles, pero esto es contundente y cuantificable cuando lo medimos a través del desempeño de los proyectos.



La siguiente gráfica muestra un claro incremento en el número de organizaciones en las que una PMO es un elemento estratégico y, por ende, confirma el valor agregado:


Responsive imageFuente: Project Management Institute. (2017). Success Rates Rise. Transforming the high cost of low performance. PMI’S Pulse of the Profession. 9th Global Project Management Survey. Recuperado de https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf



Para un barco sin rumbo cualquier viento es favorable, pero ¿consideras que cualquier proyecto es adecuado para una organización sin estrategia?

Uno de los elementos clave para el éxito y buen desempeño de una PMO es el estrecho y alineado vínculo con la estrategia de la organización; sin ella, la optimización de los recursos sería ineficiente, es decir, para que una PMO pueda aportar valor debe entender las prioridades de la organización, las iniciativas, los recursos disponibles y, a medida que la dirección estratégica de la empresa esté en constante comunicación con la PMO, ambas podrán obtener el beneficio mutuo de generar mayores y mejores contribuciones a las estrategias planteadas por la organización.


Ahora analicemos la segunda pregunta: ¿Por qué fallan las PMO en su implementación? Las razones más frecuentes se presentan a continuación:

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Falta de compromiso por parte de la gerencia

Es verdad, por más difícil que parezca. En muchas organizaciones, el intento de implementar proviene de la alta gerencia, y, siendo así, ¿por qué, entonces, es una de las principales razones para el fracaso de una PMO? Aunque luzcan contradictorias la pregunta y su respuesta, la situación es simple, en el afán de obtener mejores resultados en los proyectos, la alta gerencia (solo en algunas organizaciones) se entusiasma en implementar una PMO por el encanto de los posibles resultados, sin embargo, al comenzar la operación de la PMO en etapas tempranas y ante la premura de la entrega de proyectos, la alta gerencia coloca las políticas y procedimientos sugeridos por la PMO en segundo plano, dado que la justificación se basa en que el proyecto tiene prioridad y dejan a un lado el protocolo, causando en éste la falta de credibilidad y se torna en un proceso burocrático para la organización. No era tan complicado verlo al final de cuentas y, seguramente has vivido situaciones similares en más de una ocasión.


Enfocarse en la metodología y no en la contribución de la administración del proyecto

Al inicio, cuando una PMO nace, la organización se siente feliz, pero rápidamente se enfoca más en cumplir con procedimientos y documentos, dejando de lado lo esencial, que es contribuir al éxito del proyecto. Si bien es cierto que los controles son necesarios para mantener en sintonía el proyecto, el gerente de la PMO no debe olvidar el fin último, que es contribuir a la estrategia, por eso es tan importante acompañar tanto a la metodología como al proyecto, para que ambos se complementen y generen lecciones aprendidas lo más pronto posible para que se adecuen en la metodología.


Los interesados ven a la PMO como un “obstáculo burocrático”

Este punto no requiere de gran explicación, ya que se sobrentiende que el control y la optimización de los recursos no es a costo cero; como suele decirse: “La felicidad nunca es completa” y, si bien es cierto que incluir procedimientos y políticas ayudará al proyecto a aumentar la probabilidad de éxito, a éste también está ligado un grado de involucramiento, por lo que al final se traduce en tiempo y costo requeridos para realizarlo.

CULTURA CORPORATIVA BBVA

En su evolución, BBVA vivió el impacto de factores sociales y económicos comunes a otros bancos del país, pero la forma en que sus fundadores hicieron frente a los retos para volverse competitivos fue diferente. La fuerza empresarial que sostuvo al banco en las primeras décadas después de su fundación conservó la visión de los accionistas que tuvieron la iniciativa y arriesgaron su capital ¡500 mil pesos iniciales!
El 15 de octubre de 1932, el Banco de Comercio abrió sus puertas en el centro de la Ciudad de México, instaurando un modelo de negocios basado en tres pilares: búsqueda de clientela, oferta de servicios financieros –no sólo de intermediación– y el tercero, que fue vital, la expansión nacional a través del desarrollo de un sistema de filiales, mismo que llevarían el nombre de Banco Mercantil. Así, a los pocos años de ser creado, el banco se fue posicionando como una entidad bancaria importante (Sánchez, 2008).
La visión de los accionistas que participaron en la gestión de la empresa desde su inicio, es decir, la búsqueda de clientela, la oferta de servicios financieros y la expansión del negocio, fue la misma que los llevó a principios de los noventa a consolidarse como Grupo Financiero Bancomer al reprivatizar la banca:
El 1º de diciembre de 1991, la institución fue entregada a sus nuevos dueños, Grupo VAMSA, y para el siguiente marzo ya estaría constituida legalmente como Grupo Financiero Bancomer. Se vislumbraba un México con entorno económico de prosperidad, pero en realidad los bancos que se adquirieron en ese período eran una caja negra. A pesar del panorama, el banco continuó con su tradición de modernidad e innovación. Dos aspectos relevantes fueron el nuevo modelo estratégico que reorganizó el negocio, la introducción de la tarjeta de débito y la formación de la Afore Bancomer en 1992 (Sánchez, 2008).
La reprivatización de la banca en 1991 significó un cambio relevante, ya que en la decisión de reanimar el negocio bancario, los formadores del Grupo Financiero Bancario plantaron la semilla de colaboración y sinergia que BBVA da en la actualidad al espíritu de crecimiento y modernización que le caracteriza y distingue.
Para el Grupo Financiero BBVA, entenderemos cultura corporativa como el conjunto de valores, creencias, políticas, prácticas y conductas que son compartidas por todos y que generan un estilo, una personalidad, unos rasgos de identidad que nos diferencian (Grupo Financiero BBVA).

En la siguiente imagen se resumen los elementos del concepto de Cultura Corporativa BBVA. ¿Puedes ver las diferencias con el concepto general de cultura organizacional?

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La Cultura Corporativa BBVA marca la forma de trabajar de sus empleados y genera un estilo, unos rasgos y una personalidad que hacen la diferencia con otros bancos. Ahora bien, ¿qué hace que la Cultura Corporativa BBVA sea distinta a otras culturas organizacionales? Observa la siguiente figura :


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La Cultura Corporativa BBVA se sostiene sobre un eje: visión-principios-compromisos-comportamientos.
A continuación conocerás a fondo cada uno de ellos.




Visión del grupo financiero
No se puede hablar de cultura corporativa sin que exista un faro, un objetivo que fije el rumbo hacia el cual se orientarán los esfuerzos y recursos de la organización. Este faro que guía a la cultura corporativa en su visión corporativa. La visión supone expresar un propósito de futuro, una ambición. Es la descripción del “estado deseado” de la organización. En ella se declara la razón por la que estamos en el negocio y las fortalezas que tenemos junto con nuestras aspiraciones, procurando reunir en torno suyo a un colectivo. Con ella se desea transmitir un proyecto empresarial sin olvidar de dónde venimos.




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¿Qué nos distingue de otros bancos?



El primer aspecto que distingue la Cultura Corporativa BBVA de otros bancos es el sentido de servicio que declaramos en nuestra visión: “Trabajamos por un futuro mejor para las personas”. De aquí derivan los principios que norman nuestro trabajo mediante compromisos en la interacción externa con los clientes y la sociedad y la interrelación interna, entre empleados y accionistas.


Otro componente de la Visión Corporativa consiste en “Ser el banco que ofrece la mejor experiencia al cliente”. A esto le llamamos Innovación. Para el grupo, la innovación significa una apuesta decidida por la tecnología para ser hoy la banca del futuro. La importancia de la innovación para el Grupo es de tal magnitud, que forma parte de sus principios corporativos.





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Principios
Los principios corporativos vinculan la visión de la empresa con los comportamientos esperados por parte de los colaboradores en la organización. Cuando haces tuya la Visión BBVA, con tus acciones concretas el futuro y das vida a la organización, sigues los procesos indicados por la organización que dan coherencia a todo lo que dices, piensas y haces. Al asumirte como colaborador que genera valor a la empresa, también creas cohesión entre todos los demás colaboradores, ya sea como equipo o como Grupo.

Con sólo alinear tu visión personal a la Visión BBVA estás agregando valor al negocio, ya que eso implica que estás consciente de que tus principios personales, lo que te permite vivir, tienden hacia las mismas metas y objetivos de la empresa. Esto demuestra que compartes los principios corporativos dando vida a tu proyecto de vida laboral.