El concepto de oficina de administración de proyectos o PMO (Project Management Office) se define de la siguiente manera: "Es una estructura en la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas" (Project Management Institute, 2017).

Si bien, esta definición formaliza su concepción teórica, en la práctica tiene una serie de características que a lo largo de este módulo iremos profundizando.

Para comprender aún mejor esta definición, te invito a reflexionar en la siguiente pregunta:

¿Consideras que es importante saber cuántos proyectos están activos en la organización? Si estás de acuerdo, sería muy peligroso no contar, de forma clara y visible, la cantidad de proyectos que están en curso. Por lo tanto, ¿conoces, al menos, el estatus de cada uno de estos proyectos en términos de alcance, tiempo y costo?, ¿sabes si la organización cuenta con los recursos suficientes para poder implementar los proyectos actuales y futuros? Si puedes observar la naturaleza de estas preguntas, una PMO bien implementada tendría la información suficiente para poder proporcionarla de manera precisa y oportuna.

Imagina qué les sucedería a las organizaciones que carecen de esta información, ¿consideras que podrían tener éxito? Si bien, la definición de una PMO debe proporcionar gobernanza, recuerda que ésta debe ser a los siguientes tres niveles: proyectos, programas y portafolios. Nota: No dudes en consultar el material de tu curso de Fundamentos de Administración de Proyectos si requieres recordarlos.

Uno de los objetivos primordiales de la PMO es, precisamente, brindar estandarización a la administración de proyectos, lo cual ayudará a optimizar recursos y mantener una serie de documentos que todo gerente de proyecto debe usar, independientemente de la experiencia y del tipo de proyecto.

Ante este escenario, podrás observar que la PMO cuenta con roles y responsabilidades que podrían ayudar a la organización, y un elemento muy importante es el grado adecuado de responsabilidades que se le otorga a la PMO. El estándar organizacional de la administración de proyectos menciona que típicamente éste debe ser acorde al nivel de madurez de la organización en términos de la administración de proyectos (Project Management Institute, 2018).

Entraremos en detalle en módulos posteriores, no obstante, es importante identificar que la PMO contará con diferentes niveles de responsabilidad dependiendo de la organización, es decir, la PMO debe ser un traje hecho a la medida, de lo contrario, lejos de ayudar, esta organización se podría convertir en un obstáculo para lograr los objetivos de los proyectos.

Para un barco sin rumbo cualquier viento es favorable, pero ¿consideras que cualquier proyecto es adecuado para una organización sin estrategia?

Uno de los elementos clave para el éxito y buen desempeño de una PMO es el estrecho y alineado vínculo con la estrategia de la organización; sin ella, la optimización de los recursos sería ineficiente, es decir, para que una PMO pueda aportar valor debe entender las prioridades de la organización, las iniciativas, los recursos disponibles y, a medida que la dirección estratégica de la empresa esté en constante comunicación con la PMO, ambas podrán obtener el beneficio mutuo de generar mayores y mejores contribuciones a las estrategias planteadas por la organización.

Falta de compromiso por parte de la gerencia

Es verdad, por más difícil que parezca. En muchas organizaciones, el intento de implementar proviene de la alta gerencia, y, siendo así, ¿por qué, entonces, es una de las principales razones para el fracaso de una PMO? Aunque luzcan contradictorias la pregunta y su respuesta, la situación es simple, en el afán de obtener mejores resultados en los proyectos, la alta gerencia (solo en algunas organizaciones) se entusiasma en implementar una PMO por el encanto de los posibles resultados, sin embargo, al comenzar la operación de la PMO en etapas tempranas y ante la premura de la entrega de proyectos, la alta gerencia coloca las políticas y procedimientos sugeridos por la PMO en segundo plano, dado que la justificación se basa en que el proyecto tiene prioridad y dejan a un lado el protocolo, causando en éste la falta de credibilidad y se torna en un proceso burocrático para la organización. No era tan complicado verlo al final de cuentas y, seguramente has vivido situaciones similares en más de una ocasión.

Enfocarse en la metodología y no en la contribución de la administración del proyecto

Al inicio, cuando una PMO nace, la organización se siente feliz, pero rápidamente se enfoca más en cumplir con procedimientos y documentos, dejando de lado lo esencial, que es contribuir al éxito del proyecto. Si bien es cierto que los controles son necesarios para mantener en sintonía el proyecto, el gerente de la PMO no debe olvidar el fin último, que es contribuir a la estrategia, por eso es tan importante acompañar tanto a la metodología como al proyecto, para que ambos se complementen y generen lecciones aprendidas lo más pronto posible para que se adecuen en la metodología.

Los interesados ven a la PMO como un “obstáculo burocrático”

Este punto no requiere de gran explicación, ya que se sobrentiende que el control y la optimización de los recursos no es a costo cero; como suele decirse: “La felicidad nunca es completa” y, si bien es cierto que incluir procedimientos y políticas ayudará al proyecto a aumentar la probabilidad de éxito, a éste también está ligado un grado de involucramiento, por lo que al final se traduce en tiempo y costo requeridos para realizarlo.