Se puede ejemplificar como un proceso iterativo de mejora basado en hipótesis e información, con acciones concretas, que vuelven a generar un proceso de reflexión, información y nuevamente acciones para atender problemas concretos.
Puede haber “n” cantidad de ciclos hasta lograr el cambio deseado. Lo importante es generar los ciclos de aprendizaje, acción y reflexión para entender qué es lo que funciona y qué es lo que debe ajustarse. No significa ensayo y error. Al contrario, las acciones siguen una lógica preparada conjuntamente entre el facilitador y los miembros de la organización, que previamente han analizado la problemática logrando detectar cuáles son los puntos que han de atacarse, es decir, en forma de hipótesis se crean mecanismos de intervención que buscan atender la hipótesis planteada, una vez realizada la intervención, se evalúa su efectividad de manera inmediata, y se vuelve a retroalimentar al sistema, para aprender del proceso, continuar con las acciones en caso de ser positivas o refinarlas para encontrar mayor efectividad en el proceso.
El rol del consultor es “ayudar al gerente (cliente) a planificar sus acciones y diseñar sus procedimientos de indagación de los hechos de tal manera que pueda aprender de ellos, que sirvan a fines tales como convertirse en un gerente más hábil, establecer objetivos más realistas, y descubrir mejores formas de organizar. En este sentido, el personal interesado en el seguimiento son los consultores de la investigación. Su tarea es ayudar a los gerentes a formular los problemas gerenciales como experimentos”.
¿Qué se debe considerar el utilizar el enfoque de investigación-acción?
Recordar que tiene un enfoque de indagación de hechos y experimentación. Es decir de establecimiento de hipótesis y acciones que buscan atender dichas hipótesis.
Definir con claridad las metas y objetivos de la intervención.
El rol del consultor es habilitar al gerente mediante ciclos de aprendizaje para que en la misma intervención exista un desarrollo en las habilidades del gerente.
Es un modelo ligado al pensamiento científico. Es decir busca generar un pensamiento reflexivo. De acuerdo a la siguiente secuencia de pensamiento: sugestión, intelectualización, hipótesis, razonamiento y comprobación de las hipótesis por medio de la acción.
Elementos significativos de un diseño para la investigación-acción:
Identificación de un problema que requiere una solución urgente por parte de un individuo o de un área cliente.
Selección del problema específico derivado de análisis de información, formulación de hipótesis y declaración de la meta esperada en relación con la situación total.
Registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia, para tener elementos de medición de avance respecto a la meta definida.
Evaluación de las evidencias respecto a la meta establecida.
Repetición continúa de las pruebas en situaciones de acción.
Ejemplo: El problema de las juntas inefectivas
Paso 1: Identificación del problema: Las juntas son inefectivas porque la asistencia es escasa, los miembros expresan un bajo nivel de compromiso y de interés en ellas, y su opinión de las mismas es que son improductivas y deberían cancelarse o renovarse.
Como gerente del área, tú eres el responsable de convertir esta situación en algo útil y efectivo en la organización.
¿Cuál es el primer paso para aplicar la investigación-acción a este problema?
Paso 2: Recopilar información el estado actual de las juntas improductivas
Paso 3. Identificar las causas del problema y generar hipótesis.
Es importante recordar que una hipótesis debe estar formulada considerando dos aspectos: una meta y una acción o procedimiento para alcanzar esa meta:
Da clic aquí para ver los ejemplos de hipótesis:
Paso 4. Estas hipótesis se pondrán a prueba con la colaboración de los involucrados en el problema.
Casi todos los autores hacen hincapié en la naturaleza de la investigación-acción, y algunos la consideran la razón principal de la eficacia del modelo. Una creencia muy difundida es que las personas apoyan lo que han ayudado a crear. Esa creencia es de lo más congruente con el aspecto de colaboración del modelo de investigación-acción, e incita a los practicantes e investigadores por igual (recordar cliente y consultor por igual), a cooperar en una forma muy amplia con los miembros del sistema cliente.
Esto implica que conjuntamente miembros del sistema cliente y consultores definen los problemas que quieren abordar, los métodos empleados para recopilación de información, la identificación de hipótesis relacionadas a con las situaciones y la evaluación de las consecuencias de las acciones que se han emprendido.
Actualmente la investigación-acción es considerada como el principio básico de gestión del cambio y un claro sinónimo de lo que significa desarrollo organizacional. Recientemente se ha refinado y extendido a nuevas aplicaciones y situaciones, y consecuentemente los investigadores y practicantes han realizado adaptaciones al marco de referencia básico.
Sin duda, para iniciar la aplicación de ideas en el cambio de administración de programas en Desarrollo Organizacional, el marco de referencia básico de la investigación-acción es una buena manera de adentrarse a estos temas.
Algunas de las tendencias de la aplicación de la investigación-acción incluyen el movimiento de pequeñas unidades de la organización hacia el total del sistema y sus comunidades. En estos contextos más amplios, la investigación-acción es más compleja y política que en sitios pequeños, como el caso de las juntas de trabajo que vimos en el ejemplo. En escenarios más complejos, la participación de las personas involucradas en el cambio se hace un reto, y sin duda, es la mejor aplicación que se tiene para resolver problemas en las organizaciones.
El grado de involucramiento de los miembros en el proceso de cambio es una de las grandes aportaciones de la investigación-acción. Lo que contrasta con los procesos tradicionales para el cambio planeado, en donde los consultores cargan con la mayor responsabilidad de las actividades del proceso de cambio con el apoyo y consentimiento de la gerencia. Y aunque este esquema es el que aun predomina en la práctica, cada día se observa más la práctica de incrementar el involucramiento de los miembros de la organización para aprender más acerca de lo que ocurre en su organización y cómo cambiarla.
Lo que va en línea con lo que los tiempos exigen, que significa que un consultor no llegara únicamente a resolver una situación para después irse, sino que será exigido en enseñar, desarrollar y acompañar a la empresa cliente a habilitar nuevos conocimientos y técnicas para que ellos mismos puedan en el futuro realizar procesos de cambio mediante la adquisición de nuevas habilidades.
Por lo que es claro que el rol del asesor en desarrollo organizacional, será trabajar con los miembros del área cliente para facilitar su proceso de aprendizaje. Y en particular en este enfoque consultor y cliente son compañeros de aprendizaje en diagnosticar la organización, diseñar, implementar y evaluar los cambios producidos.
Aquí ninguna de las dos partes domina el proceso de cambio. Por el contrario, cada participante brinda información y experiencia única de la situación, y combinan sus recursos para aprender cómo cambiar la organización.
Los consultores, por ejemplo, saben cómo realizar los diagnósticos, conocen los instrumentos y técnicas de intervención y los miembros de la organización brindar información y conocimiento local acerca de la organización y cómo funciona. Por lo que cada participante aprende en el proceso de cambio.
Los miembros de la organización aprenden cómo hacer cambiar su organización, cómo refinarla y mejorarla y los consultores de Desarrollo Organizacional aprenden cómo facilitar procesos complejos de cambio y aprendizaje organizacional.
