Tipos de intervenciones en DO
Las primeras intervenciones en utilizarse en los Estados unidos fueron los grupos “T”, así como las encuestas o ensayos de retroalimentación. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es necesario clasificarlas en diferentes categorías.
En el presente tema se verán diferentes tipos de intervenciones de Desarrollo Organizacional, conocidas como intervenciones clásicas:
Instrucciones: Da clic en las intervenciones para conocer más sobre ellas:
Elección de intervenciones
Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir las intervenciones:
¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?
¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?
¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un empleado es bajo porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de enriquecimiento o alguna otra que aumente su motivación. Por ello es importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones, ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática es diferente.
Grupos “T” (training group)
El nombre de grupos “T” proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos (MIT).
En el Desarrollo Organizacional moderno, los consultores siguen aplicando este tipo de intervención, pero han disminuido la frecuencia de su aplicación. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afectará a los miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa.
Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, en el que analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista en ciencias de la conducta.
Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que los otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Chirs Argyris (2006) en su artículo “Grupos “T”, ¿son buenos o malos?”, afirma que pueden arrojar resultados positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. Por ello, para lograr éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos a saber:
Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización, y estar atento a los resultados que se obtienen.
El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO.
El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos.
Cuando se logran estas condiciones, los grupos “T” pueden mejorar tanto en el desempeño individual con en el grupal.
Consultoría de procesos (process consultation)
Ninguna organización funciona a la perfección. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cómo hacerlo. Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interactuación con los demás.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que este adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se ha marchado.
Además cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y el consultor, este debe ayudar a encontrar a un experto y luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso.
