Contexto

Coca-Cola: “destapa la felicidad” con un nuevo sistema de administración de proyectos
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial. (12 ed.). Pearson.
Capítulo 14, pp. 527-528

Lee el caso Coca-Cola: “destapa la felicidad” con un nuevo sistema de administración de proyectos de las páginas 527 y 528 del libro de texto y analiza la siguiente discusión.

Coca-Cola es la principal comercializadora de marcas de bebidas sin alcohol. Vende sus concentrados a embotelladoras independientes en 200 países y tiene ingresos por más de 30.9 mil millones de dólares.

Cocacola Bottling Co. es la segunda embotelladora en EEUU, opera en 11 estados y tiene ingresos por 1.1 mil millones de dólares. Por su tamaño, la empresa tiene cientos de proyectos en desarrollo al mismo tiempo, sin embargo, estos eran difíciles de coordinar, pues existían múltiples repositorios de datos y sistemas de información que servían divisiones fragmentadas de la empresa. Los antiguos sistemas heredados impidieron a la empresa dar seguimiento a los costos de proyectos, como los de mano de obra y materiales. La compañía perdía tiempo y dinero recopilando datos desde varios lugares y haciendo análisis ad hoc en hojas de cálculo.

El nuevo software de administración de proyectos de Coca-Cola, Microsoft Office Enterprise Project Management Solution (EPM), crea un repositorio centralizado del flujo de caja y los requisitos de capital de los proyectos. El sistema ayudó a la compañía a reducir sus costos financieros porque los administradores pueden solicitar la cantidad de capital que necesitan con un alto grado de precisión desde el inicio del proyecto. Coca-Cola puede administrar sus recursos humanos y horarios de manera más eficaz, ya que ahora sabe en cuál está trabajando cada quién. Un punto de vista equilibrado de la administración, la organización, y modificaciones técnicas ayudó a la compañía a tener éxito con su nuevo sistema de software de administración de proyectos.

Otra innovación fue la creación de una Oficina de Administración de Proyectos que desarrolló un nuevo conjunto de prácticas administrativas asociadas con el software que se denomina Project Gate.

Este caso muestra el lado positivo de la correcta administración de proyectos y lo exitoso que puede ser cuando se hace bien. Desafortunadamente, muchas organizaciones no evalúan correctamente el valor de negocio de los proyectos.

Reflexiona sobre lo siguiente:

¿Qué valor está obteniendo Coca-Cola del sistema de administración de proyectos EPM?
¿Se podría administrar un volumen tan grande de proyectos como el de Coca-Cola sin usar herramientas informáticas?
¿Cuáles son las dificultades que podría esperar una empresa al instalar software de administración de proyectos?

Explicación

Lee las lecturas obligatorias del tema y enseguida revisa la siguiente discusión.

12.1 Objetivos de la administración de proyectosplaneado

Al analizar las razones por las que muchos proyectos de sistemas fallan es difícil distinguir si la principal causa es porque el sistema no se ha construido correctamente o por la forma en que el proyecto fue administrado. Entre los problemas principales de los proyectos de sistemas está el que toma demasiado tiempo construirlos y a menudo no funcionan como es debido. Por supuesto, esto no siempre es cierto, pero la construcción de sistemas es un proceso difícil y laborioso.

Un proyecto es una serie planeada de actividades relacionadas para el logro de un objetivo de negocio específico. Un alto porcentaje de proyectos de sistemas de información toma más tiempo y dinero para funcionar que lo previsto originalmente o se entrega con fallas en su funcionalidad.

La administración de proyectos se refiere a la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para lograr objetivos específicos dentro de las limitaciones de presupuesto y de tiempo especificados.

Las actividades de administración de proyectos incluyen:

Debe tratar con cinco variables principales.

Haz clic en cada pestaña para ver el detalle.

Define qué trabajo se incluye en un proyecto. La administración del proyecto define todo el trabajo requerido para completarlo con éxito y debe asegurar que su alcance no se extienda más allá de lo originalmente planeado.

Es la cantidad de tiempo necesario para completar el proyecto, es el único recurso que no se puede comprar.

Que depende del tiempo y los recursos requeridos, se basa en el lapso para completar un proyecto multiplicado por el costo de los recursos humanos necesarios para lograrlo.

Es un indicador de lo bien que el resultado final de un proyecto cumple los objetivos especificados por la dirección.

Se refiere a los posibles problemas que podrían amenazar el éxito de un proyecto.

Lo más importante es que los proyectos de tecnología de información deben ser tratados de la misma manera que cualquier otro proyecto empresarial.

12.2 Selección de proyectos

Las organizaciones, por lo general, se enfrentan a muchos proyectos diferentes para resolver problemas y mejorar su rendimiento. Tienen que identificar y seleccionar entre grupos de ideas que compiten aquella que les prometa el mayor beneficio y apoye sus objetivos de negocio.

Necesitan un plan de sistemas de información que describa cómo la tecnología de información apoya el logro de sus objetivos de negocio y documente todas sus aplicaciones de sistemas y componentes de infraestructura de TI. Las grandes empresas tendrán una estructura administrativa para garantizar que los proyectos de sistemas más importantes reciban prioridad.

Figura 1. Control gerencial de los proyectos de sistemas
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial. (12^a ed.). Pearson.

Un buen plan de sistemas de información ayudará a las empresas a definir sistemáticamente lo que necesitan para hacer su trabajo, si cuentan con todo el hardware y software requeridos y si es que realmente cumplen con los requisitos de la organización. También tendrá en cuenta las necesidades de personal y ayudará a determinar cómo los tres elementos del triángulo (hardware-software-gente) trabajarán juntos para asegurar el éxito.

Por supuesto que debe apoyar al plan general de negocios de la empresa y no entrar en conflicto con él. Además de incluir todos los niveles de la organización, incluyendo el estratégico y ejecutivo, donde hay personas que a menudo se consideran exentos de tener que determinar las necesidades del sistema de información.

Un nuevo sistema de información cambia la forma en que opera la organización. Las organizaciones exitosas eligen cambiar su estructura y procedimientos con el tiempo, eligen sistemas diseñados para reflejar los cambios organizacionales que pueden cambiar los acuerdos políticos y las relaciones de poder en la empresa.

Para desarrollar un plan efectivo de sistemas de información, la firma debe tener una clara comprensión de sus requerimientos. La metodología de factores críticos de éxito (CSF) se enfoca en los objetivos que los administradores sienten que son necesarios para que la empresa cumpla su misión. Por ejemplo, si la empresa vende autos, es crítico tener los mejores autos, si vende comida, es importante enfocarse en que sepa bien. Estos factores se obtienen entrevistando a la alta gerencia, desafortunadamente, no hay una metodología clara para identificar o calificarlos, pero estos definen la dirección general que ha de seguir el desarrollo de la empresa.

Figura 2. Uso de CSF para desarrollar sistemas
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial. (12^a ed.). Pearson.

Una vez que se tienen los objetivos globales, se puede usar el análisis de cartera (análisis de portafolio), para priorizar los proyectos. Se enlistan incluyendo sus riesgos y beneficios potenciales y la empresa debe tratar de balancearlos en total. Si un proyecto tiene alto riesgo y bajo beneficio lo recomendable es evitarlo. Por otro lado, uno de bajo riesgo y alto beneficio es altamente conveniente. Los proyectos de rutina son aquellos con bajos riesgos y bajos beneficios, mientras que aquellos con alto riesgo y alto beneficio requieren ser examinados con detenimiento.

Un modelo de puntuación es útil cuando hay muchas variables a considerar. Cada criterio recibe un peso potencial y cada proyecto se califica en cada criterio. La puntuación ponderada total, es decir, la suma de todos los puntos multiplicados por el peso relativo de cada uno, indica la prioridad del proyecto. Este modelo es muy efectivo para la comparación de distintas alternativas en función de sus costos, puede ayudar a las organizaciones a determinar el mejor curso de acción, cuantificar sus decisiones, y fomentar un diálogo entre los gerentes acerca de los factores estratégicos que deben tener en cuenta para el bien de la empresa. Se utilizan modelos de puntuación más comúnmente para confirmar, para racionalizar y para apoyar las decisiones, y no como los árbitros finales de la selección de los sistemas.

12.3 Valor de negocio de los proyectos de sistemas de información

Incluso si un sistema de información cumple con sus requerimientos y apoya los objetivos estratégicos de la empresa, también tiene que ser una buena inversión. En esencia, debe producir valor superior a sus costos (incluyendo el precio de obtener el dinero para construir el proyecto, el costo financiero).

El primer reto es identificar los costos y beneficios tangibles e intangibles. Aunque el análisis financiero se realiza sobre aspectos tangibles, al final, los elementos intangibles se deben tomar en consideración antes de decidir proceder con un proyecto.

En las lecturas obligatorias de este tema se presentan diferentes métodos de análisis de un nuevo sistema en términos de dinero (presupuesto de capital). Cada método mide el valor financiero del sistema mediante la determinación de la diferencia entre las salidas y las entradas de efectivo.

Los principales modelos de presupuesto de capital para la evaluación de proyectos de tecnología de la información son los siguientes:

Imagina por ejemplo el caso de una empresa de plásticos. El proyecto consiste en mejorar el sistema de planeación de producción de la línea verde de la compañía. El primer paso es definir los costos y beneficios, la figura 3 muestra el desglose por periodo.

Figura 3. Desglose de costos y beneficios por periodo
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial (12^a ed.). Pearson.

El método de amortización simplemente identifica el tiempo que tarda la empresa en recuperar la inversión realizada en el proyecto. En este caso tomaría entre cuatro y cinco periodos.

Figura 4. Cálculo de amortización
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial (12^a ed.). Pearson.

La tasa de distribución de retorno de la inversión (ROI) calcula el valor que se está recibiendo en términos del monto que se está invirtiendo. No es lo mismo recibir $100 con una inversión de $10 que con una inversión de $1,000. En este caso, la empresa invierte $22,000 y recibe $27,800 lo que significa un retorno del 26% sobre la inversión en seis periodos.

Figura 5. Cálculo del retorno de inversión
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial (12^a ed.). Pearson.

El valor presente neto (NPV) representa la cantidad de dinero que equivale el proyecto a pesos actuales. Esto se compara contra una tasa mínima aceptable de rendimiento que es, en este caso, los intereses que pagaría el banco por ese dinero si estuviera depositado en una de sus cuentas (que es lo que se pudiera hacer con el dinero en lugar de invertirlo en el proyecto). En este caso el valor presente del proyecto es de $5,262.57, lo que significa que si el banco diera 5% por periodo, este proyecto regresa más de cinco mil pesos más que lo que ganaría si lo pusiera en el banco. Si el valor presente neto fuera negativo, eso significaría que es mejor inversión poner el dinero en el banco que hacer el proyecto.

Figura 6. Cálculo del valor presente neto
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial (12^a ed.). Pearson.

La tasa interna de retorno (IRR) representa el interés al que equivale el proyecto. En este caso, el proyecto paga lo equivalente a 15.62%, lo que significa que este proyecto es como meter el dinero a una cuenta que paga ese interés. Es mejor que lo que pagaría un banco, pues es superior al 5% definido en el ejercicio anterior, parecería una buena inversión.

Figura 7. Cálculo de la tasa interna de rendimiento
Fuente: Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial (12^a ed.). Pearson.

Todos los modelos financieros utilizados para evaluar el nuevo sistema son positivos e indican que este es un proyecto bastante sólido para la empresa y que lo puede llevar a cabo. Sin embargo, ¿qué pasaría si algunos modelos hubieran indicado lo contrario? ¿Condenaría eso automáticamente al proyecto? No necesariamente. A veces, una organización puede querer implementar un nuevo sistema por motivos estratégicos o competitivos incluso si los modelos financieros no están de acuerdo.

Cierre

En resumen, un proyecto es una serie planificada de actividades relacionadas para el logro de un objetivo de negocio específico. Un alto porcentaje de proyectos de sistemas de información toma más tiempo y dinero para funcionar que lo previsto originalmente o se entrega con fallas en su funcionalidad.

La administración de proyectos se refiere a la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para lograr objetivos específicos dentro de las limitaciones de presupuesto y tiempo establecidos. Una buena administración de proyectos es esencial para asegurar que los sistemas se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y proporcionen beneficios reales.

Por lo general, las organizaciones, se enfrentan a muchos proyectos diferentes para resolver problemas y mejorar su rendimiento. Tienen que identificar y seleccionar, entre grupos de ideas que compiten, aquella que les prometa el mayor beneficio y apoye sus objetivos de negocio.

Revisa a continuación el Checkpoint:

Asegúrate de contestar las preguntas que se enlistan a continuación.
1. ¿Por qué es tan importante para los proyectos de sistemas de información la administración de proyectos?
2. ¿Qué tipo de problemas de los sistemas de información se pueden atribuir a una mala administración de proyectos?
3. ¿Qué es la administración de proyectos y cuáles son las variables que aborda?
Una vez que lo hayas hecho, da clic sobre las preguntas para comparar tus respuestas y averiguar si respondiste acertadamente.
Haz clic aquí para acceder a ellas.

Hay diferentes formas de evaluar y calificar proyectos, pero todas requieren que se estimen sus costos, riesgos y beneficios tangibles e intangibles.

A manera de reflexión, intenta responder por ti mismo las siguientes preguntas antes de dar clic para ver la respuesta.

Haz clic en cada pregunta para revisar su información.

1. ¿Cuánto influye la administración de proyectos en el éxito de un nuevo sistema de información?

Es evidente que cualquier proyecto que no se administre correctamente resultará en un fracaso total. Son inevitables los sobrecostos y retrasos, se elevan los niveles de frustración y falta de compromiso o se pierde fe en el producto. El éxito de cualquier nuevo sistema de información no es diferente de la planeación de cualquier otro tipo de inversión de recursos.

2. ¿Por qué hay que tomar en cuenta los costos y beneficios tangibles pero también los intangibles al momento de evaluar un proyecto?

Aún y cuando los modelos financieros utilizados sean negativos, algunas veces una organización puede querer implementar un nuevo sistema por motivos estratégicos o competitivos, incluso si los modelos financieros no están de acuerdo. De igual manera, si los costos directos parecen adecuados, pero el proyecto tiene un costo intangible muy alto (como pérdida de confianza o una pérdida exagerada de tiempo) la empresa puede optar por no realizar el proyecto. Un análisis de un proyecto no está completo sino hasta que se tomen en cuenta todos los aspectos que pueden influir en su resultado.