Contexto
Tiendas 7-Eleven analizan al cliente a través de sus datos
Fuente: Laudon y Laudon.
Tiendas 7-Eleven (tiendas de conveniencia) mejoró su posición competitiva exprimiendo más valor de los datos de clientes. La estrategia de crecimiento cuando esta compañía inició, se basaba en las relaciones cara a cara con sus clientes y el conocimiento íntimo de exactamente lo que querían comprar. A medida que la compañía creció, ya no era capaz de discernir las preferencias del cliente a través de las relaciones personales cara a cara. Un nuevo sistema de información le ayudó a obtener, una vez más, un profundo conocimiento de sus clientes, mediante la recopilación y el análisis de las transacciones de compra que realizaban.
7-Eleven no podía abastecer de inventario a sus tiendas de manera eficiente y responder a los cambios en la demanda del cliente. Cuando la empresa era pequeña, sabía exactamente lo que sus clientes querían, pero se expandió y creció demasiado para este enfoque. Tenía que encontrar una manera de analizar lo que se vendía en cada tienda y el vecindario y abastecer sus tiendas en consecuencia.
La empresa desarrolló e implementó su propio Sistema de Información Minorista, que captura información de punto de venta, la almacena en una base de datos para posteriormente analizarla y mostrar a los gerentes lo que se está vendiendo en cada una de sus tiendas. Los administradores podrían entonces tomar las decisiones finales de abastecimiento, completando la información del sistema con su propio conocimiento personal de sus clientes y de su barrio.
El sistema de información minorista de 7-Eleven le ayudó a aumentar la rentabilidad e incluso obtener una ventaja competitiva. La base de datos mejora la eficiencia operativa y la toma de decisiones de la empresa, ayuda a la compañía a entender mejor a sus consumidores, aumenta las posibilidades de que nuevos productos y servicios exitosos florezcan (mientras los artículos impopulares desaparecerían rápidamente) y puede apoyar a la compañía a responder de manera más eficiente a las solicitudes de información.
Visita una tienda de conveniencia como Oxxo o 7-eleven. Observa los artículos disponibles y el proceso de venta en la tienda. Reflexiona sobre lo siguiente:
Explicación
Lee las lecturas obligatorias del tema y enseguida revisa la siguiente discusión.
A las empresas a las que "les va mejor" que otras se dice que tienen una ventaja competitiva sobre los demás. Ellos tienen acceso a recursos especiales que otros no tienen, o son capaces de utilizar los recursos disponibles comúnmente de manera más eficiente, por lo general a causa de conocimiento e información superiores. En cualquier caso, lo hacen mejor en términos de crecimiento de ingresos, rentabilidad o crecimiento de la productividad (eficiencia), todo lo cual, a la larga se traduce en un aumento en su valuación bursátil superior a la de sus competidores.
Antes de que Michael Porter publicara su artículo de 1979 How competitive forces shape strategy, la competencia se definía como la participación del mercado de cada competidor. La visión del autor aclaró que no sólo es importante qué porcentaje del mercado se tiene, sino también la dirección que ese mercado seguirá en el futuro y que hay cinco fuerzas que dan forma a la competencia. El modelo de fuerzas competitivas de Porter indica que la rivalidad con los competidores actuales, pero también la posibilidad de que entren nuevos competidores, que el producto sea reemplazado por otro y la fuerza de la relación con clientes y proveedores ayudan a determinar la posición de una empresa en su mercado.
Figura 1. Modelo de fuerzas competitivas de Porter
Aquí se explica cada una de estas fuerzas que dan forma a la competencia:
Haz clic en cada fuerza para ver su descripción.
Tener procesos de negocio eficientes puede dar a las empresas la ventaja que necesita para ponerse a la cabeza de su mercado. La rivalidad entre los competidores existentes en el modelo de fuerzas competitivas es alta cuando la competencia es feroz en un mercado y baja cuando la competencia es más complaciente.
Una compañía que está iniciando puede ser un peligro para el mercado cuando menos se lo espera; Amazon.com es un buen ejemplo. La amenaza de nuevos entrantes en el modelo de fuerzas competitivas es alta cuando es fácil para los nuevos competidores entrar en un mercado (como una taquería que sólo requiere una hornilla y algunas mesas), y baja cuando hay importantes barreras de entrada (como una aerolínea que requiere grandes inversiones).
Un producto puede ser reemplazado por otro mejor o con ventajas que los clientes valoran más (como las cámaras digitales reemplazaron a las cámaras tradicionales con película fotosensible). Incluso si las nuevas alternativas no son mejores que el producto tradicional, serán más baratas y el cliente será atraído por un precio más bajo. La amenaza de productos o servicios sustitutos en el modelo de fuerzas competitivas es alta cuando hay muchas alternativas a un producto o servicio y es baja cuando hay pocas alternativas entre las cuales elegir.
El Internet ofrece a los clientes la oportunidad de comparar los precios de forma rápida y sencilla. Internet también hace que sea fácil para los clientes cambiar a productos o servicios de un competidor donde hay poca diferenciación de los productos y todos los precios se conocen al instante. El poder de los clientes en el modelo de fuerzas competitivas es alto cuando tienen muchas opciones para comprar y es bajo cuando sus opciones son limitadas.
La nueva tecnología ofrece a los proveedores la oportunidad de integrar sistemas de información que los vincula más de cerca con sus clientes. El poder de los proveedores en el modelo de fuerzas competitivas es alto cuando los compradores tienen pocas opciones dónde compra y es bajo cuando sus opciones son muchas.
¿Cómo pueden las empresas usar las tecnologías de información para aprovechar (o contrarrestar) las fuerzas competitivas que identificó Porter? Existen cuatro estrategias genéricas básicas de competitividad que se listan en la tabla que te presento enseguida:
Figura 2. Cuatro estrategias competitivas básicas
(Laudon y Laudon, 2012: 99)
Si la estrategia de la empresa es ser el competidor de más bajo costo, entonces se deben usar los sistemas de información para aminorar los costos de operación y poder reducir los precios. Empresas como Wal-Mart han aprovechado la tecnología para hacer más eficiente el manejo de mercancías en sus centros de distribución, reduciendo sus costos de operaciones al disminuir el tiempo que los productos tardan en llegar desde el camión del fabricante hasta el piso de ventas. Esta reducción la reflejaron en sus precios más bajos y los clientes lo notaron. En pocos años, la empresa superó a sus competidores como K-Mart que declaró tener problemas económicos justo después.
Si la estrategia es diferenciación, es posible utilizar sistemas de información que permitan desarrollar nuevos productos y servicios, o en gran medida cambiar la comodidad del cliente en el uso de los ya existentes. A través de la personalización en masa, las organizaciones son capaces de ofrecer productos o servicios adaptados individualmente mediante el uso de los recursos de producción en masa. La empresa Dell, ofrece a sus clientes equipos de cómputo con el software corporativo de su empresa precargado, esto simplifica el proceso de instalación de los equipos recién recibidos por un cliente y es un factor de diferenciación que inclina la balanza de algunas empresas para decidir adoptar equipos Dell.
Si la estrategia es atacar un nicho de mercado, es posible utilizar sistemas de información que permitan un enfoque específico de mercado y servir a este mercado objetivo estrecho mejor que los competidores. Los sistemas de información son compatibles con esta estrategia mediante la producción y el análisis de datos de ventas finamente sintonizados y técnicas de comercialización. Los sistemas de información permiten a las empresas analizar los patrones de compra, los gustos y preferencias del cliente para tener campañas de publicidad y marketing eficiente.
Cuando la estrategia es el fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores, la tecnología de información puede simplificar las transacciones, haciendo el costo de interacción más bajo y disminuyendo los costos de inventario. Chrysler Corporation, por ejemplo, usa la tecnología para dar acceso a sus proveedores a los planes de producción para que estos puedan tener los materiales necesarios listos justo a tiempo, reduciendo la necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en tener inventarios que puedan no utilizarse por algún tiempo.
La mayoría de las empresas serias tienen como estrategia el ser mejores que la competencia. Considera por ejemplo una fábrica de dulces. Piensa en todas las actividades requeridas para crear una barra de chocolate, desde la adquisición de materias primas hasta la producción real. Piensa cómo la barra de chocolate llega desde la fábrica hasta los estantes de las tiendas. Considera también la publicidad y mercadotecnia necesarias para vender el producto. Estas son las actividades primarias, pero también son importantes las actividades de soporte: recursos humanos, contabilidad y finanzas. Estas funciones apoyan las funciones primarias de producción, transporte, ventas y marketing. El modelo de cadena de valor que se muestra enseguida ayuda a enfocar y organizar en estas actividades, y determinar cuáles son las actividades críticas para el éxito de la empresa.
Figura 3. El modelo de la cadena de valor
(Laudon y Laudon, 2012:102)
Al utilizar eficazmente un sistema de información en un papel estratégico en cualquier, o preferentemente todos los niveles de la organización, una firma digital puede dar más valor a sus productos que la competencia. Si no pueden proporcionar más valor, al menos el sistema de información estratégica debe ayudarles a proporcionar el mismo valor, pero a un precio inferior.
Usar el modelo de cadena de valor del negocio hará que consideres la evaluación comparativa (benchmarking) de tus procesos de negocio contra los de tus competidores u otras en las industrias relacionadas y la identificación de las mejores prácticas de la industria. Benchmarking consiste en la comparación de la eficiencia y eficacia de sus procesos de negocio contra de normas estrictas y luego medir el desempeño contra esos estándares. Las mejores prácticas de la industria se identifican generalmente por empresas consultoras, organizaciones de investigación, agencias gubernamentales y asociaciones de la industria como las soluciones más exitosas o métodos de resolución de problemas para el logro coherente y eficaz un objetivo de negocio.
Los sistemas de información estratégicos suelen cambiar a la organización, así como sus productos, servicios y procedimientos de operación, la conducción de la organización en nuevos patrones de comportamiento. Aprovechar exitosamente los sistemas de información para lograr una ventaja competitiva es difícil y requiere una coordinación precisa entre la tecnología, las organizaciones y la administración.
Sostener la ventaja competitiva es un reto, pues los competidores pueden contrarrestar esas ventajas o incluso copiarlas. Adicionalmente, los mercados y las preferencias de los clientes también cambian con el tiempo, lo que puede restar valor a algunas estrategias que se hubieran llegado a considerar clave. Los sistemas de información por si solos no proporcionan ventajas competitivas durables; aquellos sistemas alguna vez considerados estratégicos eventualmente pueden convertirse en necesarios para sobrevivir, pero no proporcionar ventaja sobre la competencia. Las compañías deben constantemente buscar mejoras en sus procesos y sus estrategias para permanecer viables.
Quizá el mensaje más importante de esta sección es que “la alineación de TI con los objetivos de negocio" es uno de los conceptos más importantes que vas a aprender en este curso. La tecnología debe servir a los negocios y la gente de negocios debe tener un papel activo en ayudar a darle forma.
Las tres preguntas clave para analizar un sistema estratégico son:
Práctica
Cierre
Este tema es uno de los más críticos en el curso. La comprensión de la estrategia de negocio y de cómo los sistemas de información pueden ayudar a las organizaciones a obtener y mantener ventajas competitivas es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier corporación. En este punto, se debe centrar en estrategias a nivel empresarial y las distintas maneras en que las empresas logran una ventaja sobre sus competidores. Es crítico aprender cómo utilizar estas estrategias con el fin de formular una pregunta clave: ¿cómo podemos competir eficazmente en un mercado en particular?
Una de las conclusiones principales del tema es que un sistema de información estratégico bien desarrollado que esté integrado en toda la empresa se puede utilizar para reducir los costos generales y ofrecer un mayor valor a la empresa, al proveedor y al cliente, y que “la alineación de TI con los objetivos de negocio" es uno de los conceptos más importantes que se van a aprender en este curso. La tecnología debe servir a los negocios y la gente de negocios debe tener un papel activo en ayudar a darle forma.
A manera de reflexión te invito a que intentes responder por ti mismo a la siguiente pregunta antes de dar clic para ver la respuesta.
Haz clic en cada pregunta para revisar su información.
El Internet casi ha destruido algunas industrias y amenaza severamente otras más. Internet también ha creado mercados totalmente nuevos y formó la base de miles de nuevas empresas. Ha permitido el rápido desarrollo de nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocio e industrias.
Debido a Internet, la rivalidad competitiva se ha intensificado. Su tecnología está basada en estándares universales que cualquier empresa puede utilizar, por lo que simplifica que un rival compita por precio, y ayuda a nuevos competidores entrar en el mercado. Dado que la información está disponible para todos, Internet aumenta el poder de negociación de los clientes, que pueden encontrar rápidamente el proveedor de más bajo costo en la Web.
Es posible apoyar ambos lados de la discusión. Aunque las dos compañías tienen sistemas de información estratégicos, éstos no garantizan una ventaja competitiva duradera, ya que los pueden ser replicados. La tecnología que alguna vez fue considerada innovadora, eventualmente se convertirá en algo común. En ambas empresas, la gerencia entiende el papel que los sistemas de información pueden jugar para la organización. Dell usa sus sistemas de información estratégicos para perseguir su estrategia de diferenciación de productos, mientras que Wal-Mart utiliza sus sistemas de información estratégicos para perseguir su estrategia de precios bajos todos los días. Ambas empresas utilizan sistemas para crear cadenas de valor muy eficientes y formar vínculos estratégicos con proveedores, socios de negocios, y en el caso de Dell, con sus clientes.
Para lograr y mantener una ventaja estratégica, tanto Dell como Wal-Mart planean y administran su tecnología con cuidado. En el diseño de los sistemas de información estratégica, la administración tuvo que examinar los cambios necesarios en los objetivos de negocio, relaciones con clientes y proveedores, operaciones internas, y arquitectura de la información. Además, tuvieron que desarrollar nuevos procesos de negocio para la coordinación de sus actividades con sus clientes, proveedores y otras organizaciones.
Revisa a continuación el Checkpoint:
Referencias