Una entrevista con Gerald Kraines
Por Kali Saposnick
¿Cuánto tiempo pasan los gerentes haciendo el trabajo para lo cual fueron contratados si se compara con el tiempo que pasan persiguiendo problemas creados en otras partes de la organización? “Yo rara vez escucho cantidades mayores al 50 por ciento,” dice Gerald Kraines Miembro del Consejo Ejecutivo y Presidente del Instituto Levinson, una firma consultora con base en Boston que ofrece programas y servicios de consulta para mejorar la efectividad de las personas y los sistemas de trabajo. “De hecho, debido a la falta de claridad en cuanto a la responsabilidad en casi cualquier nivel de la organización, la mayoría de las compañías están dando solo una tercera parte de su potencial.”
¿Qué es el acto de Rendir Cuentas (Accountability) y por qué es tan importante para el éxito de la organización? De acuerdo a la definición en el nuevo libro de Gerry, Liderazgo con Rendición de Cuentas: Como fortalecer la productividad mediante el liderazgo gerencial acertado, el Rendir Cuentas es “la obligación de un empleado de dar todos los elementos de valor por los que se le está compensando para que dé, así como la obligación de rendir en compromisos los resultados específicos sin sorpresas.” En otras palabras, como Gerry lo explica, todos los empleados en todos los niveles son responsables de “mantenerse en lo que dicen y ganarse su manutención.” Aun así la mayoría de las organizaciones no han implementado un sistema para ayudar a que eso suceda.
En las últimas dos décadas, Kraines ha estado desarrollando un enfoque científico basado en principios para construir sistemas de liderazgo con responsabilidad de Rendir Cuentas. Ha basado sus principios en los trabajos de Harry Levinson, quien creó un acertado cuerpo de conocimiento sobre cómo ayudar a los gerentes para aprovechar efectivamente el potencial de su personal, y Elliott Jaques, quien ha identificado métodos para reconocer de manera efectiva los elementos que son requisito en un sistema gerencial y en los diversos niveles de complejidad de una organización. ¿Por qué éste enfoque integrado es crucial para las organizaciones de hoy en día? “Primero,” explica Gerry “para obtener mejores resultados en los negocios. Los propietarios de los negocios tienen derecho a exigir más valor, y nosotros hemos demostrado que podemos duplicar o triplicar sus resultados si implementa un sistema basado en Rendición de Cuentas. Segundo, para avanzar en la salud pública. En un sistema saludable, las personas pueden realizar su potencial individual y colectivamente unirlos en el potencial de la organización, lo cual puede reinvertirse en nuestras familias y comunidades.”
Pero para implementar tal sistema se requiere de un líder disciplinado. “Lo cual no es para los débiles de corazón” advierte Gerry. “Desarrollar un sistema de liderazgo donde los gerentes cumplan con sus responsabilidades e inculquen responsabilidad en sus subordinados, requiere de personas que sean intelectualmente curiosos, que valoren el liderazgo y que no tengan temor del arduo trabajo que implica hacer que el sistema funcione bien.”
Los fundamentos de la Responsabilidad con Rendición de Cuentas
En su libro, Kraines explica los cuatro fundamentos para construir un sistema de liderazgo con Rendición de Cuentas: “ACAD” – Apalancar, Compromiso, Alineación y Desarrollo. Visto desde éste enfoque, los gerentes son responsables de apoyar el potencial de su personal, involucrándolos en el compromiso, alineándolos en los juicios y desarrollando sus capacidades. Los gerentes efectivos comprometen a un involucramiento completo al establecer con sus subordinados un contrato psicológico saludable, un término acuñado por Harry Levinson en los años 50s para describir como los gerentes entendían y creaban las condiciones necesarias para que las personas se sintieran apoyadas y exitosas. Alinear en los juicios significa establecer un contexto en el cual los subordinados entienden como su trabajo concuerda con las actividades y objetivos de la organización y puedan actuar dentro de ese entendimiento. Desarrollar las capacidades inicia con la valoración del potencial de las personas y su verdadera efectividad, y luego asesorarlos para disminuir la separación entre estos dos elementos.
Para asegurarse que la estructura ACAD funciona de manera efectiva, la rendiciòn de cuentas debe ir acompañada de autoridad. En este sentido la autoridad significa el poder de tomar decisiones y de movilizar los recursos necesarios para llevar a cabo esas decisiones. Con el fin de que los gerentes apoyen el potencial, se les debe dar la autoridad que se requiere para cumplir con sus compromisos por aquello de lo que son responsables de rendir cuentas. Cuando a alguien se le da la autoridad para hacer cosas sin que se le considere responsable de rendir cuentas por los resultados o cuando a alguien se le considera responsable de rendir cuentas por algún resultado sin que se le haya otorgado la autoridad requerida – Gerry llama a éste tipo de situaciones “la gerencia de fantasía” y en ninguno de los dos supuestos anteriores la compañía podrá predecir con exactitud el resultado que se obtendrá ni siquiera puede asegurar que se producirá algún tipo de resultado
Si se alinea la rendiciòn de cuentas y la autoridad en todos los niveles de una organización se podrá apoyar enormemente al potencial. ¿Por qué no lo hacen más compañías? Según Gerry, esto se debe a que la responsabilidad no siempre es bien entendida. También, la gente con frecuencia tiene problemas con las palabras y definiciones que se usan para describir las relaciones dentro de las organizaciones, tales como “jerarquía” y “subordinados.” Pero no encuentra mayor problema en la utilización de tales términos, siempre y cuando sean definidos con toda claridad. Elliott Jaques dice que “si las personas no cuentan con definiciones claras y entendimientos comunes y consistentes de lo que las palabras significan, estaremos continuamente recreando la Torre de Babel.” Mientras que Kraines dice “¿Cuál es la naturaleza de un sistema gerencial? ¿Qué es lo que lo distingue de una asociación? Bien, los socios no son responsables de los otros socios, sino que son colectivamente responsables. Pero en un sistema gerencial, los gerentes son responsables de lo que sus subordinados hagan. Y si un subordinado es además un gerente, entonces el gerente superior deberá hacer que el otro se responsabilice de la efectividad de sus subordinados. Esto es lo que se llama una jerarquía de la responsabilidad. Así es que, si eso es lo que es, ¿Por qué habría de ser llamado de otro modo?”
La gente también tiene la tendencia de relacionar el término “jerarquía” con burocracia, orden, control y rigidez. “Esa percepción ha surgido por que frecuentemente hemos tenido que lidiar con malas jerarquías” dice Gerry. “Una buena jerarquía es precisamente lo opuesto, ya que crea las condiciones en las cuales las personas saben con certeza cuáles son sus responsabilidades, pudiendo así ejercitar su iniciativa creativa y tienen la autoridad para ser exitosos.”
Otro mito que Gerry desbanca es el de que “los gerentes existen para apoyar a su personal” una gran manía a principios de los 90s, que según él, ayudó a crear la cultura de la adquisición de derechos en muchas organizaciones. “Los buenos gerentes apoyarán a su personal pero no es para eso que el rol de gerente existe,” dice él. “El rol del gerente existe para obtener resultados y agregar valor; y sus subordinados son recursos que les ayudan a obtener estos resultados y cumplir con las responsabilidades que tienen hacia el Consejo Directivo y los accionistas. Es por eso que no se hace distinción entre líderes y gerentes. El liderazgo es la movilización y elevación de los esfuerzos de muchas personas para lograr más de lo que hubieras podido lograr por tu cuenta propia. Todo gerente en todo nivel, incluyendo al supervisor de primera línea, en el piso de operaciones tiene la responsabilidad de hacer que exista en todo momento un liderazgo gerencial efectivo.”
El efecto de la complejidad en el acto de rendir cuentas
Kraines dice que la razón más simple por las que las personas no entienden el concepto de la responsabilidad de rendir cuentas, es porque nuestras organizaciones se han vuelto demasiado grandes, y no hemos podido manejar la gran complejidad que acompaña al crecimiento. Cuando estamos cerca de la acción y es nuestro dinero, no vemos ningún problema en señalar a otras personas como responsables de rendir cuentas. Por ejemplo, si usted contrata a un carpintero para que haga una ampliación en su casa, lo más lógico y probable es que usted decida no pagarle hasta que termine el trabajo. Pero cuando crecemos tanto al grado de no poder manejar a todos nuestros empleados nosotros mismos, las cosas se ponen un poco más complejas. Los gerentes ya no están tratando con su propio dinero y el sentido de la responsabilidad en la rendición de cuentas ya no es tan intuitivamente obvio. Entonces es cuando tenemos que establecer un claro sistema de liderazgo con rendición de cuentas.
“No significa necesariamente que lo que es grande es malo y lo pequeño bueno” explica Gerry. “Pero si trata de operar cuando es grande, de una manera en la que ignore los principios básicos de la pequeña unidad, entonces terminará en confusión y no en un sistema claro, integrado y bien orquestado.” Señala que a la naturaleza le tomó 500 millones de años desarrollar al ser humano mientras que la mayor parte de nuestros sistemas gerenciales a gran escala han estado presentes por tan solo 50 o 100 años – que no son suficientes para lograr desarrollar el respectivo conocimiento subyacente de modo sistemático. En su lugar, nuestros más grandes sistemas gerenciales han evolucionado de modo similar en que lo hicieron las granjas de Nueva Inglaterra hace 200 años en las que simplemente se apilaban más cuartos cuando las familias necesitaban más espacio.
Kraines dice que un tipo de anarquía emerge cuando no entendemos los principios detrás del sistema de liderazgo de nuestra organización. Sin saber con certeza quien es responsable de que, los gerentes aprenden a manejarse por encima del sistema correcto. Ya que usualmente no saben cómo trabajar con el sistema, cometen imprecisiones en la manera en que delegan responsabilidad y autoridad a sus subordinados. Como Gerry lo explica, “la cultura se percibe de modo tan burocrático que se convierte en lema la frase: es mejor pedir perdón que permiso. Por ejemplo, en algunas compañías 'brutos' y 'vaqueros' pisotean los obstáculos para obtener resultados. La gente condona a los mañosos que siempre lo logran, por las buenas o por las malas. No se preocupe por los heridos que sangran o la manera en la cual hemos demolido cualquier esperanza de tener los procesos y el control del proceso.”
El aspecto de un sistema basado en Responsabilidad con Rendición de Cuentas
“No culpo a los empleados por éste tipo de conductas” asevera Gerry. “Culpo a los accionistas – especialmente a los inversionistas institucionales – por tolerarlo. El factor más grande y simple que evita que los ejecutivos de nuestras organizaciones vuelvan responsables a su personal para rendir cuentas, es que ellos mismos a veces no son lo suficientemente responsables en su propia rendición.” Se pregunta por qué los accionistas no insisten en que el consejo contrate a un Presidente Ejecutivo que establezca un sentido común para que así, el mismo sistema de liderazgo responsable que añade valor, para empezar, haga responsable al propio Presidente Ejecutivo y éste a su vez se asegure que sus subordinados hagan responsables a sus propios subordinados.
Kraines reconoce que éste trabajo no es nada sencillo. Para empezar, se requiere de un enorme esfuerzo el solo ver todos los componentes del sistema y ganar la confianza de que se puede hacerlos trabajar bien a todos juntos. Sin embargo, insiste que al hacerlo así se obtienen enormes beneficios. “Se logra desarrollar una cultura que está bien enfocada así como un lugar saludable para el trabajo. La gente viene a trabajar con orgullo y hasta con un tono de seriedad. Hay transparencia y rectitud en la comunicación, sin engaños o mensajes ocultos. No hay tiempo ni tolerancia para la política. Las personas se hablan con conversaciones constructivas donde lo que se ataca, son los problemas y no unos a otros. Son maduros, tienen consideraciones positivas entre si y se apoyan. Es un maravilloso lugar donde desarrollarse.”
¿Por qué se habla de competencias en las organizaciones?
