10.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional es la carta de presentación de la empresa, pues si la ves en un primer acercamiento tendrás una idea del tamaño, enfoque y operación de la misma.
Kreitner y Kinicki (2002) definen a la organización como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Los autores mencionan cuatro características comunes en la estructura organizacional:
¿Por qué crees que la estructura organizacional considere estas cuatro características para su definición?
Para responder esta pregunta observa los siguientes componentes clave para la definición de estructura que menciona Datf (2006):
Diseño de sistemas
- Que aseguren la comunicación efectiva
- Coordinación e integración de esfuerzos
El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes de una organización (Daft, 2009).
Mostrar la jerarquía de puestos en una organización gubernamental a través de un organigrama es un recurso utilizado desde hace muchos años, pero no fue sino hasta la Revolución Industrial cuando se comenzó a utilizar dentro de los negocios, ya que conforme iba creciendo el trabajo, también crecía la complejidad de la organización. Esto provocó la necesidad de desarrollar formas de administrar y controlar a las organizaciones.
El mal diseño de una estructura organizacional, tomando en cuenta todo lo que conlleva, tiene un impacto directo en el resultado del producto o servicio, ya que en lugar de generar espacios o foros de coordinación y colaboración, puede poner barreras en dichas comunicaciones. El diseño de las organizaciones debe ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida que sea necesario alcanzar las metas definidas por la organización.
Antes de conocer los diferentes tipos de organización, observa que los vínculos verticales están diseñados para el control, con un enfoque tradicional que busca la eficiencia y con una comunicación vertical; además están asociados con tareas especializadas, una jerarquía en la autoridad, reglas y regulaciones, sistemas de subordinación formales y una toma de decisiones centralizada (Daft, 2009) (figura 1). Por su parte los vínculos horizontales están diseñados para la coordinación, por lo que implica un control reducido. Están diseñados para el aprendizaje y enfatizan la comunicación horizontal y la coordinación. Se asocian con tareas compartidas, una jerarquía relajada, pocas reglas, comunicación frente a frente, muchos equipos y fuerzas de tarea y una toma de decisiones informal y descentralizada (Daft, 2009) (Figura 2).
Figura 1
Figura 2.
10.3 Tipos de Estructura
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La empresa donde trabajo cuenta con varias unidades de negocio y un staff corporativo que concentra las áreas de recursos humanos, administración, procesos, planeación estratégica, proyectos y sistemas. El equipo se encarga de dar los lineamientos para cada una de las funciones, como alinear a los miembros de cada unidad de negocio y desarrollar nuevas estrategias.
Por otro lado, cada unidad de negocio cuenta con otro staff más pequeño con las áreas de recursos humanos, administrativo, procesos, planeación estratégica y proyectos, las cuales se encargan de alinear a las unidades de negocio y tropicalizar algunos temas de acuerdo a las necesidades de cada uno de ellos.
Sin embargo, las necesidades de sistemas en la unidad de negocio en la que me encuentro se empezaron a hacer más evidentes y se necesitaba contar con mayor flexibilidad y rapidez en los servicios que ofrece el área, pues se realizó un replanteamiento de los productos y servicios del negocio, y la mayoría de ellos ocupaba algún desarrollo de sistemas así como su respectivo análisis, diseño, seguimiento a la implementación y soporte.
Se realizó la solicitud y replanteamiento de la estructura buscando desarrollar un área de sistemas para la unidad de negocio, que en lugar de reportar al gerente de sistemas del staff corporativo le reportara al gerente nacional. De esta manera el nuevo departamento tendría la sensibilidad del negocio y gestionaría requerimientos específicos sin perder la relación o dependencia del gerente de sistemas del staff corporativo.
Maestra Elsa Jiménez
Los siguientes diagramas muestran la estructura de la organización antes y después de la solicitud del nuevo departamento de sistemas:
Estructura anterior
Cambios realizados en la estructura
Es común que la estructura organizacional se evalúe constantemente por la dirección o las gerencias de cada departamento para determinar si es apropiada o no, si responde a las necesidades de la organización y genera los resultados esperados.
Realizar este ejercicio es sano, ya que la estructura organizacional debe ir a la par o incluso un paso delante de los cambios y estar preparada para que facilite el cumplimiento de la visión. La magnitud que lleven los cambios organizacionales determinará el análisis o el impacto de los cambios que se realicen en el ambiente interno o externo.
Cuando la estructura organizacional ya no es funcional o no responde a las necesidades de la organización, se pueden ver alguno de los siguientes síntomas.
Hay retraso en la toma de decisiones o éstas carecen de calidad.
La organización carece de innovación ante un entorno cambiante.
El desempeño de los empleados se deteriora o las metas no se alcanzan.
Hay conflicto entre los departamentos.
Cuando se diseña una estructura organizacional no es necesario que esté apegada a un solo tipo de estructura. Se pueden realizar estructuras híbridas o seleccionar varios tipos de organización; lo importante es conocer todo su contexto.
