Administración del proceso de Desarrollo Organizacional
Hay tres procesos básicos en todos los programas de DO (Desarrollo Organizacional):
Instrucciones: Pasa el mouse sobre los componentes para conocer más sobre ellos:
Diagnóstico
El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
Acción
El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
Administración del programa
El componente de administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
Los componentes del proceso de DO: Diagnóstico, Acción y Administración del programa
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente – ya sea el sistema total o alguna otra parte del todo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas problema? ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?
Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.
En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar los puntos fuertes. Estos planes de acción son intervenciones del DO específicamente diseñadas para abordar los aspectos en los niveles individuales, de grupo, intergrupal o de la organización; así como para abordar los aspectos relacionados con procesos seleccionados, como la comunicación o la toma de decisiones.
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman ¿Las acciones tuvieron los efectos deseados? ¿Se solucionó el problema, o se aprovechó la oportunidad? Si la respuesta es sí, los miembros de la organización avanzan a problemas y oportunidades nuevos y diferentes; si la respuesta es no, los miembros inician nuevos planes de acción e intervenciones para resolver el problema (cuarto paso).
A menudo, cuando los problemas siguen sin resolverse después de un ataque inicial, el tercer paso implica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problema.
Durante toda la secuencia, la atención está dirigida también a la administración del proceso mismo del DO: se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organización, y que esté haciendo un progreso visible. La administración del programa de DO es una preocupación constante y una actividad continua.
Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca de status quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
A continuación veremos algunas prácticas comunes acerca de los tipos de diagnósticos de acuerdo al enfoque u objetivo del diagnóstico:
| Enfoque |
Ejemplos |
Qué se busca |
Métodos |
| Toda la organización |
Sistema total como entidad legal. Empresa manufacturera, hospital, una cadena de tiendas por departamentos, etc. |
¿Cuáles son las normas culturales? ¿Cuáles son las actitudes, las opiniones y los sentimientos de la organización? ¿Cuál es su nivel de compromiso? ¿Qué tan bien funcionan los procesos clave de la organización, como la toma de decisiones y el establecimiento de metas? |
Encuestas. Entrevistas grupales e individuales, cuando las técnicas de muestreo son efectivas. Un grupo de miembros representativos a quienes periódicamente se somete a encuestas para diagramar los cambios |
| Grandes subsistemas complejos y heterogéneos |
Los subsistemas pueden ser por nivel jerárquico, funcional o geográfico. Son considerados como un subsistema por ellos mismos o por los demás y su composición es heterogénea. Ej. la gerencia media en una organización. |
Todo lo anterior y además ¿Cómo considera este subsistema al todo, viceversa? ¿Cómo es la colaboración? ¿Cuáles son las demandas propias de este subsistema? ¿Están relacionadas las estructuras y los procesos? ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan? ¿Tienen metas compartidas? |
Si existe dispersión geográfica las encuestas y cuestionarios son las herramientas recomendadas.
Entrevistas y observaciones.
Registros, reportes y fuentes de información del desempeño y los problemas. |
| Pequeños subsistemas: simples y relativamente homogéneos |
Por lo general son grupos o equipos de trabajo formales que tienen una interacción frecuente cara a cara. Alta gerencia, comités, equipos de tarea. |
Preguntas sobre la cultura, el ambiente y los sentimientos que lleven a entender la gestión del equipo: ¿Cuáles son los principales problemas del equipo? ¿Cómo se puede mejorar su efectividad? ¿Cómo son las relaciones jefe-colaborador? ¿Los individuos saben la forma en que sus trabajos se relacionan con las metas del grupo de la organización? ¿Se hace buen uso de los recursos del grupo e individuales? |
Entrevistas individuales seguidas de una junta de grupo.
Cuestionarios, observación de las juntas de personal y de otras operaciones cotidianas, y una junta formal de grupo para el autodiagnóstico. |
| Pequeñas organizaciones totales que son relativamente sencillas y homogéneas |
Organización profesional local. Algunas dificultades son baja participación, dificultades para dotar de personal a grupos comando especiales. |
¿Cómo ven los directivos y los miembros a la organización y sus metas? ¿Qué les agrada y qué les desagrada? ¿Cómo es la competencia? ¿Qué fuerzas significativas están causando un impacto en la organización? |
Cuestionarios y entrevistas se usan con frecuencia. Las juntas de diagnóstico pueden ser útiles. También la revisión de registros organizacionales. |
| Subsistemas de interfaces o intergrupo |
Estructuras matriciales, que requieren que un individuo o un grupo tengan dos líneas para reportarse. |
¿Cómo ve cada subsistema al otro? ¿Qué problemas tienen los dos grupos al trabajar juntos? ¿Cómo pueden colaborar para mejorar el desempeño de ambos grupos? ¿Son claras las metas? |
La junta de confrontación entre ambos grupos a menudo es el método para recopilar datos y planificar acciones correctivas. |
| Díadas o tríadas |
Las parejas de superior y subordinado, compañeros interdependientes, eslabones. |
¿Cuál es la calidad de la relación? ¿Las partes poseen las habilidades necesarias para el logro de la tarea? ¿Son colaborativas o competitivas? |
Entrevistas separadas, seguida de una junta de las partes para estudiar cualquier discrepancia en los datos de las entrevistas. La observación. |
| Individuos |
Cualquier individuo dentro de una organización, como el presidente, los jefes de división, los ocupantes de puestos clave, etc. |
¿Cómo es el desempeño individual vs las expectativas de la organización? ¿Cuáles son los problemas más comunes que surgen? ¿Qué oportunidades de desarrollo de la carrera tienen/necesitan? |
Las entrevistas, la información derivada de las juntas de diagnóstico del trabajo de equipo, o los problemas identificados por el departamento de recursos humanos. |
| Roles |
Un rol es un conjunto de conductas ejecutadas por una persona como resultado de ocupar cierta posición en la organización. |
¿Las conductas de los roles se deberían aumentar a, disminuir, o cambiar? ¿El rol está definido en la forma adecuada? ¿Cuál es el “ajuste” entre las personas y el rol? |
Observaciones, entrevistas, técnicas de análisis de rol, y un enfoque de equipo a la “administración por objetivos”. |
La tabla anterior muestra una forma de proceder para realizar diagnósticos de un sistema o subsistemas, además ejemplifica casos típicos en los que el asesor de desarrollo organizacional a de enfocarse. Y algunas preguntas que puedan guiar su diagnóstico y métodos específicos para lograrlo.
Todo en desarrollo organizacional se debe realizar pensando sistémicamente y encontrando la unidad significativa de intervención, toda vez que el diagnóstico haya ayudado a clarificar lo que está ocurriendo con el sistema o subsistema a ser intervenido.
En un programa de desarrollo organizacional, los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información también son aspectos significativos del proceso. Es aquí en donde el asesor de desarrollo de organizaciones y los miembros de la organización empiezan a conectarse para realizar una intervención lo más efectiva posible.
Se debe tener siempre en cuenta que el desarrollo organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al impactar la cultura y los procesos de la organización. Y esto se da comúnmente mediante intervenciones específicas del desarrollo organizacional, que están definidas como actividades estructuradas, es decir, llevan un orden y tienen un propósito definido, y dichas actividades son realizadas no sólo por el facilitador, al contrario, son los miembros de la unidad a intervenirse los que han de poner todo su compromiso para hacer las actividades y con ello buscar el resultado deseado, es decir, el cambio esperado con las actividades programadas.
Cuatro condiciones para iniciar una intervención:
Existe un problema y se requieren acciones correctivas para arreglarlo
Hay una oportunidad no realizada. Un objetivo deseado no ha sido posible ser alcanzado
Algunos aspectos de la organización están desalineados, es posible que el trabajo descoordinado o en silos se esté presentando
Cambia la visión que guía la compañía y se requiere instaurar una nueva estrategia y nuevos procesos
Entre los procesos organizacionales que pueden impactarse están los siguientes
| Proceso |
Preguntas de reflexión |
| Patrones, estilos y flujo de comunicación |
¿Cómo es la comunicación y cómo debe mejorar para ser más efectiva? |
| Establecimiento de metas |
¿Cómo es el establecimiento de objetivos para medir el logro en todos los niveles organizacionales? |
| Toma de decisiones, resolución de problemas |
¿Quién debe decidir? ¿Cómo es el empowerment? |
| Resolución y manejo de conflicto |
¿Cuáles son las formas que tiene la compañía para manejar el conflicto efectivamente? |
| Administración de las relaciones |
¿Cómo ocurre la interacción entre personas y equipos? |
| Relaciones jefe-colaborador |
¿Qué tan efectiva es la relación jefe-colaborador? |
| Sistemas tecnológicos y de ingeniería |
¿Cuál es el proceso para instaurar una nueva tecnología? |
| Administración Estratégica: Formulación de visión |
¿Cuál es la guía estratégica de la organización? |
| Aprendizaje Organizacional |
¿Cómo se asegura el desarrollo de nuevas capacidades organizacionales? |
La naturaleza de las intervenciones del desarrollo organizacional
¿Qué significa intervenir un sistema?
“Interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas” (Molina, 2010).
Este siempre será el primer reto para el trabajo del asesor. Algunos retos que habrán de presentarse son la resistencia de quienes participan en el proceso de intervención para desaprender y aprender las acciones que deberán de instaurarse para lograr el cambio deseado.
Pongamos un ejemplo concreto. Un equipo de trabajo requiere mejorar su efectividad como equipo, puesto que en el diagnóstico se encontró que todavía el líder de la función dicta la mayor parte de las decisiones, incluso aquellas que están en posibilidad de ser tomadas por su equipo inmediato. Después del ejercicio de intervención, se determinó que solo aquellas situaciones de alta criticidad, serían consultadas con el líder. Sin embargo, si el líder al regresar del evento de intervención sigue haciendo peticiones incluso de las tareas de menor complejidad no podrá ayudar al equipo a subir su nivel de autonomía para poder dedicar este tiempo a un trabajo más estratégico.
¿Cómo le harías tú para reforzar el comportamiento nuevo en el líder una vez que se ha comprometido a disminuir las demandas de información, incluso en los asuntos menores?
Un programa de desarrollo organizacional se despliega conforme una estrategia general, es importante que recuerdes que el desarrollo organizacional es una ciencia que busca mejorar el desempeño organizacional mediante intervenciones que provocan cambios deseados. Entonces el manejo del cambio es un proceso de desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional busca mejorar el desempeño organizacional y para ello intervendrá sistemas o subsistemas en su cultura, procesos, equipos y personas para lograr liberar el potencial organizacional y de las personas.
Algunas preguntas que podrías utilizar para guiar una estrategia general de desarrollo organizacional son las siguientes:
¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?
¿Qué partes de la organización, equipo están más dispuestas a cambiar y cuáles no?
¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización-cliente?
¿Con qué recursos se cuentan para asegurar el proceso: tiempo, energía, facilitadores internos y externos?
Las intervenciones del desarrollo organizacional buscan constantemente generar aprendizaje nuevo en la organización así como mover a la acción para lograr un mejor desempeño. Esto es muy distinto a los procesos educacionales en donde se tiene la idea de que con un nuevo curso, las capacidades de la organización, mejorarán. En desarrollo organizacional el enfoque es sistémico. Además buscan enfocarse en atender aspectos reales de negocio, más que en abstracciones y conceptos.
Si el enfoque es mejorar el desempeño, la materia prima es trabajar con situaciones reales, problemas concretos que han de resolverse para mejorar la comunicación, los procesos y hacer los ajustes culturales que puedan ayudar a destrabar lo que puede ocasionar un déficit en el desempeño organizacional. Una característica adicional de trabajar en problemas reales en las intervenciones de desarrollo organizacional es que el conjunto real de individuos involucrados en el problema es el grupo con el que trabajan quienes resuelven éste.
Esto es importante resaltarlo, imaginen un líder que busca mejorar el desempeño de su equipo, pero no está interesado él en participar del diagnóstico y las actividades.
¿Te imaginas el resultado de esta intervención? ¿Por qué crees que es importante que el líder participe en esta intervención?
Como estas intervenciones buscan generar aprendizaje nuevo y útil para la resolución de problemas reales, el Desarrollo Organizacional, utiliza diferentes modelos de aprendizaje.
Desde el modelo tradicional hasta el experiencial y el híbrido para ayudar a demostrar los comportamientos nuevos que deben intentarse para lograr el cambio deseado. Por comportamientos no es únicamente al tema actitudinal, sino las nuevas cosas que han de hacerse en un cambio de proceso, actividad, es decir, de una nueva forma de comportarse, diseñado intencionalmente para producir el cambio deseado.
Fases de los programas de DO
Es importante recordar que las intervenciones son acciones lógicas y secuenciales. Es así como la administración del DO tiene su fundamento, mediante acciones específicas, estructuradas lógicamente para asegurar el éxito de la intervención.
A continuación se expondrán las fases del proceso para su correcta administración:
Instrucciones: Da clic en cada elemento para conocer su descripción:
Entrada: contacto inicial entre consultor (interno o externo) y el cliente para explorar la situación que ha de atenderse. Aquí el cliente expone las principales características del asunto a resolverse.
Contrato psicológico: se refiere al establecimiento de expectativas entre cliente y consultor. En esta etapa del proceso es importante tener claridad de tiempos de trabajo, recursos disponibles, establecimiento de metas, además de un elemento importante que es mantener siempre el respeto, confidencialidad de lo encontrado y total transparencia de lo que se detecta, con el fin de lograr el cambio esperado para mejorar el desempeño de la unidad, el sistema o la organización.
Diagnóstico: recopilación y análisis de información de la problemática a resolverse.
Retroalimentación: este es un momento importante, porque es en esta etapa en donde se le regresa al cliente la información encontrada en el diagnóstico. Aquí es posible que el problema inicial presentado por el cliente se valide o incluso sea parte de un problema diferente de mayor o menor magnitud, y será clave en la conversación que el cliente logre sentirse en confianza para escuchar la información completa que ha de presentarse. Este es un momento de la verdad en el proceso de mejora.
Planificación del cambio: implica que los clientes decidan cuáles son las acciones que se deben seguir para realizar la intervención.
Intervención: es la ejecución programada de acciones.
Evaluación: representa la determinación de los efectos del programa. ¿Tuvo éxito? ¿Qué cambios ocurrieron?
Una fase que no ocurre aquí, pero que es fundamental para mantener el cambio, son las acciones de sostenibilidad del cambio. Es decir, cuáles son las cosas que el sistema deberá seguir haciendo por un tiempo definido para reforzar los nuevos comportamientos y asegurar la instalación y permanencia del cambio que se ha logrado.
En conclusión, administrar un programa de desarrollo organizacional deberá resolver tres momentos importantes: el diagnóstico, la intervención y el proceso en general de cambio. Con esto en mente, el asesor en desarrollo organizacional buscará tener las conversaciones necesarias para clarificar expectativas, entender la situación y lograr crear un nuevo aprendizaje y acciones que busquen alcanzar un mejor desempeño en el sistema a intervenirse.
