Quién puede jugar el rol de desarrollo de organizaciones
En la siguiente tabla observarás tres diferentes tipos de practicantes en el desarrollo de organizaciones, de acuerdo a Cummins & Worley.
Grupo de especialistas en DO – consultores internos o externos |
Grupo de especialistas relacionados con el DO. |
Grupo de gerentes y administradores que aplican DO en sus áreas |
Este es el grupo más obvio.
Se compone de los especialistas en la materia normalmente relacionados con áreas de Recursos Humanos.
Ofrecen sus servicios profesionales a clientes de organizaciones, incluyendo equipo directivo, departamentos funcionales o grupos corporativos.
Tienen un componente común de entrenamiento, creencias y valores.
Recientemente con una gran inquietud por impactar los indicadores duros de negocio. |
Por ejemplo, la gente que se dedica a calidad total, a las compensaciones, a diseño organizacional a tecnologías de información y a elaborar la estrategia de negocio.
Ellos ingresan a practicar el DO no por formación, sino por su participación en procesos de cambio de gran escala y por la claridad con la que el DO aporta en el proceso de generar mejor desempeño en las organizaciones. |
Esto se debe principalmente a la velocidad con el que el cambio ocurre.
Este grupo se ha dado cuenta de la importancia de entender mejor el proceso de cambio, a sus equipos, su liderazgo y aplicarlo de inmediato para adaptarse a esta nueva situación, a través de dar resultados y buscar un proceso sustentable. |
Es importante destacar que este no es sólo un rol que un especialista relacionado con áreas en recursos humanos realiza.
Por otro, es muy importante que sepas desenvolverte en este ámbito de los negocios en el que, es necesario que estés preparado para hacer frente a éste, adaptarte y tener éxito. Tanto la psicología organizacional como el desarrollo organizacional son herramientas fundamentales para lograr tus propósitos.
Aunque cada grupo tiene un objetivo concreto, comparten sin duda una serie de habilidades, competencias, valores y principios éticos necesarios para ejercer con efectividad este rol.
Competencias que hacen efectivo a un practicante en el desarrollo de organizaciones
La literatura especializada en desarrollo organizacional revela una mezcla de elementos de personalidad, experiencias, conocimientos y habilidades requeridas para ser efectivo en esta disciplina.
A continuación se describen tres componentes de habilidades básicas que aplican a los tres grupos anteriormente comentados.
Habilidades intrapersonales o competencias de autodominio
Es importante insistir que esta disciplina consiste en trabajar con las personas. Por tal motivo, la capacidad de autodominio para encontrar objetividad es fundamental para lograr diagnosticar, conducir un cambio, procesar información ambigua, compleja y entregar juicios informados acerca de los problemas de la organización.
El practicante en DO (desarrollo organizacional) debe tener un gran conocimiento de sí mismo, de sus creencias, valores personales y propósito. Así como la integridad para comportarse responsablemente en una relación de ayuda hacia los demás.
Es importante destacar que más allá de aprender a hacer técnicas para ser exitoso como facilitador en desarrollo de organizaciones, será importante balancear los sistemas emocionales e intelectuales del propio facilitador.
Realizar una intervención en una organización traerá consigo un incremento en el nivel de estrés, esto puede propiciar en los practicantes el síndrome de Burnout, es por ello que el facilitador deberá entender cuáles son sus propios mecanismos para manejar productivamente ese estrés.
Los facilitadores deben crear y mantener relaciones efectivas con individuos y grupos dentro de la organización, además deben ayudarlos a ganar la competencia necesaria para resolver sus propios problemas.
Para lograr construir relaciones efectivas es importante iniciar con una comprensión de la perspectiva de la organización, esto requiere escuchar a los miembros en sus percepciones y sentimientos para entender cómo se ven a ellos mismos y a la organización.
Este entendimiento provee un punto de partida inicial para unificar el diagnóstico y la solución del problema.
Por lo tanto, será importante para el practicante de esta disciplina establecer confianza y rapport con los miembros de la organización, para que ellos puedan compartir información relevante y pertinente con el propósito de establecer una relación de trabajo efectiva. Esto incluye la capacidad para hablar con los miembros en sus propios términos, en su propio lenguaje y dar y recibir retroalimentación acerca de cómo la relación va progresando.
Para ayudar a los miembros de la organización a aprender nuevas habilidades, el practicante en desarrollo de organizaciones deberá servir como modelo de aquellos comportamientos que son esperados. Tendrán que actuar en formas que sean creíbles para los integrantes de la organización, proveyendo de consejo y coaching necesario para desarrollar y cambiar. También deberán ser hábiles negociando y manejando las expectativas y demandas para el cambio.
Habilidades generales de consultoría
Ésta se refiere a la habilidad para manejar el proceso de consultoría y la habilidad para diseñar intervenciones como las competencias clave que debe poseer.
Es importante recordar que toda intervención inicia con un proceso de diagnóstico para descubrir áreas de desarrollo.
Entonces será importante que el practicante de esta disciplina sepa conducir con efectividad el diagnóstico desde sus principios fundamentales. Deberán saber cómo involucrar a la organización en su diagnóstico, para que sepan realizar las preguntas correctas, cómo recolectar y analizar la información.
Un gerente, por ejemplo, debe ser capaz de trabajar con sus subordinados para determinar conjuntamente las fuerzas y oportunidades de su propio departamento dentro de la organización.
El gerente deberá saber realizar preguntas básicas de diagnóstico, algunos métodos para recolectar información, cómo entrevistas o encuestas; y algunas técnicas para analizarla, como el análisis de fuerzas y restricciones o medios estadísticos y distribuciones.
Además deberá saber cómo diseñar y ejecutar una intervención. Deberán ser aptos para definir un plan de acción y para ganar compromiso hacia el programa. Necesitarán ser capaces de realizar los ajustes de una intervención que se adapte a la situación, usando información acerca de cómo el cambio está progresando para guiar la implementación.
Teoría del desarrollo organizacional
Se trata de la herramienta básica para el practicante de esta disciplina, que implica tener un dominio de los conocimientos generales del desarrollo organizacional.
Los profesionistas deberán tener interés en los conceptos de cambio planeado, del modelo de investigación-acción y los métodos apreciativos para conducir el cambio. Además deberán entender el tipo de intervenciones que se pueden realizar con esta práctica de negocios.
Instrucciones: Da clic para conocer el listado de conocimientos y habilidades:
A continuación se presenta un listado más completo de conocimientos y habilidades para una persona que busca especializarse en este campo.
Contesta lo siguiente:
¿Qué le sugerirías a Juan modificar en términos de habilidades y conocimientos clave para mejorar en su proceso de intervención en el área de producción?
¿Qué harías tú cuando un equipo decide no ir a la intervención que has planteado? Utiliza el lenguaje de las habilidades y las competencias clave descritas anteriormente.
Rol de los profesionales en el desarrollo de organizaciones
Posición
Desde la introducción has estudiado que el profesional de esta disciplina puede ser un consultor interno o externo a la organización.
Los consultores internos son miembros de la organización, es muy posible que estén relacionados con las áreas de Recursos Humanos y que deban reportar directamente al gerente de línea. Pueden desempeñar exclusivamente el rol de DO o tener una combinación con otras tareas, como prácticas de compensaciones, entrenamiento o relación con empleados.
En muchas organizaciones de gran tamaño como Merck, Microsoft, Phillip Morris, Levy Strauss, Procter & Gamble y City Group se han creado equipos especializados de Desarrollo Organizacional. Estos consultores internos típicamente tienen una variedad de clientes dentro de la organización, y sirven tanto a los departamentos corporativos como de operación.
Los consultores externos no son miembros de la organización cliente, ellos típicamente trabajan para firmas de consultoría, en una universidad o como consultores independientes. Las organizaciones generalmente los contratan para proveer una perspectiva especializada, que no está disponible internamente lo que ayuda en el desarrollo de un punto de vista diferente y objetivo acerca del proceso de desarrollo, o para evidenciar las señales en el cambio de poder.
La siguiente tabla describe algunas diferencias entre un consultor interno y un consultor externo en relación con el proceso de cambio planeado.
Etapas del proceso de cambio planeado |
Consultor externo |
Consultor interno |
Entrada |
- Fuente: sus clientes
- Construye relaciones
- Aprende el lenguaje interno
- Desafío: “presentar el problema”
- Tiempo consumido
- Fase estresante
- Selecciona el proyecto y el cliente de acuerdo a su criterio personal
- Resultado impredecible
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- Acceso directo a los clientes
- Relaciones listas
- Conoce el lenguaje interno
- Entiende las causas raíz del problema
- Tiempo eficiente
- Fase para congeniar
- Obligado a trabajar con todos
- Pago constante
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Contrato (psicológico) |
- Documentos formales
- Puede terminar el proyecto a voluntad
- Información confidencial
- Pérdida del contrato en juego
- Mantiene un rol de participante externo
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- Acuerdos informales
- Debe completar los proyectos asignados
- Información abierta o confidencial
- Riesgo de represalia del cliente y pérdida del trabajo en juego
- Actúa como un tercero o a la par de quien dirige el cambio
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Diagnóstico |
- La mayoría de las veces conoce a los miembros de la organización por primera vez
- Prestigio por ser externo
- Construye confianza rápidamente
- La información confidencial puede incrementar la sensibilidad política
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- Tiene relaciones interpersonales con muchos miembros de la organización
- Prestigio determinado por el nivel organizacional y la estatura del cliente
- Sostiene su reputación y confiabilidad en el tiempo
- La información abiertamente compartida puede reducir la intriga política
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Intervención |
- Exige información válida, elección libre e informada, y compromiso interno
- Confina las actividades dentro de las barreras del cliente de la organización
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- Exige información válida, elección libre e informada, y compromiso interno
- Conduce las conexiones internas necesarias en la organización para alinear el apoyo
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Evaluación del cambio |
- Respaldado en referencias repetidas de negocios y clientes como medida del éxito de sus proyectos
- Raramente observa los resultados de largo plazo
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- Respaldado por referencias repetidas de proyectos internos, incrementos de sueldo, y promociones como medida de sus éxitos
- Puede ver cómo el cambio es institucionalizado
- Bajo reconocimiento por el trabajo bien hecho
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Marginalidad
La persona marginal es aquella que se extiende más allá de las barreras entre dos o más grupos con diferentes metas, sistemas de valores y patrones de comportamientos. Por ejemplo, dentro de las organizaciones existen roles marginales como el vendedor, el comprador, el supervisor de línea, el integrador y el gerente de proyecto.
Aquellos que son efectivos jugando este rol se caracterizan por tener un bajo nivel de dogmatismo, neutralidad, apertura de mente, objetividad, flexibilidad y la habilidad para procesar información. En lugar de molestarse por el conflicto, la ambigüedad y el estrés se desarrollan y crecen en él.
Los individuos con una orientación marginal están en mejor disposición que otros para desarrollar decisiones integradas que comparten y reconcilian puntos de vista entre los grupos opositores dentro de la organización y están más dispuestos a permanecer neutrales en situaciones controvertidas.
Demandas emocionales
El rol del practicante en el desarrollo de organizaciones es emocionalmente demandante. La investigación y la práctica refuerzan la importancia de entender las emociones y su impacto en la efectividad del profesional de esta disciplina.
En la investigación relacionada con inteligencia emocional se destacan algunas habilidades necesarias para la efectividad del rol.
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad para reconocer y expresar las emociones apropiadamente, para utilizar las emociones en pensamientos y decisiones, y para regular la emoción dentro de uno mismo y en los otros.
En este sentido y desde la perspectiva del cliente, el profesional de esta disciplina debe entender el funcionamiento de las emociones de forma efectiva para relacionarse adecuadamente y ayudar a los miembros de la organización a enfrentar la resistencia al compromiso y la ambigüedad en cada etapa del cambio planeado. Además pueden proveer el apoyo psicológico, modelar la expresión apropiada de las emociones, reencuadrar las perspectivas del cliente y proveer recursos.
También es importante que comprenda sus propias emociones. Ser ambiguo, desconocer o restarle importancia a sus propias emociones puede conducir a intervenciones poco precisas.
Valores profesionales
Hablar de valores ha sido una práctica común para el desarrollo organizacional desde sus inicios. Para el profesional de esta disciplina es clave que su marco de referencia relacionado con los valores que ha de vivir, están ligados al marco de referencia de las personas, incluyendo la preocupación para realizar investigación y ciencia, democracia, y de ser útil. Ellos han buscado construir confianza y colaboración, para crear un clima abierto para la resolución de problemas e incrementar el autocontrol de los miembros de la organización.
Ética profesional
La ética aplicada a este rol se enfoca en cómo los practicantes de esta disciplina desempeñan su relación de ayuda con los miembros de la organización. De manera inherente a cualquier tipo de relación, está la mala conducta y abuso al cliente.
Existen en la práctica del desarrollo organizacional varios esfuerzos para retratar el código de ética del profesional de esta disciplina. Basta visitar el OD Network o al ASTD para entender lo que un gran número de profesionales ha compartido como lo importante en este apartado.
Lo que aquí estudiaremos son algunos de los dilemas éticos en los que puede caer un practicante del desarrollo de organizaciones.
Instrucciones: Da clic en el dilema para conocerlo
Los dilemas relacionados con ineptitud técnica también pueden suceder cuando las intervenciones no se alinean con la capacidad de la organización para implementarla.
