Fomación de equipos (team building)
Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo debe trabajar en grupo, el Desarrollo Organizacional presta mucha atención a este aspecto.
Desde la óptica del Desarrollo Organizacional, un grupo de trabajo se compone de un número específico de personas que generalmente reportan a un jefe común, tienen cierto grado de interdependencia de sus actividades e interactúan de manera directa, cara a cara; todo esto con el fin de alcanzar las metas de la organización.
Sin embargo, se considera que un “equipo” tiene sus orígenes en el grupo. La diferencia es que posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios, enfatizando sobre todo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción. Se considera, por lo tanto, que un equipo conforma un nivel avanzado o con mayor madurez que un grupo.
La formación de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Con el fin de lograr una mejor exposición, en primer lugar se estudiará el desarrollo intergrupal (dentro del grupo), para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal. Por ello interesan fundamentalmente las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a las comunidades, los equipos de proyecto y los grupos para tareas específicas.
Desarrollo intergrupal
No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes. Para ilustrar basta un ejemplo: el caso de un equipo de futbol americano y de un equipo de atletismo (por ejemplo: 400 m planos en relevos). Aunque los integrantes de ambos equipos están enfocados en la producción total, funcionan de manera diferente. La productividad del equipo de futbol depende sinérgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su misión en armonía con el resto de sus compañeros, en cuanto a número de puntos anotados, por ejemplo.
El rendimiento del mariscal de campo depende del desempeño de los corredores y receptores, de su habilidad para lanzar el balón, etc. En cambio, el rendimiento del equipo de atletismo se basa principalmente en la simple adición de los desempeños de cada miembro.
El desarrollo intergrupal es aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el futbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de los papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo.
Desde luego, el desarrollo de equipos puede fomentar o excluir ciertas actividades, según la finalidad que persigan y los problemas específicos que afronten, pero en esencia trata de generar una gran interacción entre los miembros del grupo para aumentar la confianza y la apertura. Por ello, quizá sea necesario, para comenzar, que los miembros traten de definir las metas y prioridades del grupo, lo cual pondrá en evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el objetivo del grupo.
Luego de ello, podrán evaluar el desempeño de su grupo, es decir, la eficiencia con la que estructuran sus prioridades y consiguen sus metas. Con base en ello pueden detectar posibles áreas de problemas, en esta discusión autocrítica sobre medios y fines pueden participar todos los miembros del grupo, o cuando el número de éstos dificulta el intercambio de opiniones (por ser muchos), puede realizarse en grupos más reducidos para luego compartir los resultados con todo el equipo.
La formación de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define, lo cual pone al descubierto las ambigüedades anteriores. Para algunos individuos esto constituye una de las escasas oportunidades de reflexionar acerca de la naturaleza de su trabajo y de las tareas concretas que deben efectuar para que el grupo logre su máxima eficiencia.
Otra actividad de la formación de equipos es semejante a la que realiza el consultor de procesos; es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en la que se ejecuta el trabajo y cómo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.
Conflicto en desarrollo intergrupal
Un área de gran interés en el Desarrollo Organizacional es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio.
El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pueden pensar que el departamento de contabilidad está integrado por individuos tímidos y conservadores, mientras que el de personal cuenta con personas alegres que solo planean días de campo.
Asimismo, puede ser común que el área administrativa perciba como “demasiados serios”, hoscos o “fríos y calculadores” a los integrantes del departamento de producción.
Estas etiquetas o estereotipos ejercen una influencia negativa en los intentos por coordinar los departamentos, ya que existe “la sombra” de la percepción, que suele sesgar las relaciones de grupo.
Pirámide invertida
Ahora bien, ¿hasta qué grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar con eficiencia y hasta qué grado le corresponde al líder del grupo, llámese gerente, jefe o supervisor?
Se puede decir, citando a Fiedler (1967), que el liderazgo es situacional, ya que depende del líder, de los seguidores y de la situación o, como afirman Hersey y Blanchard, también depende del grado de madurez del grupo. Sin embargo, es indudable que la responsabilidad de obtener resultados óptimos debe ser compartida entre líder y equipo de trabajo.
El concepto tradicional de la pirámide clásica en la que se representaban los diferentes niveles jerárquicos de la organización ha cambiado debido a que el líder de la empresa debe ser el “soporte” o cimiento que permita lograr los objetivos.
Ello no quiere decir que toda la responsabilidad sea del líder, pero él debe ser el promotor y quía de su grupo de trabajo. Asimismo, existen algunos métodos para determinar las tareas más importantes que debe realizar el líder-supervisor.
Un líder obtiene mejores resultados cuando:
Proporciona a sus seguidores los satisfactores a sus necesidades de logro, competencia, poder o afiliación.
Marca la trayectoria que deben recorrer sus colaboradores.
Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus colaboradores para el cumplimiento de sus metas.
Lo anterior no implica que el líder deba hacer el trabajo que corresponde a sus colaboradores, sino que debe orientarlos para lograr un mejor desempeño, como lo expresa un principio clásico de la administración de Henri Fayol (1899): “La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte”.
Un enfoque innovador: equipos de trabajo auto dirigidos (ETA) y equipos de alto desempeño (EAD)
Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos auto dirigidos, o bien, de alto desempeño en una etapa posterior.
Los equipos de trabajo auto dirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato en el concepto de círculos de calidad. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no estén integrados por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación.
Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto u ofrecer un servicio con mayor calidad.
Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian papeles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.
Beneficios de los ETA
- Contar con un personal altamente comprometido con la empresa.
- Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.
- El líder como profesional en la administración, cumple la importante misión de propiciar el desarrollo de sus colaboradores.
- Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
- El líder se asume como enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita la obtención de los resultados deseados.
- Se convierten en agentes de cambio organizacional.
Parámetros para saber si un grupo puede convertirse en ETA
Sin embargo, ¿cómo saber si un grupo de trabajo está preparado para convertirse en ETA?
Existen algunos parámetros para saber si un grupo está preparado para convertirse en ETA.
- El gerente desea que el equipo asuma más responsabilidades.
- El equipo comparte metas comunes.
- Está dispuesto a aprender nuevas habilidades.
- Trabaja bien como grupo.
- Simpatiza entre sí.
- La comunicación entre el grupo es eficaz.
- El grupo es capaz de comunicarse con personas ajenas al equipo de trabajo.
- El equipo expresa en forma correcta sus expectativas.
- Su organización es creativa.
- No teme al trabajo duro.
- Cree que es importante fijar metas.
- El grupo posee determinación.
- Está dispuesto a negociar la solución a los problemas.
- Las personas del equipo agradecen la ayuda que le proporcionan otros miembros del grupo.
- Dentro del equipo se identifican y solucionan rápidamente los problemas.
- El grupo está dispuesto a hacer más de lo que a cada uno le corresponde.
- Puede resolver cuando la conducta se vuelve desorganizada.
- El gerente de nivel superior apoya y auxilia el trabajo del equipo.
Asimismo, se han establecido los términos necesarios para que un equipo de trabajo pueda auto dirigirse:
Pasos necesarios para formar un equipo de trabajo auto dirigido
Evaluar la situación:
¿El grupo está lo suficientemente maduro para un cambio?
¿Los miembros del grupo están dispuestos a recibir presiones?
¿Existe un ambiente de confianza?
¿Es necesario explicar las ventajas de este cambio?
¿Se recibirá apoyo de la alta dirección?
Elaborar un plan que incluya:
Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA:
¿Qué resultados se espera obtener?
¿Qué beneficios obtendrá la empresa?
Elaborar un convenio que:
- Sea flexible.
- Determine la misión.
- Defina las funciones.
- Defina los puntos de control.
Puesta en práctica
Convenir con los integrantes.
Aclarar el papel del patrocinador.
Inspección periódica.
Disposición para el cambio.
