Ensayos o encuestas de retroalimentación (survey feedback)
El ensayo de retroalimentación consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de perfeccionar esta herramienta.
Los medios que más se utilizan para determinar la dimensión de las organizaciones son: el cuestionario de diagnóstico de las organizaciones y el ya clásico cuestionario organizacional Michigan.
Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
El desarrollo de una encuesta puede seguir ciertos pasos:
- Los miembros de la organización, incluyendo a la alta dirección, deben estar involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado.
- Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.
- La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta dirección, o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o los miembros de una determinada fuerza de trabajo.
- Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.
- Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.
Tendencias recientes
Al principio, los ensayos de retroalimentación solo incluían encuestas de opinión entre el personal de la empresa, pero en la actualidad también se recaban datos relacionados con ausentismo, rotación de personal y tasas de accidentes.
En su libro Evaluación integral, Jack Fleitman (2008) cita varios indicadores que pueden utilizarse para analizar una organización, como:
Ocupación real= Plantilla programada
Plantilla real
Rotación de personal= Renuncias de personal
total del personal
Inasistencia (ausentismo)= Inasistencia__
Días hábiles
Costo de la plantilla real= personal de base + personal de confianza + eventuales*sueldos
Grado de capacitación= Personal capacitado
Total del personal
Costo del personal en el área de producción= Sueldos y salarios_
Costo de producción
El ensayo de retroalimentación es, sobre todo, una herramienta de diagnóstico que se puede complementar con otras intervenciones. David A. Nadler (2007) en su texto: La retroalimentación y el desarrollo organizacional, enumera algunas preguntas típicas que deben incluirse en una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”. Recomienda el empleo de los siguientes instrumentos: entrevista de orientación, cuestionario breve, encuestas sobre eficacia del grupo, formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo.
¿Qué utilidad tiene cada uno de estos instrumentos? La entrevista de orientación está diseñada para utilizarse durante la recopilación preliminar de información acerca de una empresa. Se incluye una lista de las preguntas abiertas que se pueden utilizar para realizar una entrevista previa, la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas.
Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura del hielo” y realizado presentaciones introductorias para darse a conocer al personal. Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevistas son de sondeo o de seguimiento, por lo cual el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas, pues solo son una guía.
Las preguntas deben tener relación con los siguientes aspectos:
Relación del empleado con diversos grupos.
Otorgamiento de recompensas.
Satisfacción en el trabajo.
Problemas y cambios para afrontarlos.
El Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan aplicó un cuestionario breve mensual de retroalimentación de actitudes. En dicho cuestionario, cada respuesta se ponderaba de acuerdo con la escala de Likert de 1 a 7, ya que cada alternativa tiene diferente evaluación. Las secciones que contiene el cuestionario deben estar relacionadas con las declaraciones de la persona sobre su trabajo, su relación con los supervisores e información de carácter general.
La encuesta sobre eficacia del grupo, que también utiliza las escalas de Likert, muestra la siguiente presentación tipo:
En general, ¿en qué grado son seguras y predecibles las tareas de grupo? |
| Las tareas de grupo son muy importantes: nunca sabemos qué tendremos que hacer después. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Las tareas de grupo son muy predecibles: siempre sabemos exactamente lo que tendremos que hacer después. |
Finalmente, las formas de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la medida de todos los grupos que se hayan considerado.
Dentro de la teoría de sistemas existe un modelo básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la retroalimentación.
Modelo gráfico:
Cada uno de estos elementos puede definirse de la siguiente manera:
Instrucciones: Da clic en cada elemento para conocer más sobre ellos:
Conclusiones respecto a la retroalimentación
Los ensayos y encuestas de retroalimentación son un instrumento que sirve para evaluar las actitudes de los miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas.
Todos los integrantes de la organización pueden participar en este proceso, pero es de capital importancia la familia organizacional: el gerente de cada unidad y los colaboradores directamente a sus órdenes.
El funcionamiento ideal de las intervenciones de ensayos o encuestas de retroalimentación.
- Los miembros de la organización incluidos aquellos de la alta gerencia, deben estar involucrados en la planeación preliminar, usualmente con la asistencia de un consultor independiente externo.
- Por lo general, el consultor externo analiza los datos encuestados, tabula los resultados, sugiere enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, capacita al personal y con frecuencia provee ayuda para analizar los datos.
- Si la información se remite al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una reunión con los subordinados inmediatos lo más pronto posible para revisar e interpretar los datos.
- El resultado de las encuestas se debe dar a conocer a todo el personal.
Los datos recabados constituyen el punto de partida para descubrir problemas y aclarar las cuestiones que provocan conflictos.
Se debe prestar especial atención a la importancia que tiene el hecho de motivar el análisis y cerciorarse de que este se centre en las cuestiones relacionadas con las respuestas obtenidas en el cuestionario, no en atacar a las personas.
Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting)
La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios, así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.
El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización; por ejemplo, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a través de un proceso de focus group (grupos de enfoque), medidas para el ahorro de materia prima o mejoras en la calidad de un producto, etc.; mientras que el conflicto reactivo genera consecuencias negativas.
De hecho, al término conflicto siempre se le relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etc.; por ejemplo, cuando la organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas entre grupos, malentendidos, etc. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocaron y encontrar sus posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado pirámide de los conflictos que representa lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto.
El efecto iceberg también explica esta situación. Se creía que el Titanic era un trasatlántico que nunca se hundiría; sin embargo, en su primer viaje impactó contra una montaña de hielo, a la que los comandantes de la nave le atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué sucedió? La parte del iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era inconmensurablemente mayor. ¡Eso es lo que sucede cuando aflora un conflicto!
La parte visible, que es la causa aparente del conflicto, puede ser de pequeñas proporciones, pero lo que “no se ve”, y que es la verdadera causa del problema, puede ser enorme, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etc.
La intervención puede utilizarse una única vez, pero por lo general se emplea siempre que la organización se encuentre en estado de tensión provocado por falta de comunicación entre la alta dirección y el resto de la empresa, o cuando algún prominente administrador ha sido reemplazado.
El modelo original solo contempla involucrar al personal del área administrativa y profesional, aunque en la práctica también se incluye – y con éxito – a técnicos, personal de nivel medio y trabajadores de línea.
Conclusiones respecto a la intervención
La intervención puede ser utilizada por única vez, pero es particularmente usual recurrir a ella cuando la organización se encuentra en un estado de tensión, cuando no existe comunicación o entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización, cuando se sustituye a algún importante miembro de la alta dirección, o cuando se tienen problemas de bajo rendimiento.
Puede generar resultados positivos si el consultor es hábil y si realmente sus protagonistas tienen el firme deseo de solucionar los problemas o las malas interpretaciones existentes.
Sin embargo, se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una reunión de confrontación sea realmente productiva, a saber:
Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión.
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que en la reunión se deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar esta situación se requiere gran madurez.
Motivación positiva general, es decir, que los integrantes de la reunión deben adoptar una actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque el conflicto desde un punto de vista proactivo.
El consultor debe considerar estos requisitos y manejarlos con habilidad para lograr óptimos resultados. Además, puede complementar las reuniones de confrontación con otras intervenciones, como los ensayos de retroalimentación.
Relaciones intergrupales (intergroup relationships)
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Esto se puede lograr mediante las relaciones intergrupales.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones en las que existe poca interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones en las que existe poca interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.
Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, que existen entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo que irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
En el siguiente gráfico de continuo, el cual oscila del uno al siete, se explican las diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio de actitud.
___________ 1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____ 6 _____ 7 ___________
- Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción.
- Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano, así como las reglas para la toma de decisiones.
- Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de los problemas comunes.
- Se finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posición neutral ante el conflicto, pero que aprecian los valores del grupo.
- Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras partes.
- Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al suyo.
- Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento del otro grupo.
Conclusiones respecto a las reuniones intergrupales
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupales es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto, lo cual depende de las circunstancias que en ese momento prevalezcan y que debe ponderar el consultor.
La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea para la organización. Sin embargo, es indudable que en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales, ya sea por medio de comités, equipos, comisiones, equipos de trabajo de alto desempeño, etc., debido a que los administradores tienen que enfrentarse con frecuencia a situaciones en las cuales deben buscar enriquecer una decisión mediante el consenso de otros grupos.
Esto es particularmente cierto cuando se presentan situaciones no programadas, de contingencia o impredecibles, cuando existen proyectos de investigación, etc. Por ello, el consultor debe ser muy hábil al combinar, con la alta dirección, las acciones que impidan a los grupos caer en la ineficacia al dedicar demasiado tiempo a reuniones que generan las condiciones para que la organización contraiga conjuntivitis aguda, en la cual las juntas se vuelven la actividad fundamental del ejecutivo.
