El tema de la cultura organizacional se ha convertido en uno de los temas de mayor importancia en compañías norteamericanas, pero también en organizaciones que han sufrido procesos de adquisición o desincorporación de negocios, cosa que hemos visto de manera más habitual en este tiempo. Por lo que de acuerdo a expertos, en los últimos 10 años, el número de intervenciones organizacionales relacionadas con cultura ha ido en aumento significativamente.
Por ejemplo, la cultura organizacional de algunas compañías es vista como una clara fortaleza cuando hacen negocios, tales son los casos de: Herman Miller, Intel, PepsiCo y Southwest Airlines.
Además muchos de los gerentes de estas organizaciones reconocen la labor que la cultura corporativa ejerce en delinear los comportamientos, las creencias y acciones de sus empleados.
Una cultura organizacional bien concebida y manejada alineada con una estrategia de negocios efectiva puede significar la diferencia entre éxito y fracaso en estos días en entornos claramente retadores.
Concepto de Cultura Organizacional
Este concepto puede entenderse a partir de una representación de cuatro niveles fundamentales de cultura corporativa: los artefactos, las normas, los valores y las creencias fundamentales.
Estos niveles tienen que ver con el grado de conciencia y conocimiento de cada uno de los elementos, como se explica a continuación:
Instrucciones: Da clic en el elemento para conocer más sobre el:
Este es el nivel más alto de la manifestación de una cultura. Estos son los símbolos visibles de los niveles más profundos de la cultura como las normas, los valores y las creencias fundamentales.
Estos incluyen los comportamientos observables de los miembros como la forma en la que visten y el lenguaje que utilizan, las estructuras organizacionales, los sistemas y procedimientos, las reglas, el aspecto físico de la organización (cómo está decorada, como están arreglados los espacios, los niveles de ruido).
Por ejemplo, en Nordstrom, una tienda departamental en Estados Unidos, se rumora que la política y el manual de procedimientos está expuesto en una sola frase “Has lo que creas que es correcto”. Además de esto, la tienda promueve a la gente internamente, paga las comisiones sobre ventas ligados al esfuerzo realizado, permiten a los vendedores escribir mensajes personalizados a sus clientes y exigen que los compradores también trabajen como vendedores para tener un mejor entendimiento de su consumidor.
Por sí mismos, los artefactos pueden proveer un sinnúmero de información acerca de la cultura de la organización porque usualmente representan las creencias más profundas. La dificultad durante el análisis de cultura es la interpretación, porque a veces el asesor externo, incluso el interno, no tiene forma de saber qué es lo que representan, si es que representan algo.
Ejercicio:
Escoge una organización, la que quieras. Trata de identificar al menos 5 artefactos y describirlos.
Por ejemplo:
Artefacto: Los empleados pueden llevar a sus mascotas.
Significado: Reconocen la libertad de las personas para sentirse cómodos mientras trabajan. (Recuerda que esta interpretación es subjetiva y tendrá que tener algo de alineación con lo que es la estrategia de la compañía)
Organización:
Sólo por debajo de la superficie de la conciencia cultural están las normas que guían cómo los empleados deben comportarse en situaciones particulares.
Éstas representan las reglas de comportamiento no escritas. Por ejemplo, en Nordstrom, las normas dictan que está bien que los miembros den un esfuerzo adicional para satisfacer las necesidades de su cliente, y también establece que no está bien que un vendedor intente venderle a un cliente que previamente era atendido por otro vendedor.
Para este ejemplo te comparto enseguida una experiencia de vida:
En una organización, de la cual formé parte, se decía que uno de los valores era la diversidad con inclusión, esto no solamente estaba escrito en un decálogo, sino también tenías a una persona que traducía para ti este valor. En la organización, era común que si ibas a la cafetería y comías solo, te vieran mal, era muy importante que intentaras sentarte con alguien más y hacer plática porque la diversidad con inclusión también es tu responsabilidad.
Ejercicio:
Describe 3 normas, “reglas no escritas”, que tienen en tu casa para convivir. Por ejemplo, cuando comen, cuando ven la tele, cuando tienen que tratar un tema difícil.
El siguiente nivel de profundidad en una cultura organizacional son los valores que les dicen a los miembros lo que es importante en la organización y que demandan su atención. Siguiendo con nuestro ejemplo, Nordstrom valora la atención al cliente, por lo tanto, los vendedores ponen mucha atención en cómo ellos tratan a sus clientes, y esto es reforzado por las normas y los artefactos.
Ejercicio:
¿Cuáles son 3 valores fundamentales de Tecmilenio? ¿Qué acciones que tú observas se ven reflejadas en estos valores que has elegido?
En el nivel más profundo de conciencia cultural se encuentran las creencias acerca de cómo los problemas en la organización deben ser resueltos. Estas creencias les dicen a los miembros cómo percibir, pensar y sentir acerca de las cosas. Son creencias que no están sujetas a debate o confrontación, sino que se asumen y buscan estar en sintonía con el medio ambiente, la naturaleza humana, la actividad humana y las relaciones interpersonales. En Nordstrom, por ejemplo, creen fervientemente en la dignidad humana y es moralmente correcto tratar al cliente con un extraordinario servicio para que ellos puedan ser leales y compradores frecuentes.
Estas creencias fundamentales a veces se encuentran en documentos impresos en la misión de la organización. Aunque sin duda, es algo que surge con el legado de los fundadores de las empresas que se intervienen.
Ejercicio:
Reflexiona acerca de cuáles son las principales creencias que te mueven a ser quien eres. ¿Cuáles son las 3 ideas centrales que mueven tu diario vivir y por qué?
Cultura organizacional y efectividad
Hablar de cultura organizacional no se trata solamente del tema romántico o tema “soft”, al contrario la cultura organizacional tiene un efecto directo e indirecto en la efectividad de una organización.
Indirectamente la cultura afecta el desempeño a través la influencia que ejerce en la organización para implementar un cambio. Un patrón definido de valores y creencias que pudieron haber sido fortalezas en el pasado, para una compañía se pueden convertir en su peor debilidad cuando se quiere implementar una nueva estrategia. Existen muchas evidencias que respaldan esta afirmación como la integración fallida de AT&T con NCR, Daimler-Benz con Chrysler y los problemas de diversificación de Prudential.
La creciente apreciación de que la cultura puede jugar un rol significativo en la implementación de una nueva estrategia ha tomado mucho interés sobre todo en aquellas organizaciones que requieren cambiar rápidamente su estrategia en entornos turbulentos. Que para efectos prácticos, hoy el entorno como lo hemos visto antes, está caracterizado por el mundo VUCA.
Directamente la cultura organizacional afecta el desempeño de la organización. Estudios comparativos de la gestión en Japón y Estados Unidos sugieren que el éxito relativo de las empresas japonesas de los ochentas puede ser parcialmente explicado por la fuerte cultura corporativa que hacía énfasis en la participación de los empleados, en una comunicación abierta, seguridad e igualdad.
Un estudio de firmas norteamericanas mostró un patrón similar de resultados. Usando resultados de encuestas de cultura y ratios financieros de Standard & Poor como indicadores de efectividad organizacional, los resultados mostraron que las firmas cuyas culturas estimulaban la participación en la toma de decisiones, métodos de trabajo flexibles, diseños de trabajo sensibles y metas razonables y claras se desempeñaron significativamente mejor que las compañías que obtuvieron resultados menores en aquellos factores. Más aún, la participación de los empleados como elemento de la cultura corporativa solamente mostró una diferencia en su efectividad después de 3 años de comparación, las otras medidas de cultura mostraron diferencias en todos los 5 años. Esto sugiere que cambiar algunas partes de la cultura corporativa como la participación, debe ser considerado como una inversión de largo plazo.
En otro estudio de 207 firmas, en 22 industrias diferentes, se examinó la relación entre el desempeño financiero y la fortaleza de la cultura, la apropiación estratégica de la cultura y la adaptabilidad de la cultura. En los hallazgos se encontró, en primer lugar, que no había diferencia de desempeño significativo entre las organizaciones con valores compartidos en la organización y aquellas que tenían poco acuerdo acerca de las creencias culturales. Segundo, hubo una relación significativa entre cultura y desempeño cuando la organización enfatizaba los valores “correctos”, aquellos valores críticos para el éxito en una industria en particular. Por último, los resultados de desempeño a lo largo del tiempo soportaron culturas que enfatizaban la anticipación y la adaptación en ambientes de cambio.
Estos hallazgos sugieren que la fuerza de una cultura organizacional puede ser tanto una ventaja como una desventaja. En condiciones estables, valores compartidos y estratégicamente apropiados pueden contribuir significativamente al desempeño de una organización. Sin embargo, en entornos cambiantes, las culturas fuertes pueden convertirse en una debilidad. Al menos que ellos también enfaticen la adaptabilidad, pudiera la organización sufrir algunos declives en su desempeño durante un proceso de transformación.
En ambientes estables, una cultura fuerte provee eficiencia en la toma de decisiones y en su operación. En ambientes volátiles, una cultura sólida puede convertirse en debilidad porque impide la creatividad. Organizaciones con culturas fuertes son menos hábiles para explotar nuevas oportunidades. Es por ello que hay que intervenirlas.
Instrucciones: Da clic para realizar el siguiente ejercicio:
Imagina una cultura organizacional caracterizada por lo siguiente:
- 100 o más años de fundación
- Gran inspiración por los principios y valores que el fundador impregnó
- Orgullo por lo que se hace
- Alto sentido de responsabilidad y para hacer lo correcto
- Las utilidades son el principal objetivo
- Los resultados siempre serán nuestra carta de presentación
¿Por qué podrían ser consideradas estas características fortalezas para hacer que el negocio sea una mejor organización después de 100 años?
¿En qué momento de negocio, de contexto social, de demanda del consumidor, de entorno laboral podrían ser consideradas estas creencias una debilidad?
Ideologías centrales
En el libro Empresas que perduran de Jim Collins, el destaca el concepto de ideología central en las compañías y se refiere de algún modo a la parte más profunda de cultura que hemos examinado hasta el momento que son las creencias profundas, aquellas ideas que sin duda hacen que las organizaciones sean dirigidas con principios rectores que lograrán sobrepasar generaciones. Con la consideración que también ya se ha conversado, en ocasiones estas fortalezas podrán parecer debilidades en algunos casos.
El libro resume algunas de las ideologías centrales de compañías visionarias que fueron estudiadas por el autor. A continuación se presenta una tabla con las principales ideas alrededor de algunas de estas organizaciones:
Ideologías centrales de compañías visionarias de acuerdo a Jim Collins y el libro Empresas que perduran
| Empresa |
Ideología Central |
| 3M |
- Innovar: “No matarás una nueva idea de producto”.
- Absoluta integridad.
- Respetar la iniciativa individual y el crecimiento personal.
- Tolerar las equivocaciones cometidas de buena fe.
- Calidad y confiabilidad del producto.
- “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”.
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| American Express |
- Servicio heroico al cliente.
- Confiabilidad mundial de los servicios.
- Estímulo a la iniciativa individual.
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| Boeing |
- Ser la vanguardia de la aeronáutica. Ser pioneros
- Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos
- Producir seguridad y calidad.
- Integridad y ética en los negocios.
- “Comer, respirar y soñar el mundo de la aeronáutica”.
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| General Electric |
- Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnología e innovación.
- Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante los clientes, los empleados, la sociedad y los accionistas.
- Responsabilidad individual y oportunidad.
- Honradez e integridad.
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| IBM |
- Plena consideración al empleado individual.
- Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente.
- Hacer un máximo esfuerzo por hacer bien las cosas; buscar superioridad en todo lo que emprendemos.
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El autor se preguntó cómo podría estar seguro de que estas ideologías de las compañías visionarias eran algo más que cosas que sonaban bien, pero que podrían ser superficiales y cuyo objetivo podría haber sido manipular o engañar. En su análisis encontró dos posibles respuestas a esta pregunta. Él consideró que en primer lugar, la psicología social indica fuertemente que cuando las personas hacen suyo públicamente un punto de vista específico, es mucho más probable que se comporten conforme su planteamiento, incluso si al principio no estaban necesariamente de acuerdo con ello, pero el hecho de hacerlo público los compromete en algún modo. El segundo asunto del que se dieron cuenta en su estudio fue que las compañías visionarias, es decir, las compañías que en el tiempo han tenido mejores resultados contra las compañías de comparación, no se limitan con declarar una ideología, sino que también toman medidas para permearla en toda la organización e ir más allá de cualquier líder individual.
Algunas de las mejores prácticas que estas compañías visionarias hacen con respecto a la ideología central es lo siguiente, de acuerdo a Jim Collins:
- Adoctrinan a sus empleados
- Mejor que la competencia
- Creando culturas tan vigorosas que casi son un culto
- Preparan y seleccionan con más cuidado
- Sobre todo a la Alta Administración
- Enfocándose en el ajuste de estos con la ideología
- Logran una conformidad más permanente
- Con la ideología central: metas, estrategia, táctica
- La alineación se observa en su ejecución
En palabras de Jim Collins, comenta que las compañías visionarias no son compañías perfectas, pero que en su búsqueda de mejorar están en constante alineación de su ideología central como su primera forma de hacer negocios, mucho más que aquellas compañías de comparación.
Es importante decir que para las compañías que inician o que incluso son pequeñas o medianas empresas, en ocasiones esta ideología central puede estar en los ideales personales del dueño fundador y éste será la fuente principal cuando se prepare un programa de culturización en este tipo de organizaciones. Aunque también es cierto que en muchos casos esta es una pregunta que ni siquiera ellos se han planteado y la labor del asesor será ayudarle a entender qué es lo que lo motiva a hacer lo que hace en el negocio que ha decidido emprender.
Jim Collins nos enseña una fórmula para acompañar la creación de una compañía visionaria a través de la documentación de su ideología central.
El asesor de desarrollo organizacional deberá entonces separar estos conceptos entenderlos y facilitar sesiones grupales con el equipo de alta dirección para acompañar la creación de los valores centrales y del propósito para hablar de la primera gran intervención de elaborar una ideología central. Primero deberás entender qué es cada elemento.
Valores centrales
“Los principios esenciales y permanentes de la organización (un conjunto pequeño de lineamientos); no hay que confundirlos con prácticas culturales u operativas específicas; no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas”.
Algunas consideraciones importantes:
Son principios esenciales y permanentes de la organización.
Pueden ser condensados con gran sencillez para que sirvan de guía. Por ejemplo, Walmart, que tiene como lema “El cliente es primero”, al respecto Sam Walton decía: “Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a los que sirven, entonces usted no nos sirve”.
A ideología central se trata de un elemento interno, en gran parte independiente del ambiente externo.
El valor central puede exponerse de muchas maneras, pero siempre permanece sencillo, claro, directo y poderoso.
La ideología central no proviene de imitar los valores de otras compañías, sino de captar lo que auténticamente se cree.
Propósito
“Son las razones fundamentales de la existencia de la compañía más allá de sólo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el horizonte como guía), no hay que confundirlas con metas específicas o estrategias de negocio”.
Son el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía, más allá de sólo ganar dinero.
No necesita ser exclusivo de una compañía. Es posible que dos compañías tengan propósitos muy parecidos.
La clave es la autenticidad, no la exclusividad.
Un propósito es amplio en alcance, fundamental y duradero .
Debe servir para guiar e inspirar a una organización por muchos años.
El autor refiere que no todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología central bien definida, sino hasta que pasaron la etapa inicial de lanzamiento de la organización, y pudo tomarles unos 10 años aproximadamente, sin embargo, la recomendación que hace es que entre más pronto mejor. Esto generará una cultura fuerte que inspire y trascienda la forma de hacer negocios.
Éste sin duda es de los principales retos de las personas que dirigen negocios y requerirán el apoyo de quienes se especializan en el desarrollo y la psicología organizacional.
