Explicación

Uno de los factores determinantes para que todo proceso logístico o de producción se lleve a cabo con éxito, es el uso de un sistema adecuado de indicadores de rendimiento y operación, que permitan diseñar programas de mejoramiento e innovación.

La siguiente tabla muestra la comparación entre indicadores de desempeño tradicionales y una lista de factores innovadores propuesta por McCormak, Ladeira y Olvera (2008).

Indicadores de desempeño tradicionales	Indicadores de desempeño innovadores
Basados en costo/eficiencia	Basados en el valor
Comercio entre los involucrados	Involucrados compatibles
Orientado a las ganancias	Orientado al cliente
Orientado a corto plazo	Orientado a largo plazo
Prevalecen indicadores individuales	Prevalecen indicadores por equipo
Prevalecen indicadores funcionales	Prevalecen indicadores transversales
Comparado con lo estándar	Monitoreo de las mejoras
Dirigido a la evaluación	Dirigido a la evaluación y la participación

Cabe destacar, que los autores señalan que las organizaciones con un sistema de medición del desempeño logístico más sólido, son aquellas que utilizan indicadores innovadores, y que están alineadas con sus estrategias corporativas.

11.1 Objetivos de la evaluación de desempeño logístico

La evaluación de desempeño busca conocer el nivel de eficiencia y cómo lograr el rendimiento más alto de la cadena de suministro.

En términos generales, la necesidad de medir el desempeño de los elementos que conforman la cadena de suministro, tiene el propósito de realizar lo siguiente:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (benchmarking).

Los componentes que deben ser medidos son aquéllos que sean clave en los procesos de la compañía; sin embargo, es común encontrar empresas con sistemas de evaluación de su eficiencia individual, sin considerar el desempeño de su contraparte en la cadena de suministro (proveedores y clientes).

Este error nos lleva a juzgar la actuación de la empresa en términos financieros, tales como los siguientes:

Costos unitarios de producción

Transporte

Inventarios

Almacenaje

La alta dirección debe generar un ambiente integral entre las diferentes funciones de la empresa, sin dejar de estimular el compromiso por defender sus intereses locales.

Esto es necesario para conseguir un máximo provecho en tanto a eficiencia y eficacia.

11.2 Indicadores fundamentales en la Medición del Desempeño Logístico

Los indicadores logísticos, de acuerdo a Mora García (2008), son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística, que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios.

A continuación haz clic a cada uno de los indicadores logísticos para conocer sus características.

Cuantificables

Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas.

Consistentes

Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo.

Agregables

Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.

Comparables

Deben ser diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias.

Un ejemplo que mencionan Krauth, Moonen, Popova y Schut (2005) es UPS donde se identificaron cinco indicadores para medir el rendimiento de las operaciones logísticas de la empresa:

Recibir a tiempo
Tiempo de envió y entrega
Precisión de los pedidos
Precisión del inventario
Tiempo del ciclo

De igual manera, según Beltrán, Rivas y Muñoz (2007), algunas empresas del sector automotriz usan los indicadores mostrados en la siguiente tabla:

Tabla 1. Indicadores fundamentales de la medición del desempeño logístico

En consecuencia, cualquier sistema logístico debe optimizar y orientar sus decisiones hacia los indicadores, pues esto ofrece una visión clara de los factores que impulsan las operaciones logísticas con los objetivos de planificación adecuados.

11.3 Implementación de un sistema de medición

Mora García (2008) señala que sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa.

En la figura 2 se detallan los pasos para el proceso de implementación de un adecuado sistema de medición logístico.

La implementación de un sistema de medición para el desempeño de la cadena de suministro trae consigo barreras que comúnmente dificultan el monitoreo de la organización y no permite una toma de decisiones ágil y confiable.

Gunasekaran et al. (2004) y Gunasekaran y Kobu (2007), mencionan algunos retos que se deben superar para validar un sistema de indicadores:

Inconsistencias e información incompleta en la medición del desempeño.
Indicadores no representan un conjunto de medidas financieras y no financieras en un marco balanceado.
Tener un gran número de indicadores, haciendo difícil identificar los críticos entre los triviales.
No hay conexión entre la estrategia y las medidas.
Tener un enfoque sesgado en los indicadores financieros.
Ser demasiado introspectivo.

Figura 2. Procedimiento para la implementación de un sistema de medición logístico

La evaluación del rendimiento logístico en Walmart, McMaster, Dell y HP ha resultado en un posicionamiento de mercado altamente competitivo.

Wal-Mart provee una gran disponibilidad y variedad de productos a bajo precio, su logística permite reemplazar los faltantes de un día a otro; son los cercanos centros de distribución en localidades estratégicas y su minucioso control lo que hacen que esto suceda, generando en sus clientes un sentimiento de confianza y lealtad. Si comparas lo anterior con los indicadores de desempeño (ver tabla 2), observas que el principal indicador que utilizan es el de transporte y distribución, ya que su logística le permite reemplazar su producto faltante en 24 horas.

McMaster-Carr ofrece diferentes productos en el área de mantenimiento y reparación, adicional al precio bajo que ofrecen; su responsabilidad y calidad en el servicio es lo que los distingue, haciendo entregas inmediatas al momento de recibir el pedido por parte de sus clientes.

Su estricto seguimiento en la medición logística hace esto posible. McMaster-Carr utiliza el indicador de servicio al cliente para la medición de su desempeño logístico, ya que sus entregas de pedido lo realizan poco tiempo después que el cliente lo solicita.

Comparando la logística de Dell y HP puedes encontrar diferencias notables.

Dell trabaja bajo el modelo build-to-order, mientras que HP vende a través de retails.

Dell se enfoca en la personalización y variedad de computadoras, con un tiempo de espera de aproximadamente 10 días, mientras que HP cuenta con capacidad de compra inmediata en tiendas pero limitada variedad; ambos manejan sistemas de medición logísticos de acuerdo a las características de su modelo que monitorean bajo ciertos indicadores estratégicos y determinantes para la toma de decisiones de sus líderes.

Tanto Dell como HP tienen en sus procesos logísticos unos indicadores fundamentales, en Dell el indicador que utilizan para la medición de su desempeño logístico es servicio al proveedor ya que mantienen una cercana relación con ellos, he ahí el éxito de su modelo. Por otro lado, un indicador de desempeño logístico fundamental en HP es almacenamiento, ya que mantienen en sus tiendas un inventario disponible para cuando el cliente llega a hacer su compra.

11.4 La mejora continua en la gestión logística

La mejora continua es la culminación del proceso de medición de las operaciones logísticas de la cadena de suministro. Esto es debido a que el establecimiento de indicadores no termina en la definición de los mismos, sino que continúa con el mejoramiento del desempeño evaluado.

De acuerdo a Schragenheim, Dettmer y Patterson (2009) es viable complementar el uso de índices logísticos con otras técnicas de gestión administrativa para apoyar el proceso de mejora continua.

A continuación se presentan algunas herramientas de mejora:

Teoría de las Restricciones

La teoría de las restricciones busca la mejora continua eliminando las limitaciones que se presenten en la cadena de suministro y que impiden ganar más, hoy y siempre (comúnmente la disponibilidad de capital es la restricción).

El problema más complejo de una red de distribución es el cómo explotar el capital disponible. La mejor forma de explotarlo es con las vueltas de inventario (la relación entre las ventas anuales y costo del inventario promedio). Suponiendo que la fábrica mantiene la misma cantidad de inventario; si la rotación del mismo se duplica, significa que se duplicaron las ventas y por lo tanto el throughput.

Para detectar ágilmente el deterioro de cualquier indicador dentro de la cadena de suministro, esta metodología propone dos indicadores claves. Los procesos aguas arriba deben asegurar la disponibilidad de material requerido por los eslabones inferiores inmediatos; a su vez, los procesos aguas abajo tienen mucho que ver con el flujo del inventario a través de ellos.

Haz clic en cada uno de los indicadores para conocer cómo funciona.

Desempeño de procesos aguas arriba (Upstream performance)

Una métrica para detectar un problema potencial en procesos aguas arriba es la pérdida del rendimiento la cual se calcula usando el throughput value days. Este indicador (en unidades monetarias) se obtiene al multiplicar el throughput de cada artículo por el consumo promedio diario del articulo por el número de días en que dicho artículo estuvo stock out o en la zona roja de un amortiguador. Una evaluación del rendimiento perdido nos permite reconocer rápidamente cuando el desempeño de un proveedor empieza a faltar.

Desempeño de procesos aguas abajo (Downstream performance)

La teoría de restricciones provee un indicador más revelador: inventory value days (IVD). Este indicador considera la inversión del inventario utilizado para sostener la tasa de ventas deseada por la cadena de suministro. De esta manera, es capaz de identificar el inventario que se encuentra sin rotación por un largo tiempo y no aporta a las ventas.

Si calculas el costo del producto terminado que se encuentra atrapado desde la bodega de una fábrica hasta el minorista, considerando los días que lleva el producto sin ser vendido, obtendrás una cantidad expresada en dólares de inventario para un día.

Cuando un producto permanece mucho tiempo en algún eslabón de la cadena de suministro, este indicador se infla rápidamente.

En este caso, si dicha información hubiera sido revelada 15 días antes, se habrían iniciado esfuerzos de ventas o incluso se habría tomado la decisión de suspender momentáneamente la producción del artículo.

La ventaja competitiva que se ofrece a la cadena de suministro es lo suficientemente grande como para justificar la inclusión de estos indicadores en el sistema de medición de desempeño.

Modelo SCOR

Otra herramienta de mejora continua es el SCOR, que de acuerdo a Y.C. Wang, Chan y Pauleen (2010), se basa en los conceptos de reingeniería de procesos, la medición del desempeño y la gestión de la logística.

Se integran estas técnicas en un marco configurable y transversal, que consiste en elementos de los procesos de negocio, métricas, las mejores prácticas y las acciones sugeridas que pueden ser utilizados como un lenguaje común para describir a las empresas a las cadenas de suministro y la comunicación entre ellas.

La implementación del SCOR en la cadena de suministro se ha hecho un modelo referencia, que muestra cómo los procesos de la cadena suministro pueden ser integrados y forman la base para mejorar el diseño de dichos procesos.

Estructuralmente el modelo SCOR se observa en la siguiente figura 3.

Figura 3. Estructura conceptual del modelo SCOR

Por su parte, Lockamy III y Mccormack (2004) mencionan que la implementación del SCOR incrementa la efectividad de la cadena de suministro y proporciona un enfoque basado en los procesos de la cadena de suministro.