Explicación

13.1 Logística y cadena de suministros

En el caso de la administración logística en la Cadena de Suministros el Council of Supply Chain Management Professionals la define como:

El proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de lograr la satisfacción de los clientes.

La administración logística es la función donde se coordinan y optimizan todas las actividades logísticas y se integran con otras funciones como mercadeo, ventas, manufactura, finanzas y tecnologías de información, e incluye actividades como: administración de transporte inbound y outbound, administración de fletes, almacenamiento, manejo de materiales, recepción de pedidos, diseño de la red logística, administración de inventario, planeación de demanda y suministro, y administración de proveedores logísticos.

Los principales objetivos logísticos son: reducir los costos logísticos e incrementar el nivel de servicio para satisfacer a los clientes que es entregar la parte correcta, en la cantidad correcta, en el tiempo y lugar correcto, con la calidad correcta, con un precio y servicio correcto, provenientes de la fuente correcta. En su deseo de cumplir lo anterior, las empresas afrontan problemas en diferentes puntos de la cadena de suministros como lo expresa Jahnukainen et al. (1999), tales como: falta de conocimiento de la demanda de los clientes, poca coordinación y comunicación interna y externa, baja eficiencia de los recursos y de las operaciones, variabilidad, y errores en los procesos y falta de comunicación con los proveedores y clientes, entre otras.

13.2 Manufactura esbelta

La manufactura esbelta es una filosofía de producción que tuvo sus orígenes en Japón con el sistema de producción Toyota, cuyos objetivos principales son la eliminación del desperdicio y la creación de valor (Manotas y Rivera, 2007). La producción esbelta ha sido definida de múltiples formas. Entre éstas definiciones se encuentra que “la manufactura esbelta es un sistema integrado que permite lograr la producción de bienes y servicios con el mínimo costo” Shah et al. (2007, p. 789). También es frecuentemente asociada con la eliminación del desperdicio especialmente donde hay exceso de inventarios y de capacidad, con el fin de minimizar los efectos de la variabilidad en la cadena, tiempo de procesamiento o la demanda. Para comprender el pensamiento esbelto Womack (1996) define los siguientes principios:

Valor: el valor es creado por la empresa pero debe ser definido por el cliente.
Flujo del valor: consiste en identificar la cadena de valor y hacer que el valor creado se mantenga en el flujo.
Flujo: sistema de producción pull (halar) desde el cliente.
Perseguir la perfección: dirigir y gestionar hacia la perfección.

Para la aplicación del pensamiento esbelto es necesario identificar en la cadena de suministro las actividades de conversión y actividades de flujo. Las actividades de conversión son las que agregan valor a la materia que será convertida en producto, y las actividades de flujo son las que no generan valor, pero son la liga entre las actividades de conversión. Un objetivo fundamental en la logística esbelta es reducir o eliminar las actividades de flujo. La logística esbelta se entiende como la dimensión logística de la manufactura esbelta, la cual provee un nuevo marco para el pensamiento acerca de la cadena de suministros, siendo su principal enfoque la creación de valor (Jones et al. 1997).

13.3 Logística esbelta

La logística esbelta (lean logistics) es la dimensión logística de la manufactura esbelta que tiene su base en el pensamiento esbelto. La manufactura esbelta es un acercamiento sistemático para identificar y eliminar desperdicios a través de la mejora continua, por medio del movimiento del flujo del producto conforme la demanda del cliente. Para comprender el pensamiento esbelto se parte del hecho de que una porción del tiempo, esfuerzo y recursos de una organización deben añadir un valor real para el cliente y el producto. Womack define cinco principios base del pensamiento esbelto, estos son:

Definir valor desde el punto de vista del consumidor
Identificar la cadena de valor (Value stream)
Hacer que el valor creado se mantenga en el flujo
Sistema de producción pull (jalar) desde el cliente
Buscar la perfección

El paso inicial para la aplicación del pensamiento esbelto a logística es identificar en la cadena de suministro las actividades de conversión y actividades de flujos. Las actividades de conversión son las que agregan valor a la materia que será convertida en producto, y las actividades de flujo son las que no generan valor, pero son la liga entre las actividades de conversión. El objetivo principal en la logística esbelta es reducir o eliminar las actividades de flujo.

13.4 Seis Sigma

Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente y en un manejo eficiente de los datos, para eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Los esfuerzos en Seis Sigma se enfocan en tres aspectos principales:

Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir los tiempos de ciclo
Reducir los defectos

Para implementar exitosamente Seis Sigma se requiere:

Compromiso en los líderes de la organización
Uso del mejor talento
Brindar el soporte necesario en infraestructura (entrenamiento, recursos, entre otros) para el logro de los proyecto.

Seis sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas como DMAIC y métodos estadísticos con el fin de:

Definir los problemas y situaciones a mejorar.
Medir para obtener información y datos.
Analizar la información recolectada.
Implementar mejoras a los procesos y finalmente.
Controlar los procesos o productos, con el objetivo de alcanzar resultados sostenidos, lo que a su vez genera un ciclo de mejoramiento continuo.

Finalmente, se encuentra que Seis sigma es útil e importante en logística porque a través del uso intensivo de herramientas estadísticas se pueden identificar los procesos clave de la organización que requieren mejoras y que de una u otra forma afectan la satisfacción del consumidor frente al producto o servicio ofrecido.

13.5 Lean Six Sigma en logística y su modelo

A lo largo de los años se han desarrollado diferentes metodologías y filosofías con el fin de maximizar el valor para el accionista. Entre estas metodologías se encuentran:

JIT: Just In Time
TPS: Toyota Production System
TQM: Total Quality Management
Lean Manufacturing
Six Sigma

Lean Enterprise como se ilustran en el cuadro evolutivo de la Figura 1. Sin embargo, los enfoques y objetivos de estas metodologías han sido limitados a cierta área productiva al igual que sus herramientas.

Figura 1. Historia de Lean Six Sigma

Fuente: http://senseilean.blogspot.mx/2012/05/lean-sigma.html.
Solo para fines educativos

Lean Six Sigma es una metodología operacional que combina Lean Manufacturing con Six Sigma para mejorar los procesos en una forma que involucra los costos de la mala calidad, procesos fuera de control, el desperdicio y los factores críticos de los requerimientos de los clientes. La clave de la aplicación de Lean y Six Sigma es encontrar la combinación óptima de los dos enfoques como se observa a continuación.

*Lean*	*Six Sigma*
Enfoque en el cliente	Enfoque en el cliente
Aumento de la velocidad de respuesta	Detección de la variabilidad
Eliminación del desperdicio	Reducción de defectos
Enfoque en la cadena de valor

LSSL es un modelo desarrollado aplicable a diversos productos y servicios logísticos tales como:

Transporte
Almacenamiento
Sistemas de información
Distribución
Tecnologías

Dicho modelo permite detectar oportunidades, dimensionarlas adecuadamente y tomar acciones. El modelo además de integrar Lean y Six Sigma busca superar algunas críticas realizadas a estas dos metodologías como son:

Falta de perspectiva estratégica.
Se aplican solo a ciertos ambientes (manufactura y diseño).
Las interacciones del sistema no son consideradas.
Los procesos de mejoramiento son independientes.
Requieren de una inversión significativa.

Para lograr superar las críticas mencionadas el modelo LSSL se conforma de cuatro pilares:

La intención es mantener una visión estratégica, integrada y enfocada en los aspectos relevantes para el buen desempeño logístico. La representación del modelo se puede apreciar en la Figura 2, donde los elementos presentados conducen al logro del objetivo de la estrategia (alineación de la cadena de suministro), que a su vez conduce al cumplimiento de los objetivos logísticos (nivel de servicio y reducción de costos) y que finalmente conducen al objetivo de la empresa maximizar el valor para los socios y clientes.

Figura 2. Modelo LSSL

Fuente: autoría del diseñador. Solo para fines educativos

A continuación se describe la importancia de cada pilar dentro del modelo:

Haz clic en cada apartado para revisar la información.

La estrategia

Responde a la necesidad de coordinación y sincronización de toda la cadena de suministro, que permitirá mejorar el servicio al cliente y minimizar los costos logísticos. La estrategia consiste básicamente en el logro de un objetivo estratégico: alineación de la cadena de suministro.

La alineación de la cadena de suministro contempla:

Alineación entre el suministro y la demanda: para lograr la alineación las compañías deben cambiar de un sistema de movimiento de producto tipo push (empujar), basado en información incompleta o inexacta de la demanda, a un método tipo pull basado en una respuesta rápida a las señales de generación de demanda en tiempo real. El integrar pronósticos con datos de ventas permite planear para el futuro mientras que se capta y responde en el presente. La demanda total se empata dinámicamente con los recursos, desencadenando la producción y fulfillment (cumplimiento). La alineación del suministro y la demanda también contribuye al mejoramiento del flujo, reducción de inventarios y minimización del efecto látigo a lo largo de la cadena.
Alineación de las tecnologías de información: las tecnologías de información deben ser compatibles al interior y exterior de la organización con el propósito de facilitar el flujo de información en tiempo real y reducir la cantidad de operaciones de digitación o manejo manual de información por tecnologías incompatibles.
Alineación en los flujos físicos y de información: los flujos físicos y de información deben ocurrir en el mismo momento con el propósito de minimizar errores por faltante o exceso de información, e ingreso de datos fallido, que pueden ocasionar retraso de otras actividades o bloqueo total en las actividades subsecuentes en el peor escenario.
Alineación de objetivos y estrategias en toda la cadena: todas las organizaciones tienen sus objetivos trazados y por ende todos los proyectos o inversiones de mejoramiento, reestructuración, crecimiento, entre otros, deben conducir al logro de los objetivos de la empresa. De no ser así, se pueden realizar esfuerzos e inversiones que no van a redituar a la empresa de la forma esperada.

Elementos de enfoque

Se consideran la base para el desarrollo de proyectos como iniciativas de expansión, cambio, mejora y exploración de oportunidades. Los tres enfoques que se consideran relevantes y que pueden conducir al éxito a un negocio son:

Enfoque en el cliente: el cliente es la razón de ser de un negocio, ya que es él quien provee los ingresos que sostienen la compañía y le permiten funcionar y crecer dentro del mercado, por ende todas las acciones de la empresa en cualquier rumbo deben ser medidas con respecto al cliente. Es necesario tener en cuenta que los cambios en los requerimientos del cliente siempre afectarán los procesos de la empresa, y cambios o mejoras en los procesos de la empresa generarán algún impacto en el cliente o consumidor final. En general lo que la empresa espera al brindar un buen servicio logístico al cliente es: poder llegar a ofrecer mejores precios para mover mayores volúmenes, vender a un mayor precio, fidelizar los clientes, atraer nuevos clientes y/o ampliar y diversificar el mercado. Si a través de las acciones realizadas no se logra ninguna de las anteriores, no se está agregando valor realmente.
Enfoque en los procesos: los procesos son el motor que mueve el esfuerzo para servir al cliente (interno y externo) y ganar dinero. Es donde se encuentra la acción del negocio y donde se mejora el mismo. Un buen proceso permite servir adecuadamente al cliente y por ende hay que examinar su ruta, saber a dónde se va —necesidades del cliente— y lo que se debe hacer para llegar a ese destino. Siempre se debe buscar realizar el menor número de actividades posibles, es decir no hacer lo que no se requiere y eliminar la burocracia operativa con el fin de mejorar el flujo del proceso e información y facilitar todas las actividades de apoyo asociadas al mismo. Cuanta más complejidad se agrega al proceso logístico más difícil es su manejo y control, ya que hay más pasos y éstos son un elemento multiplicador de errores y por lo tanto de posibles defectos.
Administrar con datos y hechos: el objetivo es recopilar información y datos que ilustren la realidad de la situación para no caer en suposiciones, no siempre la intuición lleva a la mejor conclusión. Los números siempre dan una buena idea de lo que sucede, al igual que escuchar a las personas, especialmente los clientes y aquellas que interactúan o inciden de forma directa en los hechos que se analizan. Cuando una empresa no conoce su desempeño en cifras toma caminos que no se sabe si llevan al objetivo propuesto, porque no hay visibilidad ni un punto de partida claramente establecido. Los enfoques anteriores se consideran vitales en la recolección, análisis adecuado de información y posterior búsqueda de soluciones.

Elementos de desarrollo

En los elementos de desarrollo es donde se integran las herramientas y principios de Lean y Six Sigma con logística. En el modelo LSSL se sugieren cuarenta y seis herramientas de las doscientas treinta y siete encontradas en la literatura. El objetivo principal no es maximizar el número de herramientas sino sugerir aquellas de mayor facilidad de uso, con buenos resultados y aplicables al entorno logístico en inventarios y transporte. La metodología a seguir en el modelo será la DMAIC, donde cada una de sus fases (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) cuenta con unas etapas que delimitan o definen algún requerimiento de información importante dentro de la fase.

Elementos de resultado

Los resultados que se esperan obtener con la correcta aplicación del modelo son los siguientes:

Incrementar el valor: a través de la reducción de los defectos dentro de los procesos logísticos se reducen los errores y los costos, por ende se aumenta el valor. Este objetivo de seis sigma está muy ligado al objetivo de eliminación del desperdicio en lean, porque la eliminación de defectos con la eliminación del desperdicio hacen la operación más eficiente y menos costosa.
Reducir la variabilidad de los procesos y los defectos: lo que se busca es controlar los factores generadores de variación para reducir los costos y mejorar el servicio en toda la cadena de suministro. Los defectos son producto de situaciones que se encuentran fuera de control por causas conocidas o desconocidas, donde la empresa no ha realizado las acciones necesarias para evitarlas. El análisis causal que se presenta a lo largo de la metodología DMAIC en cada etapa conlleva a determinar las causas de variación y defectos para tomar las acciones preventivas y correctivas pertinentes.
Eliminar el desperdicio: el desperdicio es un generador de costo y reduce las utilidades y el valor de la empresa. Las fuentes de desperdicio principales a ser eliminadas en logística son: Realización de actividades innecesarias, altos tiempos de espera, movimientos innecesarios, desperdicio en los procesos (empaques, inspecciones, espacio, etc.), inventario, métodos ineficientes de trabajo y los defectos. Para lograr esto se recomienda la aplicación de herramientas como son 5S’s, poka yokes en las operaciones, sistema pull, entre otras; como se menciona en la fase de mejoramiento.
Incremento de la velocidad: mayor velocidad en el flujo en toda la cadena permite incrementar la flexibilidad de la empresa lo que contribuye a brindar una mayor velocidad de respuesta al cliente mejorando el servicio. El aumento de la velocidad de flujo o reducción del lead time es importante que se dé acompañado de la reducción de la variabilidad y defectos para no alterar los elementos de calidad.

Cierre

Para ilustrar la importancia y potencial de la logística en América Latina, un reciente estudio (Barbero, 2010) demuestra que la posición de los países latinoamericanos en el ranking de Desempeño Logístico (LPI) es relativamente bajo. Salvo dos casos, los países de la región están por arriba de la posición 50 en un universo de 150 países. En el caso de Colombia, el país ocupa el lugar 72 en desempeño logístico y el 80 en costo logístico. En cuanto al análisis logístico de los sectores industriales en América Latina, Barbero (2010) también encuentra que el mayor costo logístico lo tiene el sector de la construcción con un 40%, seguido del sector de servicios con un 31% y los servicios logísticos con el 27.9%. Finalmente, en términos de procesos logísticos, en promedio la mayor parte del costo corresponde a las actividades de transporte y distribución con un 5.3%, seguidas por el inventario con un 5% y almacenamiento con un 2.5%, entre otras. Dicho lo anterior, y teniendo en cuenta que la logística impacta las utilidades de la empresa a través de su participación en las ventas (Yang, Xiao y Shen, 2003) y el costo logístico (Seuring y Goldbach 2001), se encuentra relevante su mejoramiento enfocado principalmente al logro dos objetivos: El incremento en el nivel de servicio y la reducción de costos.

Revisa a continuación el Checkpoint:

Asegúrate de comprender:

La definición de manufactura esbelta, logística esbelta y Seis Sigma
El modelo Lean Six Sigma Logisitics y sus elementos

Referencias

Barbero, J. (2010). La logística de cargas en América Latina y el Caribe: Una agenda para mejorar su desempeño. Nota técnica IDB-TN-103, Banco Interaméricano de Desarrollo, 31.
Jahnukainen, J. y Lathi, M. (1999). Efficient purchasing in Make-to-order supply chains. International journal of production economics, Vol. 59, 103.
Jones, D., Hines, P., Rich, N., (1997). Lean logistics. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, Nos. 3/4, 153 – 173.
Manotas, D., Rivera, L. (2007). Lean manufacturing measurement: the relationship between lean activities and lean metrics. Revista estudios gerenciales, Vol 23, No 105, 69-83.
Martichenko, R. y Goldsby T. (2005). Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational Success (primera edición, 201- 242). Florida: J Ross publishing Inc.
Martichenko, R. y Goldsby T. (2006). Theory of base 6: Successfully Implementing the Lean Supply Chain. Council of Supply Chain Management Professionals newsletter, Vol. 40, 8-13.
Shah, R. y Ward, P. (2007). Defining and developing measures of lean production. Journal of operations management, Vol. 25, 788 y 791.
Seuring, S. y Goldbach, M. (2001). Cost management in supply chains. Physica Verlag, Heidelberg, New York.
Taj, S. y Berro, L. (2005). Application of constrained management and lean manufacturing in developing best practices for productivity improvement in auto-assembly plant. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55 Nos. 3/4, 332-345.
Womack, J. P. y Jones, D. T., (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Organisation (Primera edición, 15-90). New York: Simon and Schuster.
Yang D, Xiao T, Shen H (2009). Pricing, service level and lot size decisions of a supply chain with risk-averse retailers: implications to practitioners. Production Planning & Control: The Management of Operations, Vol 20, No. 4, 320–331.