Un aspecto esencial de la administración de cualquier cadena de suministros es planear su operación.  En efecto, el éxito a largo plazo de una empresa dependerá de qué tan bien puede anticipar el futuro para elaborar las estrategias adecuadas de suministro, producción y ventas.

El buen juicio, la intuición y el conocimiento de la situación económica pueden dar una idea general de lo que sucederá  en el futuro. Sin embargo, con frecuencia es difícil convertir esa intuición en un número que pueda usarse como volumen de ventas. Por lo tanto, para que las empresas de la cadena de suministros puedan enfrentar los retos de un mercado global y cambiante será necesario contar con metodologías y herramientas que permitan usar los datos históricos de la demanda para cuantificar el volumen esperado de ventas futuras.

Se describe cómo encaja el inventario en la estrategia de la cadena de suministros, así como algunos métodos de pronósticos de la demanda, y aborda algunas recomendaciones prácticas para reducir la incertidumbre del tiempo de entrega. Asimismo, se describe el efecto látigo y el uso de los pronósticos colaborativos en la gestión de inventarios de la cadena de suministros.

El éxito de la cadena de suministros de una empresa no sólo tiene que ver con la comunicación fluida entre sus distintos departamentos, sino también con la relación entre la empresa, sus clientes y sus proveedores. El balance entre la oferta y la demanda es la premisa fundamental para una operación logística de éxito. Sin embargo, en la práctica nadie tiene una cifra correcta  para la demanda real de los clientes. Un pronóstico acertado permitirá que las empresas puedan anticipar  la cantidad de producto necesario para cumplir con la demanda de los clientes de manera que se puede realizar una mejor planeación de los recursos materiales, insumos y recursos logísticos.

El Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CPFR (Planeamiento Participativo, Pronóstico y Reabastecimiento) es una estrategia de pronostico colaborativo que permite tener una visibilidad más precisa de los requerimientos de los clientes de la cadena de suministros. El CPFR permitirá satisfacer la demanda futura mediante la adecuada gestión de reabastecimiento. El propósito de este enfoque es crear relaciones de colaboración bajo un esquema ganar - ganar entre clientes y proveedores, mediante planes conjuntos de negocio e intercambio de información. La implementación del enfoque colaborativo se fundamenta en los siguientes criterios:

• Enfoque común en el consumidor: establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de abastecimiento.
• Fortalecimiento de relaciones de confianza: intercambio de información entre socios de negocio (cliente – proveedor).
• Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera conjunta: para poder contar con organizaciones flexibles capaces de adaptarse a las demandas de un mercado fluctuante.

La cadena de suministro diseñada con un enfoque al consumidor requiere establecer procesos logísticos proactivos, es decir orientados hacia la planeación (una planeación colaborativa). En consecuencia,  las organizaciones normalmente establecen procesos enfocados en la resolución de problemas siguiendo una filosofía reactiva, lo que hace que siempre jueguen de atrás para adelante, con el detonante de ser muy rígidas y careciendo de velocidad en la adaptación al cambio, lo cual es muy grave en un entorno globalizado.
La gestión de los pronósticos colaborativos se basa en procesos de colaboración proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar procesos coadministrados a través de la cadena de suministros, de esta manera las organizaciones que se encuentren bajo un modelo de pronóstico colaborativo pueden percibir el beneficio de la expansión y sistematización de la comunicación de datos críticos, así como el perfeccionamiento de los procesos de pronóstico y planeación de reabastecimiento. Estos beneficios son perceptibles por ejemplo en supermercados en los cuales el principal beneficio es la disminución del volumen de mermas y la reducción del volumen de faltantes gracias a la óptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de suministro.

El uso de pronósticos colaborativos también permite combatir el efecto látigo, el cual es consecuencia de la gestión inadecuada de la cadena de suministros en donde se presenta: 

• Distorsión de la información de la demanda
• Pérdida de la coordinación en la cadena
• Altos niveles de inventario
• Menor disponibilidad del producto

El efecto látigo ocasiona la acumulación distorsionada de inventarios a lo largo de la cadena de suministros como consecuencia de la falta de sincronización de la información entre las empresas que la forman, como consecuencia de la variabilidad que existe en las órdenes de reabastecimiento generadas por los integrantes de la cadena. Puesto que se basan en la información suministrada por el siguiente eslabón de la cadena y no en lo que el cliente está comprando en la actualidad. Bajo este enfoque las empresas, participando en la cadena de suministros, no sólo colaboran en el reaprovisionamiento, sino también en la elaboración de los pronósticos. Cada empresa realiza un pronóstico basado en datos de consumo del cliente y de estos se escoge el mejor pronóstico que será utilizado para la planeación logística de toda la cadena de abastecimiento.

Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un modelo de pronósticos colaborativos. La meta es: establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza. 

Para facilitar la consecución de este objetivo es necesario que la compañía adopte una actitud ganar - ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro. Para este propósito es fundamental que las organizaciones establezcan indicadores de gestión y que compartan proactivamente los resultados de los mismos para iniciar un proceso de retroalimentación que redunde en un crecimiento constante de la cadena de abastecimiento. Es importante captar la reacción de los socios de negocio al momento de compartir resultados de indicadores de gestión que no sean los esperados, pues esto será una prueba de solidez de los lazos de colaboración.

El tiempo total de entrega puede ser definido como el tiempo de entrega del comprador, más el tiempo de entrega del proveedor, más el tiempo logístico de envío. De igual manera se podrá entender cómo el tiempo entre la identificación de un requerimiento y el momento en que el material es entregado al punto de uso por el comprador. El tiempo de entrega deberá de ser definido en la negociación cliente – proveedor. Sin embargo es frecuentemente olvidado en el control del inventario. Si los pedidos llegan adelantados o demasiado tarde, el resultado podrá ser contar con exceso o falta  de inventario,  ambos errores reducirán la liquidez disponible de la empresa.

La estimación del tiempo de entrega y la demanda tendrán una mayor precisión si existe intercambio de la información real de las existencias entre los responsables de inventarios, compras, suministros, producción, ventas y logística. Además de nuestra empresa, la cadena de suministros incluye a los proveedores y los proveedores de los proveedores, así como también a los clientes y a los clientes de estos clientes desde la materia prima hasta el consumidor final. Por lo tanto, para gestionar los tiempos de entrega será necesario que las empresas que forman un canal de distribución puedan contar con adecuados sistemas integrados de información a través de una red de comunicación como el Internet.

El éxito operativo de la gestión de la reposición de inventarios en cualquier empresa depende en gran manera de la precisión de la demanda durante el tiempo de entrega. Para tal efecto es necesario que la empresa tenga la capacidad de pronosticar el volumen de los requerimientos de suministros de tal manera que bajo circunstancias normales tenga suficiente inventario para satisfacer la demanda de sus clientes. De la misma manera es de suma importancia que la empresa sea capaz de estimar el tiempo que tomara recibir los pedidos una vez que se han hecho.

Si se puede pronosticar el tiempo de entrega y la tasa de consumo durante el tiempo de entrega de un resurtido, se podrá determinar el nivel óptimo de inventarios a mantener, el tamaño de la orden y la frecuencia de cada pedido.

La importancia de reducir los tiempos de entrega fue muy bien documentada en los años sesenta por Jay Forrester (Forrester, J. Idustrial Dynamics,  MIT Press, 1961) en lo que el identifico como el efecto látigo de la variación en la demanda. Actualmente mediante la técnica de just in time muchas empresas han comprobado que al reducir sus tiempos de entrega a la mitad se podrá reducir el inventario en la misma proporción.

El juego de la cerveza ampliamente conocido en la academia es un excelente simulador que permite observar el efecto del tiempo de entrega en el nivel de inventario en la cadena de suministros. La siguiente figura muestra el flujo de productos y pedidos entre la fábrica y cliente final.

El análisis de este escenario muestra lo que sucede cuando el cliente final aumenta el volumen de sus pedidos en un 10 %. El minorista demorará en responder debido a su tiempo de entrega para pronosticar la demanda y enviar nuevos pedidos al mayorista. Forrester demostró que la posibilidad de quedarse sin inventario es mayor a medida que aumenta el tiempo de entrega. Cuando el minorista descubre que la demanda de su cliente ha aumentado, necesitara hacer pedidos mayores que el aumento de la demanda para acumular inventario al menos del mismo nivel anterior o más allá de dicho nivel, a fin de enfrentar la posibilidad de que la demanda sea aún mayor. Similarmente, esto hará que la presión de la demanda sobre el mayorista, el centro de distribución y la fábrica sea de hecho mayor. La figura siguiente ilustra la dinámica de estas observaciones.

Por lo tanto, una respuesta retrasada en la cadena de suministros debido a falta de información de la demanda conducirá a una amplificación en la magnitud de la respuesta dando como resultado inestabilidad de la cadena de suministros y a un aumento en los niveles de inventario.

Tener acceso oportuno y fácil a cada uno de los productos que se utilizan de manera cotidiana en nuestra vida es tan natural que se pasa por alto los diferentes retos operacionales que enfrentan las empresas de la cadena de suministros. Por ejemplo, debido al tiempo que toma el paso secuencial de información en la cadena de suministros desde el cliente al fabricante, el reporte del retraso en el suministro puede llegar al fabricante en forma de falta de inventario en algún eslabón de la cadena, causando inestabilidad en sus programas de producción. El pronóstico para la planificación del inventario será difícil de alcanzar con certeza, lo que lleva a la acumulación progresiva de mayores cantidades de inventarios aguas arriba en la cadena de suministros. Por lo tanto, el resultado será mayores costos totales de producción y una oferta final sin el nivel de servicio esperado por los clientes. Si la demanda del cliente cambia, el exceso de inventario mantenido por cada empresa de la cadena con frecuencia tendrá que venderse con descuento o incluso a un precio menor a su costo de producción y distribución.

Revisa a continuación el Checkpoint: