Contexto

Francisco Gutiérrez acaba de ser contratado para un puesto de mando medio en una empresa manufacturera del centro del país que se encarga de proveer piezas especializadas a compañías del giro automotriz. La primera semana estuvo al lado de la persona a la que reemplazaría conociendo la cultura general de la empresa, conociendo al equipo de trabajo al cual supervisaría y algunas labores que le correspondía llevar a cabo en su puesto. Todo parecía ir viento en popa.

La segunda semana fue el caos.

Después de la renuncia de la persona a la que remplazó, Francisco se quedó sólo sin una guía que le permitiera llevar a cabo las más sencillas labores. Pensó que era hasta cierto punto algo esperable, pues era la primera ocasión que tenía personal a su cargo y la compañía donde se desempeñaba previamente era de mucho menor tamaño. Creía que al pasar de las semanas se acostumbraría al ritmo tan ajetreado de su puesto.

Luego de dos meses en su cargo empezó a notar que muchas de las acciones que realizaban sus subordinados variaban mucho entre sí a pesar de que se esperaba un resultado parecido. Cuando se presentaba un problema tenía que inventar una solución como pudiera, tratando de considerar los impactos que habría para otros departamentos. Pero no estaba seguro de que lo que se llevara a cabo fuera lo adecuado o si las herramientas necesarias para resolver el inconveniente estuvieran disponibles en otra parte de la empresa.

No fue sino hasta que pasaron cinco meses que se atrevió a decir algo que se había guardado desde el primer mes: “No hay procesos en esta empresa”.

Preguntas detonadoras o de reflexión:

¿Qué son los procesos y por qué Francisco los echa de menos?
¿Qué ocurre cuando no existen procesos definidos en un departamento clave de la organización?

Explicación

10.1 ¿Qué son los procesos?

Es común escuchar en las empresas que el personal operativo, los mandos medios y los mandos directivos hablan de procesos. En ocasiones achacan la falta de resultados a errores en los procesos, en otras justifican el éxito de una acción al diseño adecuado de los procesos. Tanto se habla de ellos que pocas veces se hace un alto para revisar realmente qué es un proceso, cuáles son sus características e importancia en las diferentes áreas de la compañía.

Woodburn y McDonald definen el concepto como “una serie continua y sistemática de acciones realizadas de un modo definido y dirigido a algún fin” (2013). Si una acción es repetida constantemente en una empresa es necesario tener un proceso para llevarla a cabo de manera adecuada, pues si no existe esa normativa la repetición del acto puede generar un resultado diferente en cada iteración.

Los procesos se generan para encontrar la forma más eficaz y eficiente de convertir diferentes recursos, ya sea materiales o intangibles, en salidas específicas.

La estandarización de productos o servicios, es evidencia de la implementación de procesos en una organización.

Haz clic en el botón para conocer un ejemplo.

Los procesos enfocados a un cliente deben presentar ciertas cualidades para garantizar que su implementación sea exitosa, obsérvalas enseguida:

Haz clic en cada apartado para conocer más información.

Flexibilidad

Los procesos deben ser lo suficientemente flexibles para que la empresa pueda adaptarse a las necesidades y peticiones del cliente.

Rapidez

Aunque usualmente se deben establecer plazos con cierta anticipación, el proceso necesita tener la capacidad de ajustarse a necesidades específicas en cuanto a velocidad de respuesta.

Integrables

Su éxito depende de la armonía con la que estén sintonizados a las estrategias y procesos de los clientes.

Solidez

Permiten responder a las presiones en todo momento y no se interrumpen a pesar de las modificaciones que lleguen a presentarse.

Transparencia

Al consultarlos en cualquier momento se puede responder a las preguntas ¿Qué está pasando ahora? Y ¿Qué progresos se han hecho?

Información

Gracias a ellos es posible generar “medidas de rendimiento exactas accesibles y controlables” (Woodburn y McDonald, 2013).

Costeo estimable

Permiten estimar cuáles son los costos y su impacto.

Para saber si tu compañía toma en cuenta los procesos internos y los del cliente, se puede hacer una autoevaluación con base en las cualidades anteriores. Para ello puedes usar la tabla siguiente, la cual permite calificar tus procesos de acuerdo con lo que espera el cliente.

	Proceso
Atributo del proceso	A	B	C	D	E	F	Calificación promedio por atributo
Flexible
Rápido
Integrable
Sólido
Transparente
Informativo
De costes estimables
Calificación promedio por proceso

Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2013). El management de las cuentas clave. Argentina: Granica.

Primero debes identificar cuáles son los procesos que impactan al cliente, posteriormente calificar cada uno de ellos según sus atributos en una escala del cero al 10. Por último debes promediar la calificación de cada proceso según su atributo. El resultado que obtengas te ayudará a tener una perspectiva amplia sobre los procesos en la empresa, cuáles procesos son satisfactorios y cuáles son los puntos débiles que tiene cada uno.

10.2 Los procesos en la administración de cuentas clave

Cualquier meta que se plantee requiere un proceso para lograrlo y mientras más complejas sean las organizaciones, más complejos serán los procesos. En el caso del manejo de cuentas clave existe un mayor grado de dificultad, porque involucra dos perspectivas: la del cliente y la del comprador. Esto se da incluso cuando la cuenta clave es un individuo, pues él también tiene sus procesos, por ello los deben ser claramente definidos a la hora de atender las cuentas clave.

Un proceso implica definir actividades concretas a realizar en el día con día. Estas actividades son a nivel operativo tan sencillas como llamar a un cliente todos los lunes para revisar el estatus de la cuenta o tener reuniones mensuales de revisión de resultados, el procesamiento de una orden específica o la cobranza misma de la cuenta clave. Este nivel de procesos puede ser ejecutado por un vendedor en el nivel más bajo de la organización.

En otro nivel existen procesos de realización de las grandes estrategias generales, actividades como el desarrollo de relaciones con los clientes, el proceso de venta y negociación, la fijación de precios, la capacitación de los clientes, entre otras, son actividades de mayor envergadura que cumplen el propósito de llevar a la realidad las estrategias de la cuenta clave. Estos procesos pueden ser diseñados e implementados por un coordinador de vendedores o un director de cuentas clave.

En el nivel más alto de procesos se encuentran las actividades que haría un director comercial o de ventas, que tiene a su cargo varios coordinadores de cuentas clave. Actividades como la asignación de cuentas clave, asignación de recursos y coordinación con otras áreas de la organización, son procesos estratégicos en el manejo de cuentas clave.

En todos los niveles de procesos es importante contar con métricas claras que permitan evaluar el avance de todas y cada una de las actividades involucradas en dichos procesos.

A nivel estratégico, por ejemplo, se puede hablar del número total de cuentas clave y de los niveles de satisfacción general de los clientes.
A nivel de realización son adecuados los indicadores como las ventas, el precio o el número de productos en venta.
El número de órdenes entregadas a tiempo, las quejas de los clientes y el nivel de la cartera de cobranza, son ejemplos de cómo evaluar los procesos del nivel operativo.

Nunca hay que olvidar que no importa cuánto planees, nada se logra sin la ejecución y seguimiento de un proceso.