Contexto

Entre los vendedores existe la mentalidad de que siempre será positivo vender los productos o servicios a una compañía grande, pues ésta puede comprar volúmenes que otras de menor tamaño no podrían. Para ellos es mejor vender 1 millón de pesos en producto que solo 100 mil, ¿te parece lógico? Los números no mienten, las ganancias percibidas por las ventas son muy evidentes.

A continuación se muestran los resultados de un estudio hecho por una compañía manufacturera sobre la comparación de los ingresos que obtuvo por las ventas y los costos incurridos, con grandes y pequeños clientes respectivamente.

Fuente: Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. Londres: Pearson.

Preguntas detonadoras o de reflexión:

De acuerdo con los costos invertidos y la contribución lograda por cada tipo de cliente, ¿con cuál de los dos preferirías trabajar?
¿Cuál tipo de cliente brinda mayor contribución para la empresa, el pequeño o el grande?

Explicación

7.1 La rentabilidad de las cuentas clave

Hasta el momento se ha hablado de cómo seleccionar las cuentas clave y se ha tratado de entender la perspectiva de los compradores, se ha hecho énfasis en el desarrollo de relaciones a nivel institucional y personal para mantener relaciones duraderas con los clientes. Sin embargo, nunca debes olvidar que al final de cuentas estás en un negocio y que el objetivo de la relación de cuentas clave es generar y aumentar las utilidades.

No todas las cuentas pueden ser iguales, puede haber alguna en la que se tenga una gran relación a nivel integrado, pero que desafortunadamente no tenga el valor suficiente de rentabilidad, para contribuir con la empresa. Por tanto es importante realizar para cada cuenta clave un análisis detallado.

Por ejemplo, y volviendo al primer caso que viste en el curso:

La cuenta de láminas de acero requería muy poco esfuerzo para generar las ventas de la misma, pues sólo se realizaba una campaña al año, esto implicaba que solamente se tenían que lograr aprobaciones a principios del periodo anual. Por el contrario, la cuenta de la tienda de colchones generaba la necesidad de desarrollar una campaña cada 15 días, obviamente los niveles de rentabilidad de ambas aunque fueran más o menos comparables en ingresos, eran muy diferentes.

Este es el tipo de análisis que se tiene que hacer permanentemente para definir la cartera de cuentas clave de una empresa que está en continua evolución.

Todas las cuentas demandan recursos de operación, de mercadotecnia, de finanzas y hay que compararlas como si fueran acciones en la bolsa de valores: tú puedes invertir la misma cantidad de dinero en diferentes bonos de las empresas, pero algunos te darán más que otros, la decisión lógica es concentrar los esfuerzos de inversión en los que te den más rendimiento, incluso reduciendo la inversión en aquellas acciones y valores que rinden menos. El procedimiento de análisis de cuentas clave es exactamente el mismo.

De acuerdo con Woodburn y McDonald (2013) conocer la rentabilidad de la cuenta clave:

Ayuda a decidir si mantener al cliente y en qué condiciones, ayuda en las decisiones estratégicas acerca de la asignación de los escasos recursos de la compañía y permite tomar decisiones informadas en las negociaciones y la determinación de los precios.

Como puedes ver, este análisis es de gran ayuda para administrar la relación con las cuentas. Enseguida conocerás cómo llevarlo a cabo.

7.2 Análisis de la rentabilidad de las cuentas clave

El análisis de la rentabilidad de las cuentas clave se debe realizar tomando en cuenta los diversos costos en los que incurre tu empresa al brindar el servicio a los clientes clave; se deben considerar costos de producción, de mercadotecnia, de distribución, así como otros costos relacionados con el cliente. En la siguiente tabla puedes ver un modelo de rentabilidad básica propuesto por Woodburn y McDonald (2013).

Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2013). El management de las cuentas clave. Argentina: Granica.

Para determinar la contribución que hace el cliente debes establecer el valor bruto de las ventas y restar los distintos costos involucrados en producir y hacer llegar la propuesta de valor a los compradores. El proceso inicia enlistando de mayor a menor las principales cuentas clave bajo el criterio del atractivo existente con base en el potencial de crecimiento en cuanto a beneficios durante los siguientes tres y cinco años.

Posteriormente, debes hacer una proyección de las futuras compras que hará cada cliente en el periodo antes citado, considera:

Previsiones del ingreso anual
Previsiones de los costos anuales
Flujo neto de efectivo anual de cada cliente

Después evalúa los riesgos que pueden hacer que estas proyecciones se modifiquen. Luego de esta evaluación vuelve a calcular los ingresos y ajusta tus cifras según los riesgos que hayas identificado.

Calcula el costo de capital de la empresa y el capital usado en ella, descuenta el costo proporcional de capital de flujo de efectivo libre de cada cliente de manera anual.

Si obtienes un resultado positivo, significa que se está creando valor, es decir, hay “mayores rendimientos globales que el coste medio de capital” (Woodburn y McDonald, 2013).

Una vez que hayas realizado el análisis y que observes los resultados, deberás sopesar si es pertinente conservar la cuenta, ¿vale la pena retener este cliente clave? Quizá aporte una gran cantidad de dinero en la compra, pero tal vez esté acarreando mayores costos que las utilidades generadas. Esta es una decisión bastante complicada, pues generalmente se aconseja la retención de los clientes.

Woodburn y McDonald (2013) aseguran que la retención del cliente debe ser uno de los objetivos de la empresa, ya que de esta manera se disminuyen una serie de costos enfocados en la rotación de compradores. Pero, de nueva cuenta, la retención podrá depender de los resultados arrojados en el análisis de la rentabilidad.