Explicación

8.1 Conocer el segmento de mercado del cliente

Uno de los errores más comunes de las empresas nuevas es ofrecer su producto o servicio a bajo precio cuando desean ingresar al mercado, esto tarde o temprano deja de ser benéfico para la compañía porque pocas veces el producto más barato tiene éxito (Woodburn y McDonald, 2013). Una estrategia efectiva es la segmentación de mercado, la cual ayuda a diferenciar al producto o servicio de otros, no sólo por su naturaleza misma, sino por el público al cual va dirigido.

Las finalidades de la segmentación de mercado son:

Definir cuál estrategia de mercadotecnia se adoptará según el tipo de cliente.

Establecer cuáles son los objetivos
de venta.

Ayudar en la toma de decisiones
gerenciales.

La mayoría de las empresas segmentan su mercado a través de diferentes procesos, uno de ellos es el que propone Woodburn y McDonald (2013):

Haz clic en cada elemento del proceso para conocer de qué trata.

Cartografía del mercado

Se define el mercado: La necesidad de un cliente puede ser satisfecha por productos o servicios considerados como alternativos. Esto se fundamenta en que los clientes perciben como diferentes las actividades o necesidades que podrían ser satisfechas mediante el uso de productos o servicios alternativos.
La cadena de distribución y valor añadido que existe para el mercado definido.
Las personas con poder de decisión en el mercado son responsables de la cantidad de productos o servicios en su adopción de decisiones.

¿Quién compra?

Aquí se recopila información sobre los que toman decisiones en el mercado, empezando por quiénes son, cuál es su perfil, cuáles son sus datos demográficos, psicográficos, geográficos, entre otros.
De igual manera se puede poner a prueba una segmentación hipotética actual para saber si puede funcionar o no.

¿Qué se compra?

En este punto se analizan los aspectos que los clientes toman en cuenta al realizar su compra, por ejemplo qué compran, dónde lo compran, cuándo y cómo lo hacen.
Se definen, estudian y adoptan ciertas características distintivas clave que los clientes toman en cuenta para seleccionar entre productos o servicios similares.

¿Quién compra qué?

Se lleva a cabo una investigación con base en las características distintivas clave. Los resultados se usarán para desarrollar un modelo de mercado del cliente.
Se establecen microsegmentos en el modelo tomando como punto de partida la información del paso ¿Quién compra?
Se estima cada microsegmento para reflejar el valor o volumen que representa en el mercado.

¿Por qué?

En este punto se establecen los beneficios de cada característica clave que obtendrán los clientes. Estos beneficios son influencias críticas en la compra.
Todos los beneficios se pueden considera desde la perspectiva de cada segmento.
Una vez que se tengan las influencias críticas en la compra, es posible valorar su importancia relativa para cada microsegmento.

Formación de los segmentos

Una vez que se atribuye una calificación a las influencias críticas en la compra, se determina la similitud entre cada microsegmento.
Los microsegmentos que tengan requerimientos parecidos se reunirán para formar un grupo.
Los grupos se evalúan sumando los volúmenes o valores representados por cada microsegmento.

Verificación del segmento

Puede verificarse que el segmento que se ha desarrollado es el adecuado respondiendo las siguientes preguntas:

¿Cada grupo es suficientemente grande para justificar una estrategia de marketing diferente?
¿La oferta requerida por cada grupo es suficientemente diferente?
¿La compañía cambiará y adoptará un enfoque de segmentos?

El modelo que acabas de observar te puede ayudar a conocer cómo tu cliente segmentó su mercado y cuáles son los aspectos fundamentales que debes considerar para administrar la relación que tienes con él. Por ejemplo, un negocio de renta y venta de maquinaria puede tener compradores en el mercado de la construcción y de la industria, con clientes que buscan comprar maquinaria nueva, maquinaria usada, rentar maquinaria nueva o usada, rentar a largo y corto plazo, comprar a crédito o de contado. Todas son diferentes maneras de satisfacer las necesidades del mercado.

Los mercados son los compradores y no las categorías del producto, esto porque existe una tendencia a que los mercados son nombrados de acuerdo al producto que se vende. Es muy común escuchar en los empresarios decir: “estoy en el mercado de la ropa casual” y fallar en comprender que realmente está en el mercado de los jóvenes que buscan alternativas para verse bien en situaciones informales.

En esta perspectiva el ejecutivo de cuenta clave no debe conformarse con entender las necesidades de su cliente, sino en comprender también las necesidades del cliente de su cliente. Esto le ayudará a hacer mejores propuestas de valor a su comprador.

El ejecutivo de cuenta clave también debe tener un conocimiento profundo de la actividad competitiva de sus clientes y las tendencias de las industrias en las que las cuentas clave se desempeñan. Esto implica un análisis macro que va más allá del análisis micro de la compañía del cliente.

8.2 Análisis de la cadena de valor

Una vez que se comprende cuál es o cuáles son los mercados de los clientes, tienes que pasar a estudiar o analizar los procesos internos que utiliza para satisfacer las necesidades de sus mercados. Esto implica un estudio de la cadena de valor del cliente tal y como se planteó desde el inicio del curso.

El análisis de la cadena de valor comprende desde la adquisición de las materias primas y su logística, la transformación de las mismas en productos terminados, la logística externa, las actividades de mercadotecnia y ventas, así como la actividad post-venta de los clientes. Este análisis se hace con el fin de detectar áreas de oportunidad donde tus productos puedan intervenir para mejorar la productividad de la cuenta clave.

Finalmente es importante entender los procesos de compra de cada cliente que van desde las simples compras directas en las adquisiciones de poco costo, hasta las complejas licitaciones de las compras multimillonarias. Por ejemplo, aquí se debe entender quiénes intervienen y cómo intervienen en la compra de los productos de tu compañía.

Analiza el siguiente ejemplo.

Existen compañías como Rolls Royce, Pratt & Whitney, General Electric, Alfa Romeo, BMW, Bentley, Dimler Benz, Ford, Kawasaki, Lockheed, Renault, Rockwell, Siemens, Volvo, Westing House, Yamaha, que proveen turbinas para aviones. En este mercado el análisis de la cuenta clave empezaría por definir los mercados y segmentar los que más convengan.

La respuesta cambiará el tipo de enfoque que se le dará a las cuentas clave. Si la compañía se concentrara en las cuentas transcontinentales, los clientes probablemente se reducirían a los dos grandes fabricantes de Jets para pasajeros: Boeing y AirBoss. Estas son cuentas clave naturales de los vuelos intercontinentales.

Una vez decidido esto habría que comprender la tendencia de las industrias de las aerolíneas, es decir los clientes de tus clientes. Tendencias como el ahorro de combustible, reducción de contaminación y ruido, comodidad de los pasajeros, el uso de materiales ligeros, vuelos más largos, el aumento de capacidad, son fuerzas que están moviendo a las aerolíneas en la competencia por más consumidores.

Aquí hay que preguntarse, ¿qué puede hacer un fabricante de turbinas para competir en esas tendencias?

También habría que analizar si la industria de vuelos transcontinentales está creciendo o no, así como las perspectivas que tiene, las ventajas competitivas de cada una de las cuentas clave y estudiar el proceso entero de manufactura de un avión que involucra miles de partes.

Al igual en este ejemplo, esto se puede aplicar en cualquier industria: un proveedor de botones para una fábrica de camisas, insumos para un restaurante, tornillos para muchas industrias, microchips para ensambladores de computadoras, entre otros.