10.1 Desarrollo de liderazgo
En la actualidad se vive un tiempo lleno de cambios en los diferentes ámbitos, que producidos por la globalización, nos exigen contar con competencias que faciliten lidiar con los problemas y situaciones que traen consigo.
En las organizaciones, el desempeño puede ser mejorado y los líderes estar mejor preparados. Es decir, todas las personas pueden aprender a lidiar con el cambio de una mejor manera.
Pero, ¿cuánto se sabe acerca de cómo desarrollar a las personas y el liderazgo en las organizaciones para que puedan aportar un rendimiento superior? En el contenido de este curso, se presentan un conjunto de prácticas que pueden ser usadas para formar personas y apoyarlas con un sistema que funcione.
La demanda de líderes que puedan lidiar con el cambio y la ambigüedad se está incrementando, pero la oferta de personas con este tipo de competencias es bastante más baja de lo que siempre ha sido. La necesidad de líderes es más grande que nunca.
De acuerdo a varios estudios, los fracasos ante los cambios tienen mucho más que ver con la carencia de competencias suaves de liderazgo y de administración del cambio; raramente son resultado de la falta de competencias funcionales o técnicas.
Una competencia es una característica medible de la persona que está relacionada al éxito en el trabajo. Estas pueden ser una habilidad conductual, una competencia técnica, un atributo o una actitud.
En el mundo del desarrollo de la gestión y del liderazgo, existen cuatro fundamentos los cuales han cambiado poco en el tiempo y es probable que no cambien mucho en el futuro. Los cuatro fundamentos son los siguientes:
- Las competencias y habilidades que son necesarias para dirigir en nuevas y diferentes situaciones.
- Cómo estas competencias están siendo aprendidas y desarrolladas.
- ¿Quienes son las personas más adecuadas para aprender estas competencias?
- ¿Qué es necesario hacer para lograr el desarrollo de competencias en las personas?
En temas de desarrollo de personal, las competencias son el común denominador universal. Conducen gran parte del trabajo y del desempeño.
Si en una organización se tienen identificadas las competencias que dirigen la mayoría de los trabajos exitosos, cuáles son las competencias clave y se sabe una manera correcta de medirlas, hará que todos sus sistemas de gestión de personas funcionen mejor: reclutamiento, desarrollo, desempeño y sucesión. Sin este común denominador plenamente identificado y definido, se estará perdido debido a que no se tiene claro lo que es el liderazgo efectivo en la organización.
Si se sabe cuáles son las competencias críticas del negocio y se desarrolla a sus empleados para que sean mejores en ellas, se tendrá entonces una ventaja competitiva que será muy difícil de duplicar. Es decir, se tendrán más y diferentes competencias que harán mejor a la organización, más ágil y productiva.
Existen varios métodos para definir las competencias claves que pueden dirigir a la organización al éxito:
- Crear un buen modelo de competencias.
- Observar a las personas en diferentes puestos y en diferentes niveles.
- Tener un panel de expertos.
10.2 Gestión del talento y desarrollo de las competencias
Es imposible para las organizaciones contratar a todo su personal con el 100% de las competencias que son críticas para alcanzar sus metas. No cabe duda que las personas puedan contar con algunas de estas competencias críticas, pero será también necesario que la organización desarrolle a su personal para que las mejore e incluso pueda adquirir nuevas.
Lo anterior suena fácil, pero la mayoría de las organizaciones no tienen idea de cómo planear y organizar el desarrollo de sus líderes.
Derivado de varios estudios se ha comprobado que el aprendizaje basado en la experiencia tiene buenos resultados en el desarrollo de las personas. Es decir, personas que han tenido trabajos y jefes retadores, tienen mayor éxito como profesionistas.
Como parte de esos estudios se estableció lo siguiente:
- Ciertos tipos de experiencias se hacen presentes una y otra vez en casi todas las organizaciones.
- Las personas en todas las organizaciones aprenden la misma lección de los mismos tipos de experiencia. Los tipos de experiencias que enseñan específicas competencias son universales.
- Algunas personas aprenden mucho más de las experiencias que otras.
- Aprender a beneficiarse de la experiencia es desarrollable, es decir, es posible ayudar a las personas a aprender cómo aprender.
Las personas desarrollan la mayoría de las competencias que necesitan en las experiencias que su trabajo les brinda. Existen cuatro tipos de experiencias que permiten a las personas aprender y mejorar sus competencias:
Tipos de experiencia que permiten el aprendizaje |
En qué consiste |
Ejemplos de cada tipo de experiencia |
1. Puestos clave |
La mayoría de las competencias que son importantes para el desempeño, se aprenden en el trabajo cuando las personas son involucradas en nuevos desafíos. Por ejemplo, empezar algo de la nada, reparando algo o implementando un cambio. |
- Líder de proyecto o miembro de un equipo de trabajo con una específica meta.
- Gestor del cambio. Dirigir el esfuerzo para cambiar o implementar algo significante.
- Administrador de crisis. Líder responsable de una crisis única impredecible de proporción significativa.
- Movimientos cruzados. Por ejemplo, cambio de división o funciones, cambio de país.
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2. De otras personas |
Al igual que con el tipo de empleo, las personas que más se desarrollan tienen, por lo general, una amplia variedad de tipos de personas para observar y aprender de ellas. Los modelos de conducta juegan un papel crítico durante toda la vida y aprender de los demás es una gran categoría de aprendizaje en las organizaciones. |
- Buenos jefes. Modelan valores y competencias. Raramente son profesores, más bien se aprende de ellos observándolos y cuestionándolos.
- Malos jefes. Enseñan cómo no se debe ser y por lo tanto lo que en su lugar de debe hacer.
- Mentores. Son hombres y mujeres que toman personas jóvenes a su cuidado y personalmente guían sus carreras.
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3. De las dificultades |
No hay nadie que no haya tenido que enfrentar algún tipo de dificultad. La diferencia clave entre las personas que las han superado y tenido éxito y las que no, está en lo que se aprendió de estas malas situaciones.
En lugar de recurrir a la culpa, las personas de éxito son mucho más propensas a ver qué pueden aprender de la situación. |
- Errores de negocio
- Problemas con los reportes directos
- Ser despedido o degradado
- Perder una promoción
- Trauma personal
- Salir de la rutina de carrera y cambiar de trabajo
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4. De los cursos |
El contenido de los cursos queda en segundo lugar, cuando la gente hablaba sobre el valor de los cursos.
Refiriéndose a que el contenido de los cursos, en ocasiones, no permite un crecimiento, cambio y mejora inmediata. |
Cursos de:
- Auto entendimiento
- Solución de problemas
- De estrategia
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Todo mundo quiere saber cuál es el secreto para alcanzar el éxito, y pudiéramos decir que éste sería estar continuamente aprendiendo a hacer lo que no se sabe hacer.
¿Pudiéramos decir que si una compañía contrata personas inteligentes y recluta personas con experiencia, tendría asegurado el éxito? La respuesta sería no. Las empresas tienen que trabajar duramente para lograr asegurar tener una banca fuerte de sucesión para las posiciones de liderazgo y con esto asegurar el éxito en el largo plazo.
Si el coeficiente intelectual, los grados académicos y el tiempo trabajado y la carrera fueran suficientes para asegurar una sucesión, este tema no sería un problema. Sin embargo, además de estos factores, el éxito a largo plazo de cara a los desafíos se apoya en los siguientes tres elementos:
- Inteligencia básica. Lo que la mayoría de las organizaciones aseguran a través de sus procesos de contratación.
- Variedad de la experiencia.
- Continuamente aprender de algo nuevo.
Son los últimos dos puntos donde se encuentra el problema, ya que son pocas las personas que saben aprovechar y aprender de las experiencias y las organizaciones tampoco saben cómo ayudarlas.
En la gestión del talento, se pueden observar cinco principales desafíos:
- La guerra de talentos en el nivel de ingreso. No hay suficientes personas altamente cualificados en el mercado laboral para llenar los puestos de trabajo abiertos. La necesidad de talento calificado supera a la oferta. En un determinado momento, habría que tomar la decisión de si comprar el talento (seleccionar) o desarrollarlo.
- La falta de talento cualificado. No hay suficiente talento para llenar la banca de los top and senior managers, en cuanto a calidad y cantidad concierne.
- La demanda de liderazgo mundial. No se puede simplemente asignar o promover un talento interno para dirigir en un rol global y esperar que él o ella sea igualmente eficaz. Continuamente las organizaciones cometen este error y lo hacen repetidamente. La efectividad en un rol global demanda diferentes competencias y un alto nivel en ciertas competencias de las que demanda un rol de líder interno.
- El talento superior de la organización está a la espera de saltar del barco. Incluso en tiempos económicos difíciles, el top talent se las arregla para encontrar y mantener un empleo. Pero eso no significa que estén comprometidos y planeen quedarse en esa compañía una vez que la economía se recupere.
- Los talentos en mercados emergentes, buscan más y lo buscan rápido. Talento joven emergente, especialmente en regiones en desarrollo, son cada vez más impacientes por avanzar en su carrera. Ellos brincan a una nueva compañía cuando un gran trabajo les es ofrecido. Las compañías ya no están simplemente compitiendo por talento local, los mismos grupos de talento se han vuelto globales.
10.3 Modelo de desarrollo 70:20:10
En un estudio realizado por The Center for Creative Leadership, en donde se buscaba conocer cómo los ejecutivos aprendieron las competencias que ellos necesitaban para ser exitosos, se encontró que la mayoría de estos estos ejecutivos describieron eventos que fueron clave para cambiar su forma de gestionar y dirigir.
Los eventos citados por los ejecutivos fueron los siguientes:
- 70% fue relacionado con una experiencia de trabajo.
- 20% fue relacionado con el aprendizaje obtenido de otras personas.
- 10% fue relacionado con aprendizajes obtenido de cursos.
- 70% fue relacionado con una experiencia de trabajo.
Mediante el uso de trabajo real, las personas se desarrollan, aprenden lo qué les gusta y lo que no, ganan nuevas competencias. Con esto, las organizaciones comienzan a hacer lo que necesitan hacer para mantenerse y lograr sus objetivos; e incluso desarrollan y aseguran competencias un nivel antes de que se vuelvan críticas.
Es absolutamente necesario que todas las personas, en todos los niveles, sean desarrolladas todo el tiempo, independientemente si tienen o no potencial. Con el desarrollo las personas se desempeñan mejor, desarrollan a profundidad sus competencias y están más satisfechas con su trabajo porque es más interesante y retador.
Recordemos los ejemplos citados en la tabla anterior respecto a aprender de las experiencias:
Tipos de experiencia que permiten el aprendizaje |
En qué consiste |
Ejemplos de cada tipo de experiencia |
1. Puestos clave |
La mayoría de las competencias que son importantes para el desempeño, se aprenden en el trabajo cuando las personas son involucradas en nuevos desafíos. Por ejemplo, empezar algo de la nada, reparando algo, implementando un cambio, etc. |
- Líder de proyecto o miembro de un equipo de trabajo con una específica meta.
- Gestor del cambio. Dirigir el esfuerzo para cambiar o implementar algo significante.
- Administrador de crisis. Líder responsable de una crisis única impredecible de proporción significativa.
- Movimientos cruzados. Por ejemplo; cambio de división o funciones, cambio de país.
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En total, 20% fue relacionado con el aprendizaje obtenido de otros.
Algunas personas pueden ser modelos o mentores. Ellos pueden ser un modelo o antimodelo de competencias. Aprender de otros también conlleva mucha retroalimentación, lo que les permite seguir creciendo.
Recordemos los ejemplos citados en la tabla anterior respecto a aprender de las experiencias:
Tipos de experiencia que permiten el aprendizaje |
En qué consiste |
Ejemplos de cada tipo de experiencia |
2. De otras personas |
Al igual que con el tipo de empleo, las personas que más se desarrollan tienen, por lo general, una amplia variedad de tipos de personas para observar y aprender de ellas. Los modelos de conducta juegan un papel crítico durante toda la vida y aprender de los demás es una gran categoría de aprendizaje en las organizaciones. |
- Buenos jefes. Modelan valores y competencias. Raramente son profesores, más bien se aprende de ellos observándolos y cuestionándolos.
- Malos jefes. Enseñan cómo no se debe ser y, por lo tanto, lo que en su lugar de debe hacer.
- Mentores. Son hombres y mujeres que toman personas jóvenes a su cuidado y personalmente guían sus carreras.
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En total, 10% fue relacionado con aprendizajes obtenido de cursos.
Los cursos han sido muy difamados injustamente, en parte porque les recuerdan a los adultos cómo era estar en la escuela y depender de otras personas en virtud de su programación y control, y en parte porque a menudo no están diseñados con las normas de desarrollo que ellos tienen en mente. Los cursos se construyen para lograr el aprendizaje, desde la simulación hasta la acción.
Recordemos los ejemplos citados en la tabla anterior respecto a aprender de las experiencias:
Tipos de experiencia que permiten el aprendizaje |
En qué consiste |
Ejemplos de cada tipo de experiencia |
4. De los cursos |
El contenido de los cursos queda en segundo lugar, cuando la gente hablaba sobre el valor de los cursos.
Refiriéndose a que el contenido de los cursos, en ocasiones, no permite un crecimiento, cambio y una mejora inmediata a cuando es demandado. |
Cursos de:
- Auto entendimiento
- Solución de problemas
- Estrategia
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10.4 Plan de desarrollo
Todo mundo en una organización debería tener un plan de desarrollo. Todos tienen algo que deberían mejorar, aunque con esta afirmación se debe ser cuidadoso de no establecer una acción de desarrollo para cada necesidad mínima detectada, solamente habilidades de misión crítica y de competencias necesarias para el negocio deben desarrollarse.
En la práctica, una persona debería trabajar en tres cosas a la vez, no en 40. Una vez que estas son dominadas, más opciones pueden irse agregando al plan.
El desarrollo de las personas en una organización funciona mejor cuando los siguientes tres elementos están alineados:
- La persona. Que muestra la disposición y la energía para crecer. Trabaja junto con el jefe su plan de desarrollo.
- El jefe. Se encarga del plan para la mejora del desempeño y del desarrollo del puesto.
- Recursos Humanos. Se encarga de las cosas y situaciones que están fuera de la posición de trabajo actual de la persona. Esto puede ser parte de la planificación de la sucesión e involucra proyectos y otras actividades a las que el jefe no puede acceder.
Son cinco los sistemas básicos de desarrollo que ayudan a las organizaciones a construir el talento:
- Medir lo que realmente importa a través de los perfiles de éxito.
- Saber cómo prevenir el “descarrilamiento” de la gente, es decir, evitar que la gente pierda el enfoque y dirección hacia lo que realmente importa.
- Proveer feedback que sea práctico y útil, que permita el crecimiento.
- Utilizar coaches para impulsar el crecimiento.
- Considerar todos los puestos de trabajo como herramientas de desarrollo.
Si se hace lo anterior, se contará con personal más competente, motivado y enfocado y además se podrá identificar a los candidatos que, en el corto o largo plazo, se les podrán otorgar mayores responsabilidades.
Existe un proceso que las personas atraviesan cuando adquieren la consciencia de la necesidad de desarrollar una nueva competencia. Dicho proceso consta de tres etapas y de seis pasos, en los cuales se requiere del apoyo de un coach que pueda aplicar un conjunto de diferentes habilidades, jugar roles diferentes y ejecutar diferentes tareas en el apoyo a la persona que está en desarrollo. Los pasos son los siguientes:
Etapa 1
Etapa: |
Paso y rol del coach |
Por qué |
Competencias necesarias en el coach |
1. Creación de un adulto motivado con una necesidad.
La persona toma conciencia de la necesidad, se apropia de ella y está motivado para actuar sobre esa necesidad. |
- Consciencia. El coach ayuda a la persona a ser consciente de la necesidad.
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- Nadie puede trabajar sobre una necesidad que ignora.
- Las personas son más conscientes sobre sus fortalezas que sobre sus oportunidades, especialmente las de tipo interpersonal.
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- Entender las competencias que son necesarias desarrollar en la persona.
- Diagnosticar necesidades.
- Habilidades de feedback.
- Habilidades para convencer e influir.
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- Aceptación. El coach ayuda a la persona a aceptar y tomar la responsabilidad por la necesidad.
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- Es necesario que la persona en desarrollo escuche y acepte las oportunidades que otros ven en él.
- Aceptación de la necesidad, adueñarse y comenzar acciones son los primeros pasos para un cambio real.
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- Manejo de conflictos y calma.
- Habilidades de asesoramiento.
- Habilidad para dar buenos ejemplos.
- Proporcionar evidencias y pruebas.
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- Actuar. El coach ayuda a la persona a motivarse y actuar sobre esa necesidad.
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- Es más la gente que acepta que tienen debilidades, que las que se comprometen a tomar medidas para solucionarlas.
- Nada sucederá hasta que la persona busque que algo suceda.
- La motivación para trabajar en el problema es el elemento clave de un cambio real.
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- Influencia.
- Narración de hechos.
- Negociación.
- Visualización de lo que pasaría si la persona mejora en algo.
- Historias relacionadas con personas que hicieron o no hicieron algo al respecto.
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Etapa 2
Etapa: |
Paso y rol del coach |
Por qué |
Competencias necesarias en el coach |
2. Establecer un sistema de ayuda al desarrollo.
Se refiere a un sistema o proceso que ayude a construir y ejecutar un plan y que después apoye la aplicación de estas nuevas competencias en el trabajo. |
4. Construir. El coach ayuda a la persona a construir un plan para mejorar sus competencias. |
- Con un adulto motivado, adquirir o mejorar las competencias será más fácil.
- La mayoría de las personas no saben cómo adquirir dichas competencias.
- Es necesario evaluar opciones para el desarrollo (simples o complejas, rápidas o a largo plazo, con o sin costo).
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Conocimiento de:
- La tecnología para el desarrollo de habilidades.
- Sistemas de mejora.
- Acceso a recursos.
- Maestro, coach, modelo a seguir.
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5. Integrar. El coach ayuda a la persona a integrar los nuevos aprendizajes y competencias y aplicarlas en su trabajo. |
- Muchos esfuerzos fallan al integrar las nuevas competencias al trabajo debido a que no se cuenta con soporte al hacerlo.
- El esfuerzo de mejora no se concluye hasta que el trabajo del día a día sea bien hecho.
- Jefes y compañeros algunas veces se resisten a aceptar el nuevo comportamiento de la persona.
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- Entendimiento del proceso de integración de las nuevas competencias al trabajo.
- Paciencia.
- Ratificación.
- Coaching de equipos.
- Influencia en el lugar de trabajo de la persona.
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Etapa 3
Etapa: |
Paso y rol del coach |
Por qué |
Competencias necesarias en el coach |
3. La creación de un sistema de reconocimiento y recompensa.
La persona debe ser reconocida por el esfuerzo y el éxito de abordar la necesidad. Se debe reconocerle y celebrar a través de consecuencias positivas. |
6. Consecuencias. El coach ayuda a la organización a reconocer a la persona por el esfuerzo y el éxito de solventar sus necesidades de desarrollo. |
- El exitoso esfuerzo de desarrollo debe ser adecuado y justamente reconocido para la eficacia de cualquier intento futuro con la misma o diferente persona.
- Consecuencias prometidas o implícitas tienen que hacerse realidad.
- El lugar de trabajo debe responder a los cambios en la persona.
- Planes de sucesión.
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- Garantizar que el esfuerzo se recompense.
- Ayudar a la organización a cumplir las promesas.
- Gestión del sistema de reconocimientos.
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En seguida se enlistan algunas recomendaciones que tanto el coach, como la persona que está en desarrollo, deben considerar para un mejor proceso de coaching:
Coach |
Persona en desarrollo |
Es experto en el tema en cuestión, reconoce patrones y aplica los conocimientos a partir de ese reconocimiento. |
Recuerda que el rol del coach es ayudarte a crecer. Ganarás más si te enfocas menos en la solución del coach y más en por qué y cómo llegó a esa solución. Pídele que te explique, mucha gente no hace esto a menos que se les pregunte. |
Siempre explica lo que estás pensando. El rol del coach es enseñar a alguien cómo pensar y actuar de diferentes maneras. |
¿Cómo puedes enseñar a tu coach? ¿Qué ajustes necesita hacer él o ella por ti? |
Antes de dar consejos, pregúntate su origen, ¿qué representa para ti como coach?, ¿qué reacción estás buscando que se dé en la persona?, ¿pudiera reaccionar de forma contraria? |
Situaciones defensivas o sin resolver, pueden llevar al fracaso el esfuerzo de coaching. |
Podemos resumir que el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones, es fundamental y crítico para alcanzar los resultados buscados.
Es responsabilidad de la persona el buscar su desarrollo, pero también es responsabilidad de la organización establecer los sistemas y mecanismos necesarios que propicien el desarrollo de sus colaboradores, así como de una estructura que soporte el aprendizaje continuo y le permita integrar en su día a día las competencias adquiridas.
