13.1 Elemento: Dejar ir y las doce acciones críticas a realizar
Antes de comenzar algo nuevo, se tiene que finalizar lo que se solía hacer. Antes de que se pueda aprender una nueva forma de hacer las cosas, es necesario desaprender las antiguas formas. Antes de poder comenzar a ser una nueva persona, se tiene que dejar ir la vieja identidad. Entonces podemos decir que los comienzos dependen de los finales. El problema es que a las personas no les gustan los finales.
No son los cambios mismos a los que la gente se resiste, sino a las pérdidas y a los finales que han tenido que experimentar con dicho cambio. En un proceso de transición, los líderes y los miembros de una organización, tendrán que enfrentar de manera directa las pérdidas y los finales.
Se tendrá que identificar quién pierde qué, para con ello poder ayudar a las personas y en consecuencia, a las organizaciones para atravesar de manera exitosa dicha transición; pero, ¿cómo hacemos esto? En seguida se enlistan doce acciones críticas a realizar en el dejar ir, o finales:
1. Identificar quién está perdiendo qué
¿Qué es lo que se termina en realidad y quién está perdiendo qué? Si se está en la etapa de planeación, estas preguntas pueden ser respondidas con el contenido de la siguiente secuencia:
a. Describe el cambio con tanto detalle como sea posible. |
¿Qué es lo que en realidad va a cambiar?
Hay que ser muy específicos. Términos como “mejorar la calidad”, “descentralizar la toma de decisiones” y “disminuir los costos”, no le dicen a la gente qué es lo que será diferente cuando el cambio se realice. |
b. Trata de prevenir cuáles son los cambios secundarios que el cambio principal probablemente cause. Y a su vez, cuáles son los nuevos cambios que esos cambios secundarios causarán. |
Al igual que en el primer paso, describe exactamente lo que va a ser diferente cuando cada uno de esos cambios se haya completado. |
c. Se ha comenzado una cadena de colisiones de causa y efecto. |
Piensa en las personas cuya forma familiar de hacer y ser será afectada. En cada caso, ¿quién tendrá que dejar ir algo?, ¿qué es exactamente lo que ellos deberán dejar ir?, ¿será su grupo de colaterales?, ¿serán los roles, los cuales les brindan un sentido de competencia?, ¿serán sus oportunidades de ser promovidos?, ¿será la estrategia que hace sentido con sus valores?, ¿son sus antiguas expectativas? |
d. Notifica que muchas de esas pérdidas no son concretas. |
Esas pérdidas son parte del complejo interior de actitudes, suposiciones y expectaciones que todos llevamos en nuestras cabezas. Estos elementos internos de “la forma en que las cosas son” son las que nos hacen sentir como en casa, en nuestro mundo. Cuando ellas desaparecen, habremos perdido algo muy importante, aunque a algunas personas pudiera parecer como si nada hubiera cambiado. |
e. Detrás de esas pérdidas específicas, ¿hay algo que está por encima de todo? ¿Es un capítulo en la historia de la organización? |
Lo que ha terminado podría ser descrito con una de las siguientes frases: “nosotros cuidamos a nuestro personal”, “siempre vamos a actuar con ética”, “no nos vamos a conformar con terminar en segundo lugar”. Por otro lado, si el cambio está ya en marcha, se puede encontrar información sobre las pérdidas mucho más rápidamente. Simplemente hay que preguntar a la gente: ¿Qué es diferente ahora que tenemos un nuevo “x”? ¿Cuándo hicimos “x”, a qué tuviste que renunciar? ¿Qué es lo que extrañas de desde que cambiamos “x”? |
2. Aceptar la realidad y la importancia de las pérdidas subjetivas
No discutas con lo que escuchas.
En primer lugar, eso podría detener la conversación y no podrás continuar aprendiendo y conociendo más.
En segundo lugar, perder es una experiencia subjetiva y tu punto de vista objetivo es irrelevante.
Y por último, con ésto, sólo terminarás haciendo la tarea más difícil y convencerás a la gente de que no los entiendes, o peor aún, que no te importa lo que sienten y piensan.
En el pasado, en las organizaciones bastaba sólo con cumplir una determinada tarea, pero en la actualidad es muy diferente. El mero cumplimiento no es suficiente, debido a los altos estándares de competitividad. Los líderes necesitan personas que estén comprometidas al 100%, pero la gente no lo estará a menos que los líderes los escuchen y entiendan, y por lo tanto, tomen sus decisiones basadas en ese entendimiento. No obstante, si el líder lo hace, tiene que aprender que las personas están experimentando una pérdida de algún tipo, y entender qué es lo que están perdiendo.
3. No ser sorprendido por la sobrerreacción
En ocasiones, las personas sobrerreaccionan ante un cambio, y algunas veces se pudiera pensar que ésto es algo exagerado. Pero cuando se piensa de esa manera, se pasan por alto dos cosas:
- Primero; los cambios causan transiciones, lo que causa pérdidas y son esas pérdidas y no los cambios, a los que las personas están reaccionando.
- Segundo; es un pedazo de su mundo lo que se está perdiendo, no un pedazo del nuestro, y a menudo reaccionamos de esa manera nosotros mismos cuando es parte de nuestro propio mundo el que se está perdiendo. Ser razonable es mucho más fácil si se tiene poco o nada en juego.
Las reacciones exageradas o la sobrerreacción se manifiestan cuando:
- La gente pudo haber experimentado con las pérdidas en el pasado. Cuando las viejas pérdidas no fueron adecuadamente tratadas.
- Cuando un final es visto como un símbolo de una cierta pérdida más grande. El menor despido en una compañía que nunca había tenido uno antes es un ejemplo. No es la pérdida de unos individuos en particular, sino es la pérdida de la seguridad que la gente sentía sobre la política de “no despidos”.
- Cuando una pequeña pérdida se percibe como el primer paso, es un proceso que podría provocar la remoción de los propios temores. Por ejemplo, alguien cuyo trabajo parecía seguro, es despedido, y el resto de sus compañeros de trabajo comienzan a preguntarse: ¿soy yo el siguiente?
4. Reconocer las pérdidas abierta y simpáticamente
Es necesario traer las pérdidas a la luz pública, reconocerlas y expresar preocupación por las personas afectadas. Se debe hacer simple y directamente, por ejemplo: “Sé que el cambiar a este nuevo software los hará sentir como principiantes de nuevo, yo siento lo mismo, y lo odio”. “Siento mucho tener que hacer estas transferencias, sé que estamos perdiendo gente muy buena”.
Algunos gerentes se preocupan por tener que hablar abiertamente, algunos incluso argumentan que el reconocer los sentimientos de las personas, pudiera crear problemas. Lo que como argumento, no es válido, ya que no está hablando de una pérdida, sino pretendiendo que las pérdidas no existen, siendo ésto lo que realmente suscitará problemas.
Muchos líderes o gerentes dicen que encuentran muy difícil tratar abiertamente con los sentimientos de las personas, pero lo que en realidad quieren decir, es que no saben cómo manejar el dolor que sus empleados enfrentan. Estudios demuestran que hablar de las pérdidas abiertamente en la organización, ayuda a las personas a recuperarse más rápidamente.
5. Esperar y Aceptar los Signos de Duelo
Cuando las terminaciones o finales toman lugar, la gente se siente enojada, triste, asustada, deprimida y confundida. Estos estados emocionales pueden confundirse con una mala moral, pero no lo es. Las personas están en “los signos de duelo”, es la secuencia natural de las emociones que la gente atraviesa cuando pierde algo que es importante para ellos. Estas emociones se pueden encontrar, por ejemplo: en la familia que ha perdido a uno de sus miembros; y en una organización, cuando un final está tomando lugar.
Sin embargo, estas emociones pueden no ser evidentes, sobre todo al principio. Las personas pueden negar que la pérdida esté tomando lugar. La negación es la primera etapa en el proceso de duelo, una forma en la que la gente lastimada se protege desde el primer impacto de la pérdida.
Esta etapa es saludable y no demanda acción por parte de los líderes si no dura mucho tiempo. Pero si las personas permanecen en etapa de negación por más de unos pocos días, se tendrá que tomar acciones. Tal vez, los líderes tengan que decir algo como esto: "Muchos de ustedes están actuando como si “x” no fuera de verdad. Bueno, lo es. Sus acciones me preocupan porque quiero que todos nosotros podamos ir a través de este cambio con el menor sufrimiento e interrupción posible. Nunca fingiremos que no está sucediendo".
A continuación, se muestran algunas de las emociones que las personas pueden pasar en la etapa de duelo, y qué podemos hacer para enfrentarlas con éxito:
Haz clic en cada concepto para ver a detalle.
La ira puede seguir a una actitud dilatoria, errores, e incluso al sabotaje. Escuchar y reconocer si la ira puede ser entendida. Distinguir entre los sentimientos y comportamientos aceptables, actuar sobre los inaceptables: “Entiendo cómo te sientes, pero no puedo permitir que estropees el proyecto”.
Son los intentos poco realistas para salir de la situación o para hacer que el cambio vaya en otra dirección. Las personas pueden tratar de llegar a un acuerdo especial o hacer grandes promesas de que van a obtener resultados por encima de la meta si se olvida o deshace el cambio.
Es un sentimiento natural, por lo que no se debe hacer sentir a las personas que es una tontería. Para disminuirla, es importante compartirles la información tan pronto se vaya dando, y cuando no sea así, compadecerse de ellos.
Encaminar a la gente a decir qué es lo que está sintiendo y compartir sus sentimientos también. No tratar de tranquilizar a las personas con propuestas irrealistas de esperanza, simpatice.
Se presenta confusión y olvido entre las personas, incluso entre las muy organizadas, sentimientos de estar perdidos e inseguridad. Hay que brindar a las personas soporte extra, oportunidades de decir lo que sienten y darles garantías de que la desorientación es natural y que otras personas sienten lo mismo.
No se puede hacer que desaparezca, las personas tienen que atravesar por ella, no rodearla. El líder debe aclarar que lo entiende e incluso compartir sus sentimientos, sin embargo, todavía hay que hacer el trabajo. Haga lo que pueda para restaurar en las personas la sensación de tener algo de control sobre la situación.
6. Compensar las pérdidas
Sin dolor, no hay ganancia, dicen algunos. Pero muchos esfuerzos de cambio fallan porque las personas afectadas sólo experimentan el dolor. La compañía puede ganar, pero los empleados pueden ver todo como una pérdida. Tratar que ellos expresen sus sentimientos no llevará a ningún lado. Hay que encontrar una manera de actuar.
La pregunta que siendo líder, se tendrá que plantear es:
- ¿Qué puedo dar o regresar a las personas para equilibrar lo que se les ha quitado?
- Estatus, ¿hacerlos parte de un equipo, reconocimiento?
- Si la gente siente que el cambio los ha despojado del control de su futuro, ¿puedo encontrar una forma de devolverles esa sensación de control?
- Si su sentido de competencia ha sido tomado porque su trabajo desapareció, ¿es posible darles un nuevo sentido de competencia con otras funciones con capacitación oportuna?
El principio de compensar las pérdidas es básico en todo tipo de cambio. El más importante, o cambio benéfico, a menudo falla, porque este principio es pasado por alto.
7. Dar a las personas información, hacerlo una y otra vez
La razón de algunos líderes de no proporcionar información a las personas en una organización, suele justificarse con los siguientes razonamientos:
Razonamiento |
Riesgo |
“Ellos no necesitan saber aún. Les comunicaremos más adelante. Eso sólo los alteraría ahora”. |
Por cada semana de malestar que evite al ocultar la verdad, se gana un mes de rencores y desconfianza. Además, la gente ya cuenta con la noticia de manera informal, así que no imagine que la información es un secreto. |
“Ellos ya saben. Ya les anunciamos”. |
Tal vez ya se les informó, pero las noticias que anuncian finales o son amenazantes, se absorben lentamente. Es necesario encontrar diferentes maneras de decirlo y utilizar diferentes medios de comunicación (reuniones grandes, uno contra uno, memos, una historia en el periódico de la empresa). |
“Se les informó a los supervisores. Es su trabajo desplegar la información a su equipo”. |
Es probable que ellos mismos estén en transición y tal vez no tengan suficiente entendimiento de la información para trasmitirla con claridad. Tal vez ellos estén en negación. La información es poder, por lo que tal vez no busquen compartirla aún. No se debe asumir que la información fluye a través de los diferentes niveles de la organización de manera fiable y en el momento oportuno. |
"No sabemos todos los detalles aún nosotros mismos, así que no hay punto de decir nada hasta que todo se haya decidido." |
Mientras tanto, el miedo y el resentimiento pueden crecer en las personas. Es mucho mejor compartirles lo que se sabe, decirles que no se sabe más y comprometer una fecha para compartirles información adicional. Si la información no está disponible para la fecha comprometida, es importante decir algo que muestre que no se ha olvidado la promesa. |
8. Definir lo que es y lo que no es
Uno de los más importantes roles del liderazgo durante un proceso de cambio, es poner en palabras lo que es tiempo de dejar atrás.
Existen tres reacciones igualmente graves y difíciles que pueden darse cuando no se especifica lo que es y lo que no es el cambio:
- La gente no se atreverá a dejar de hacer nada. Tratan de hacer las cosas antiguas y las nuevas. Pero ellos pronto se cansarán con la sobre carga de trabajo.
- Las personas toman sus propias decisiones acerca de qué descartar y qué mantener, y los resultados son: inconsistencia y caos.
- Las personas tiran todo lo pasado y lo nuevo desaparece cuando es conveniente para ellos.
Es necesario pensar en todos los aspectos de los cambios que se están haciendo, y ser específico acerca de lo que se va y lo que se queda, tomará tiempo hacerlo, pero deshacer el daño causado por cualquiera de estas tres reacciones tomará mucho más tiempo.
9. Marca las terminaciones
No sólo se debe de hablar de las terminaciones o finales, hay que crear acciones o actividades que las dramaticen. Hay que explicarlas con acciones, más que con palabras.
Por ejemplo, en una compañía que ha cambiado su forma de trabajo de una contribución individual a una en equipo, pudiera eliminar las paredes de los cubículos y crear espacios para trabajar en equipo, en donde las personas puedan ver y hablar con sus compañeros. El mensaje importante aquí sería: “La antigua forma de separación se ha ido. Estamos haciendo cosas para trabajar en una forma colaborativa ahora”.
10. Tratar el pasado con respeto
Nunca se debe denigrar el pasado. Muchos líderes o gerentes, en su entusiasmo por un futuro que será mejor que el pasado, ridiculizan o hablan despectivamente de la vieja manera de hacer las cosas. Pero al hacerlo, sólo consolidan la resistencia a la transición, porque las personas se identifican con las cosas como solían ser, y sienten que su autoestima está en juego cada vez que el pasado es atacado.
Sin embargo, es importante que el líder señale las diferencias entre el presente y el pasado, mostrar sus beneficios, el secreto está en hacer la distinción, no en juzgarlo.
11. Dejar que la gente tome un pedazo de la vieja manera para ellos
Los finales ocurren más fácilmente si las personas pueden tomar un pedazo del pasado con ellos. Se trata de desengancharlos del pasado, no de acabar con él como si fuera una enfermedad, y en particular, no se busca hacer sentir a la gente culpable por haber sido parte de ella.
12. Mostrar cómo terminaciones garantizan la continuidad de lo que realmente importa
La mayoría de los finales no son terminales como el cierre de una planta o la venta de una compañía. De hecho, muchos finales representan la única forma de proteger la continuidad de algo más grande. Por ejemplo, cuando la línea de un producto caducado es descontinuada y reemplazada por otra, permitirá a la compañía mantener sus clientes y por lo tanto continuar con su operación.
En resumen, la razón más grande de que los cambios organizativos fallen, es que no se piensa en las terminaciones o no se planea para gestionar su impacto en las personas. Naturalmente preocupados acerca del futuro, los planeadores e implementadores del cambio, con demasiada frecuencia olvidan que las personas tienen que dejar ir el presente primero.
Se olvidan de que, si bien la primera tarea de la gestión del cambio es entender el resultado deseado y cómo llegar allí, la primera tarea de la gestión de la transición es convencer a la gente de “salir de casa”. Si recordaran esto, se ahorrarían muchos dolores de cabeza.
