2.1 Tipos de cambio planeado
El ritmo del desarrollo global, económico y tecnológico hace de los cambios una inevitable característica de la vida de una organización. Sin embargo, los cambios que suceden en una organización pueden ser cambios previstos por sus miembros.
El Desarrollo Organizacional está dirigido a lograr cambios planeados para incrementar la efectividad organizacional y capacidad de cambio en sí mismo. Las organizaciones pueden usar cambios planeados para solucionar problemas, aprender de la experiencia o replantear percepciones; para adaptarse a los cambios del medio ambiente externo, para mejorar el desempeño, y para influir en los cambios futuros.
Aunque los modelos de cambio planeado describen las etapas generales de cómo desplegar un proceso de Desarrollo Organizacional, existen diferentes tipos de cambio, dependiendo de la situación. Los pasos del cambio planeado pueden ser implementados de diferente forma, dependiendo de las necesidades y metas del cliente o el contexto de la organización. Así el cambio planeado puede variar enormemente de una situación a otra.
Para entender mejor las diferencias, el cambio planeado puede ser contrastado a través de situaciones en tres dimensiones clave: la magnitud del cambio organizacional, el grado en que el sistema cliente está organizado, y si la intervención es en un ámbito interno o internacional.
2.2 Magnitud del cambio
Los esfuerzos de cambio planeado pueden ser caracterizados como un despliegue continuo que va desde cambios incrementales que implican ajuste fino de la organización, hasta los cambios cuánticos que implican alterar fundamentalmente la forma en que opera.
En relación a la magnitud del cambio, la siguiente tabla describe algunas diferencias entre el cambio incremental y el cambio cuántico:
Magnitud del Cambio |
Implicaciones |
Aplicación del DO |
Cambios incrementales. |
- Representan ajustes finos.
- Ocurren dentro del contexto existente de la estrategia del negocio, su estructura y cultura.
- Están dirigidos a mejorar el status quo.
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Dirigido a:
- Ajustes en su estructura burocrática.
- Solución de problemas sociales.
- Implicaba limitadas actividades para la solución de problemas.
El diagnóstico y las actividades del cambio tendían a ser limitadas a las cuestiones previamente definidas, aunque problemas adicionales surgieran. |
Cambios cuánticos. |
- Dirigidos a alterar de manera significativa el funcionamiento de la organización.
- Involucra el cambio de su estructura, cultura, sistema de reconocimientos, procesos de información y diseño del trabajo.
- Involucran varios niveles de la organización; pueden ir desde la alta administración hasta las posiciones de trabajo.
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- Más complejo, extensivo y de largo plazo.
- Es impulsado desde la alta administración.
- Involucra a varios o a todos los niveles de la organización.
- Los límites de los esfuerzos de cambio son más inciertos y difusos.
- El diagnóstico y los cambios son vistos más como un descubrimiento que como la resolución del problema.
Puede o no ser evolutivo en su naturaleza. Por ejemplo, las organizaciones pueden alterar drásticamente su dirección estratégica y su forma de operar, pero sin un desarrollo de sus capacidades para solucionar problemas, sería difícil lograr un alto desempeño y una alta calidad de vida en el trabajo. |
Cabe señalar que el enfoque de DO en los cambios cuánticos es sumamente relevante en una actualidad tan cambiante y competitiva.
2.3 Grado de organización
Un proceso de cambio planeado puede variar también dependiendo del grado en el que la organización o sistema cliente está organizado.
En la siguiente tabla se muestran los elementos que sobresalen tanto de una situación de sobre-organización, como en una organización o empresa con baja organización.
Grado de Organización |
Principales características |
Tipo de Comunicación |
Aplicación del DO |
Sobre-organización. |
- Burocráticas.
- Estilo de liderazgo, diseño del trabajo, estructura organizativa, políticas y procedimientos rígidos.
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- La comunicación entre gerencia y empleados es suprimida.
- Se evitan los conflictos.
- Hay apatía en los empleados.
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Enfocado a:
- Disminuir las restricciones de las conductas.
- Cambios en el liderazgo, diseño del trabajo, estructura organizativa, y en otras características para liberar la energía suprimida.
- Incrementar flujo de información relevante.
- Penetrar una organización o departamento relativamente cerrado para que sea cada vez más abierto.
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Baja organización. |
- Muy poca regulación para la ejecución efectiva de tareas.
- Estilo de liderazgo, estructura, diseño del trabajo y políticas son pobremente definidas por lo que fallan en dirigir el desarrollo de tareas con eficacia.
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- La comunicación está fragmentada.
- Las responsabilidades de trabajo son ambiguas.
- La energía de los empleados es disipada porque les falta dirección.
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Enfocado a aumentar la organización mediante:
- La aclaración de los roles de liderazgo.
- La estructuración de la comunicación entre directivos y empleados.
- Especificando responsabilidades departamentales y de los puestos de trabajo.
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Adicionalmente en la aplicación de DO en una empresa con baja organización, se deben de incluir los siguientes cuatro pasos:
Identificación
Se refiere a identificar las personas o grupos que son relevantes o necesarias para ser involucrados en el programa de cambio. En varias situaciones desorganizadas, las personas y los departamentos pueden estar desconectados, y puede existir ambigüedad acerca de quién debería ser incluido en el proceso de resolución de problemas.
Convención
Es necesario que las personas relevantes o departamentos realicen reuniones para desarrollar el plan de trabajo.
Organización
Diferentes mecanismos de organización son creados para estructurar las interacciones recién necesarias entre las personas y departamentos.
Evaluación
En esta etapa final, los resultados de la etapa de organización son evaluados. La evaluación podría indicar necesidades de ajuste en el proceso organizador o para necesidades futuras de organización.
El integrar estos cuatro pasos al cambio planeado en situaciones de desorganización, la relación entre el experto de DO y el sistema cliente está intentando brindar y reforzar orden a la situación.
Ámbito interno o internacional
Los esfuerzos de cambio planeado han tenido aplicación mayormente en escenarios de América y Europa, pero su uso se está incrementando fuera de estas culturas. Desarrollado en las sociedades occidentales, el DO refleja los valores y supuestos subyacentes de estos valores culturales, como la igualdad, la participación y la zona horaria. Bajo estas condiciones, esto funciona muy bien.
En otras sociedades, el conjunto de valores culturales y supuestos pueden ser diferentes y la aplicación del DO puede ser problemática.
Cuando el DO es aplicado fuera de América o Europa, el proceso de Action Research puede ser ajustado al contexto cultural. Por ejemplo, la fase de diagnóstico, que está orientada a entender los impulsores actuales de la efectividad organizacional, puede ser modificada en varios sentidos. El diagnóstico puede involucrar varios miembros de la organización o incluir solamente ejecutivos senior; pude ser dirigido desde la alta administración, conducido por un consultor externo, o desarrollado por consultores internos; o involucrar entrevistas cara a cara o documentos organizacionales. Cada paso en el modelo general de cambio planeado, debe ser cuidadosamente mapeado contra el contexto cultural en donde se esté aplicando.
Conducir DO en un escenario internacional puede ser altamente estresante para el experto en DO que lo está aplicando. Para tener éxito, deben de desarrollar una aguda conciencia de los sesgos en su propia cultura, estar abiertos a ver una variedad de temas desde otra perspectiva, ser fluido en los valores y supuestos del país anfitrión, así como entender los contextos políticos y económicos de los negocios en el país anfitrión.
La mayoría de los profesionales del Desarrollo Organizacional no son capaces de cumplir con todos los criterios, asociarse con una guía cultural, a menudo un miembro de la organización del cliente le puede ayudar a navegar entre los matices culturales, operativos y políticos.
Modelos de cambio planeado
Todos los enfoques de DO se basan en alguna teoría o modelo sobre el cambio planificado. Los modelos describen las diferentes etapas a través de las cuales el cambio planeado puede ser implementado en las organizaciones y explican los procesos temporales de aplicación de métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio.
En seguida se describen y comparan los tres mayores modelos de cambio organizacional que han recibido una considerable atención en este campo: Modelo de cambio de Lewin, Modelo de Action Research (investigación–acción) y el Modelo Positivo.
Modelo de cambio de Lewin
Uno de los principios fundamentales de los modelos de cambio planeado fue el aportado por Kurt Lewin. El concibió al cambio como una modificación de aquellas fuerzas que mantienen el comportamiento estable en una organización. Es decir, un conjunto particular de comportamientos en cualquier momento en el tiempo es el resultado de dos grupos de fuerzas: aquellas que luchan por mantener el status quo y las que empujan para cambiar.
Cuando ambos grupos de fuerza son iguales, los comportamientos actuales son mantenidos en lo que Lewin llamó un “estado de equilibrio cuasi estacionario”. Para un cambio de estado, se deben incrementar las fuerzas que empujan al cambio y disminuir las fuerzas que mantienen el estado actual.
Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría ser estable porque un grupo de normas mantienen ese nivel que podría ser equivalente a las presiones de un supervisor por cambiar a niveles más altos. Para lograr incrementar el nivel de desempeño de este grupo, se podría cambiar el grupo de normas para soportar niveles más altos, o bien, incrementar el nivel de presión del supervisor.
El proceso de cambio de Lewin consiste en las siguientes tres etapas:
Etapas |
En qué consiste |
Descongelamiento. |
- Implica reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organización en su nivel actual.
- Es crear la motivación y dzsposición al cambio a través de la concientización de una necesidad de cambio.
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Movimiento. |
- Es cambiar el comportamiento de la organización, departamento o individuo a un nuevo nivel.
- Involucra intervenir en el sistema de desarrollo de nuevos comportamientos, valores y actitudes a través de cambios en la estructura y procesos de la organización.
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Volver a congelar. |
- Este paso estabiliza a la organización en el nuevo estado de equilibrio.
- Es frecuentemente logrado a través de mecanismos de soporte como normas, políticas y cambios en la estructura.
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El modelo de Lewin provee el marco general para entender el cambio organizacional, por ejemplo, este modelo es frecuentemente utilizado cuando es necesario explicar cómo un cambio en Tecnologías de la Información puede ser implementado más efectivamente.
Modelo de Action Research (Investigación–Acción)
El modelo clásico de Action Research se enfoca en el cambio planeado, como un proceso cíclico, en donde la investigación inicial sobre la organización proporciona información para guiar la acción siguiente. Después los resultados de esta acción son evaluados para proveer información adicional y para guiar a acciones adicionales y así subsecuentemente.
Este repetitivo ciclo de investigación–acción, hace gran énfasis en la obtención de datos y en el diagnóstico previo a la planeación de la acción y de la implementación, así como en una cuidadosa evaluación de resultados después de las acciones tomadas.
La investigación-acción se dirige tradicionalmente, tanto en ayudar a las organizaciones a implementar cambios planeados específicos, como al desarrollo de un conocimiento más general que se puede aplicar a otro entorno. En este modelo fue originalmente en donde se desarrolló el enfoque dual de cambio y generación de conocimiento.
Enseguida se describen las fases cíclicas del cambio planeado plasmadas en el Action Research:
Haz clic en cada etapa para ver a detalle.
- Identificación del Problema.
Surge cuando la organización es consciente que tiene uno o varios problemas y que puede solucionarlos con el apoyo de un experto en DO.
- Consulta con un experto en comportamiento.
- Durante el contacto inicial, el experto en DO y el cliente, deben evaluarse cuidadosamente uno a otro.
- El experto tiene su propio marco de referencia y debe ser consciente de esos supuestos valores y compartirlos con el representante del sistema cliente, le ayudará a tener una referencia más clara y acertada de la situación de la empresa. Esto también ayudará a establecer una atmósfera de comunicación colaborativa y abierta.
- Obtención de datos y diagnóstico preliminar.
- Esta etapa es realizada generalmente por el experto de DO, a menudo en conjunto con los miembros de la organización.
- Incluye la obtención de datos y su análisis para determinar las causas de los problemas.
- Un enfoque para el diagnóstico comienza con la observación, procediendo con una semiestructurada entrevista, y concluyendo con un cuestionario para medir el problema identificado por los pasos previos.
- Retroalimentar al cliente o grupo clave.
- Generalmente los miembros de la organización ayudan al experto en DO, con la información que les presenta, a determinar las fuerzas y oportunidades.
- El experto debe cuidar la confidencialidad de la información presentada, evaluar la madurez de la organización para recibirla o si la información provoca al cliente estar a la defensiva.
- Diagnosticar en conjunto el problema.
- Miembros de la organización discuten la retroalimentación y exploran con el experto en DO si realmente buscan trabajar en los problemas identificados.
- El consultor resume la información recabada del cliente y se las presenta para una validación y elaborar en conjunto, su posterior diagnóstico.
- Planificación conjunta de la acción.
- El experto en DO y miembros de la organización deben llegar a un común acuerdo sobre las medidas que deben adoptarse. Este el principio del proceso de movimiento (segunda fase del modelo de Lewin), es cómo la organización decide cuál es la mejor manera de llegar a un nuevo y diferente equilibrio estacionario.
- En esta etapa, la acción específica que será aplicada, depende de la cultura, tecnología y medio ambiente de la organización; el diagnóstico del problema, el tiempo y gastos de la intervención.
- Acción.
- Implica el cambio real de un estado de organización a otro. Esto puede incluir la instalación de nuevos métodos y procedimientos, reorganización de estructuras y de diseño del trabajo, y reforzar los nuevos comportamientos.
- Normalmente estas acciones requieren de un periodo de tiempo de transición que incluye cómo la organización se mueve desde el presente a un estado futuro deseado.
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Obtención de datos después de la acción
Ya que el Action Research es un proceso cíclico, la información debe ser recolectada después de implementadas las acciones, para tomar medidas, determinar sus efectos y retroalimentar los resultados de vuelta a la organización.
Las tendencias en la aplicación del Action Research incluyen movimiento de pequeñas subunidades de organización, hasta el sistema total y comunidades. En estos grandes contextos, este modelo es más complejo y político que en pequeños escenarios.
El Action Research también es aplicado cada vez más en escenarios o intervenciones internacionales para promover los cambios sociales y de innovación. Para lograr el éxito en estos escenarios, este modelo es adaptado para ajustarse a los supuestos culturales de la organización.
Modelo positivo
Este tercer modelo de cambio, representa una desviación significativa del modelo de Lewin y del modelo de investigación-acción. Estos dos modelos principalmente están basados en déficit, es decir, en los problemas de la organización y en la forma en que se pueden resolver para que funcione mejor. Por el contrario, el modelo positivo se enfoca en lo que la organización está haciendo bien. Ayuda a los miembros de la organización a entenderla cuando está trabajando de lo mejor y construir fuera de esas capacidades para lograr resultados aún mejores.
El Modelo positivo ha sido aplicado principalmente a cambios planeados, a través de un proceso llamado Appreciative Inquiry. Este proceso infunde explícitamente una orientación de valor positivo en el análisis y el cambio de las organizaciones. El construccionismo social asume que miembros de la organización comparten experiencias e interacciones que influyen en cómo ellos perciben la organización y los comportamientos en ella.
Appreciative Inquiry fomenta una orientación positiva de cómo el cambio es concebido y administrado; lo que promueve en los miembros de una organización el involucrarse en la creación de una visión compartida, acerca del potencial positivo de la organización. Esta apreciación provee una fuerte imagen de cómo la organización podría ser.
Basándose en gran medida en el Appreciative inquiry, el Modelo positivo de cambio planeado involucra cinco fases:
Haz clic en cada fase para ver a detalle.
- En esta fase se determina el tema de cambio.
- Enfatiza el involucramiento de los miembros de la organización para identificar las situaciones o casos organizacionales de éxito y con mayor energía para tomarlos como guía.
- En el enfoque de la indagación, es vital que el proceso de cambio en sí, cuente con atributos positivos.
- Involucra la obtención de información acerca de lo mejor que se hace en la organización. Si el tema es innovación organizacional, entonces los miembros ayudan en desarrollar un protocolo de entrevista que colecte las historias de nuevas ideas que fueron desarrolladas e implementadas en la organización.
- Las entrevistas son conducidas por miembros de la organización; ellos se entrevistan unos a otros y cuentan las historias de innovación en donde ellos estuvieron involucrados personalmente.
- Estas historias son extraídas en conjunto, para crear un acervo de información que describa a la organización como un sistema innovador.
- Las personas de la organización examinan las historias, grandes o pequeñas, para identificar el grupo de temas que representan las dimensiones en común en la experiencia de la gente.
- Ningún tema es demasiado pequeño para no ser considerado. Por ejemplo, un tema a considerar sería acerca de cómo los gerentes dieron la libertad a sus empleados para explorar una idea nueva o el soporte que los miembros de la organización recibieron de sus compañeros.
- Descubrir los temas representa las bases para moverse de lo que “ahora es” a lo que “podría ser” la organización.
- Los miembros de la organización examinan los temas identificados, retan el status quo y describen un futuro convincente.
- Basado en los éxitos pasados de la organización, los miembros visualizan colectivamente el futuro de la organización y desarrollan propuestas de viabilidad. Estas propuestas deben ser provocativas, emocionantes y representar una posible fotografía del futuro.
- Basados en estas posibilidades, los miembros de la organización identifican a los participantes clave y los procesos críticos de la organización que deberán ser alineados para soportar el desarrollo de esta visión futura.
- La fase final involucra el diseño y entrega de la forma en que se podría alcanzar el futuro deseado.
- Contiene los planes y actividades necesarias para llevar a cabo la visión. Los miembros hacen los cambios, evalúan los resultados, hacen los ajustes necesarios y así sucesivamente, a medida que avanzan en dirección a la visión y convierten lo que “podría ser” en lo que “ahora es” la organización.
Comparación de los Modelos de cambio
Los tres modelos: Modelo de cambio de Lewin, Action Research y el Modelo Positivo, describen las fases por las cuales el cambio planeado ocurre en la organización.
Dichos modelos coinciden en el énfasis de la acción para implementar los cambios organizacionales, precedido por una etapa preliminar de descongelamiento, diagnóstico o inicio de la investigación, y seguida por una etapa de cierre, re-congelamiento o evaluación.
Sin embargo, el modelo de Lewin difiere de los otros dos en que se enfoca en el proceso general del cambio planeado, más que en específicas actividades de DO.
El modelo de Lewin y de Action Research, difieren del enfoque del Modelo positivo en términos del nivel de involucramiento de los participantes y del enfoque de cambio.
En aplicaciones tradicionales, ambos modelos se refieren al rol del experto o consultor, como un miembro relativamente limitado en el proceso de cambio. Sin embargo, en aplicaciones modernas del Action Research, trata a ambos, consultor y miembros de la organización, como co-aprendices que son fuertemente involucrados en la planeación del cambio.
Adicionalmente, el modelo de Lewin y Action Research están más enfocados en solucionar problemas que a diferencia del Modelo positivo, el cual se centra en lo que la organización hace bien y en cómo aprovecharlo, como generador del cambio.
