3.1 El ciclo de cambio en el Desarrollo Organizacional
La necesidad de un cambio planeado, generalmente comienza cuando algún gerente o empleado clave detecta la necesidad de un cambio en la visión o algún área de oportunidad para su organización, departamento o grupo, que puede ser mejorado a través del Desarrollo Organizacional. Por ejemplo, esta área de oportunidad pudiera traducirse en problemas particulares, como una baja calidad en sus productos, un alto índice de ausentismo o conflictos disfuncionales entre departamentos.
Para poder implementar acciones que conlleven a la solución de estas oportunidades o problemas a través del DO, será necesario recurrir a la ejecución metodológica de una serie de pasos que tanto miembros de la organización, como el especialista en DO, deberán desarrollar conjuntamente para implementar un cambio planeado. A esta serie de pasos se le llama Ciclo de cambio.
La estructura describe las cuatro actividades básicas que se debe llevar a cabo en el desarrollo de la organización. Las flechas conectan las diferentes actividades en el modelo y muestra las típicas secuencias de eventos, desde la entrada, el contrato, el diagnóstico, la planeación y la implementación de cambio, hasta la evaluación e institucionalización del cambio. Las líneas que unen las actividades hacen hincapié en que el cambio organizacional no es un proceso sencillo o lineal, sino que implica un considerable solapamiento y retroalimentación entre las actividades. Es el mapa que traducirá en acciones el trabajo que conjuntamente realizarán el especialista en DO y los miembros de la organización.
El origen del Ciclo de cambio se centra en los esfuerzos iniciales de cambio planeado, en la atención de problemas específicos que resolvía el proceso de investigación-acción, siendo los creadores de esta iniciativa John Collier y Kurt Lewin, el primero enfocado a la parte práctica en la resolución de problemas sociales y el segundo en la parte teórica de esta misma problemática.
De aquí que surjan posteriormente, cuestionamientos importantes en cómo realizar esfuerzos de cambio planeado con una metodología que reúna también el establecimiento de diagnóstico, análisis y acción en las organizaciones.
Entrada y contrato
La primera parte del conjunto de actividades en el ciclo de cambio o cambio planeado se refiere a la entrada y contrato. La entrada y contrato ayudan al administrador (gerencia) a decidir si la organización busca comprometerse en un programa de cambio planeado, y si está dispuesta a comprometer los recursos necesarios.
Entrar en una organización involucra obtener datos iniciales para entender los problemas que enfrenta o para determinar sus áreas positivas o fortalezas. Una vez que esta información es recolectada, los problemas u oportunidades son discutidos con los gerentes y otros miembros de la organización para desarrollar un contrato o acuerdo para participar en el cambio planeado.
El contrato detalla claramente las actividades futuras relacionadas al proceso de cambio, los recursos que pueden ser comprometidos para el proceso, y cómo el especialista en DO, y miembros de la organización, estarán involucrados. Es en la entrada y el contrato donde se establecen los parámetros sobre los que se llevarán a cabo las subsecuentes etapas del ciclo de cambio.
En varios casos, las organizaciones no van más allá de esta primera etapa de planificación del cambio, porque surgen una o más situaciones, por ejemplo, desacuerdos sobre la necesidad para cambiar, los recursos son limitados, o porque otros métodos de cambio parecen más factibles. Cuando el DO es usado en escenarios no tradicionales o internacionales, el proceso de entrada y contrato debe ser sensible al contexto donde el cambio está tomando lugar.
Entrada
Como mencionamos anteriormente, un proceso de cambio puede iniciar cuando un miembro de una organización contacta a un especialista en DO como ayuda potencial para el direccionamiento e implementación de temas organizacionales. Por ejemplo, el miembro de la organización puede ser un gerente, staff especialista como Recursos Humanos o algún otro miembro clave; el especialista en DO puede ser un profesional interno o externo a la organización.
Para establecer esta relación de DO, comúnmente para ambas partes involucraría clarificar la naturaleza del funcionamiento actual de la organización, los problemas que deberán abordarse y la relevancia para el sistema cliente de dichos problemas, así como particularidades del profesional de Desarrollo Organizacional. Para ayudar a evaluar éstos problemas, el especialista en DO puede necesitar hacer una recolección preliminar de datos; similarmente, la organización puede necesitar obtener información acerca de las competencias y experiencia del especialista. Este conocimiento puede ayudar a determinar ambas partes si proceden a desarrollar el contrato para trabajar juntos.
Enseguida, se describen las actividades que se involucran en una entrada:
Haz clic en cada actividad para ver a detalle.
Las organizaciones o departamentos, típicamente comienzan presentando un problema que puede ser específico o general y, en algunos casos, éstos suelen ser únicamente un síntoma de un problema subyacente. En esta actividad, dichos problemas deben ser clarificados y establecidos para ambas partes, ya que serán el foco a seguir en las subsecuentes actividades del diagnóstico e intervención.
Para obtener una clara perspectiva de los problemas organizacionales, el especialista en DO deberá realizar en esta etapa una recolección preliminar de datos, deberá examinar archivos y realizar entrevistas a unos cuantos miembros claves y obtener un entendimiento general de la organización, su contexto y la naturaleza de los problemas presentes. Esta recolección se realiza en un corto periodo de tiempo, comúnmente puede llevar de unas cuantas horas a uno o dos días. Este es un ejemplo primordial de la naturaleza emergente del proceso de DO: Las cosas pueden cambiar conforme la nueva información es obtenida y nuevos eventos ocurran.
Generalmente estos clientes son aquellos miembros de la organización que pueden impactar directamente en los temas del cambio, que pueden resolver un problema en particular o impactar en la mejora. A menos que estos miembros sean identificados e incluidos en el proceso de entrada y contrato, ellos pudieran denegar su apoyo y compromiso. Por ejemplo, en un proceso de cambio que consiste en tratar de mejorar la productividad de una planta manufacturera sindicalizada; un cliente relevante pudiera ser un dirigente sindical tanto como lo es un gerente o personal de staff. No es inusual para un proyecto de DO fallar porque los clientes relevantes fueron inapropiadamente definidos.
Determinar los clientes clave suele ser complejo cuando los temas o problemas a tratar involucran personas de diferentes grupos o áreas, diferentes niveles jerárquicos, o incluso personas fuera de la organización. Por ejemplo, un gerente del departamento de producción podría buscar ayuda para resolver conflictos entre su unidad y otros departamentos en la organización. Los clientes relevantes podrían extenderse más allá de los límites del departamento de producción, porque este departamento solo, no resolvería los problemas. Los clientes podrían incluir miembros de todos los departamentos involucrados en el conflicto, así como el ejecutivo para quien todos los departamentos reportan. Si este conflicto interdepartamental también involucra proveedores y clientes fuera de la firma, los clientes relevantes podrían incluir miembros de estos grupos.
El especialista en DO, generalmente identifica estos clientes clave durante la recolección preliminar de datos. Algunas de las preguntas que pudiera plantearse para hacer esta identificación son: ¿Quién puede impactar directamente los temas o problemas organizacionales a tratar en el proyecto de cambio? ¿Quién tiene un particular interés en esto? ¿Quién tiene el poder para aprobar o rechazar los esfuerzos del DO?
Para este proceso se sugieren algunos criterios que se deben considerar antes de seleccionar al especialista de DO: capacidad para formar relaciones interpersonales, el grado de enfoque u objetividad, sus habilidades relacionadas con el problema. Las referencias de otros clientes son altamente importantes. El profesional de DO necesita no solo de un repertorio de habilidades técnicas sino también de competencias personales e interpersonales para utilizarse a sí mismo como un instrumento de cambio.
Tal vez la cuestión más importante en este proceso sea: ¿Qué tan eficaz ha sido la persona en el pasado, con qué tipo de organizaciones, usando qué tipo de técnicas? En otras palabras, las referencias deben ser revisadas. Las relaciones interpersonales son tremendamente importantes.
La responsabilidad de elegir al especialista en DO, no sólo es del cliente, sino también del consultor. Ambos tienen que asegurar el apropiado
match entre sus habilidades y conocimientos, y lo que la organización o departamento necesita.
Contrato
El contrato es una extensión natural del proceso de entrada y se centra en aclarar las expectativas entre el cliente y el consultor, es decir, en todas aquellas situaciones que deben ser aclaradas para poder llevar a cabo un proceso de cambio exitoso.
Esta etapa del proceso generalmente involucra tres elementos clave:
1. Expectativas: |
Esta actividad consiste en aclarar las expectativas del cliente y del experto en DO. Se deben establecer los servicios y resultados, que se espera sean proveídos por el experto, lo que la organización espera del proceso, así como especificar los roles que desempeñaran ambas partes. |
2. Tiempo y recursos: |
Cada parte debe tener claro cuánta energía y recursos serán necesarios dedicar al proceso. No hacerlo representa un considerable riesgo, que podría provocar la pérdida del apoyo y compromiso, o incluso, la terminación prematura del proyecto.
Block sugiere que los recursos pueden estar divididos en dos partes: Requisito esencial, que son las cosas que son absolutamente necesarias para el éxito del proyecto, como por ejemplo, acceso a personas o información clave. Requisito deseable, que son las cosas que sería bueno tenerlas pero que no son absolutamente necesarias para el cambio, por ejemplo, acceso a informes por escrito en lugar de verbales. |
3. Reglas del juego: |
Involucra cómo específicamente el cliente y el experto en DO deberán trabajar juntos. Los parámetros establecidos podrían incluir trato de temas confidenciales, si el experto en DO puede involucrarse, y de qué manera en temas personales o interpersonales, cuándo finalizará la relación entre ambos, y si el experto en DO podrá intervenir ayudando o haciendo recomendaciones al cliente en la toma de decisiones.
El consultor debe ser cuidadoso en la forma en que se da este acercamiento al cliente, ya que estas reglas serán el modelo de cómo el proceso de cambio deberá ser conducido para el resto de las etapas. |
Diagnóstico, Recolección y Análisis de Datos
El diagnóstico es la segunda mayor fase en el Ciclo de cambio y es donde el sistema cliente es cuidadosamente estudiado. El diagnóstico se enfoca en entender los problemas organizacionales, incluyendo sus causas y consecuencias y en recolectar historias acerca de los atributos positivos de la organización.
El proceso de diagnóstico es una de las más importantes actividades del DO y debe ser colaborativo entre el cliente y el experto, donde ambos se involucran activamente en el desarrollo apropiado de las intervenciones. También esta fase incluye elegir el adecuado modelo para entender a la organización, reunir, analizar y brindar retroalimentación a sus gerentes y miembros acerca de los problemas u oportunidades que existen.
Diagnóstico
Para diagnosticar una organización, expertos y miembros de la organización necesitan tener una idea sobre qué información colectar y analizar. Los modelos de diagnóstico derivan de concepciones reales acerca de cómo las organizaciones funcionan y éstos dictan lo que se debe buscar en el diagnóstico de la organización, departamento o grupo. Los modelos representan un mapa para descubrir el actual funcionamiento de la organización.
Los modelos de diagnóstico para el análisis de problemas, exploran tres niveles de actividades:
Cada nivel de actividad mencionado, tiene entradas que afectan el diseño de sus componentes (procesos de transformación) u orientación estratégica, así como sus salidas o resultados. Los modelos de diagnóstico involucran el entendimiento de cada nivel y evalúan cómo cada elemento de los niveles, es decir, entradas, componentes de diseño y salidas o resultados, son alineados de manera estratégica para permitir la efectividad organizacional.
3.2 Modelo integral para el diagnóstico del sistema de organización.
El contar con un diagnóstico adecuado será vital para lograr el desarrollo de la organización a través de definir la mejor y más adecuada intervención de cambio, la información obtenida en esta etapa será crítica para lograrlo.
Recolección de Datos
El proceso de recolección de la información, comienza con el establecimiento de una relación efectiva entre quién recabará los datos (experto en DO) y quién los proporcionará (miembros de la organización), así como qué técnicas de recolección serán utilizadas.
Para establecer una buena relación, antes de comenzar la recolección de datos, el experto en DO deberá asegurarse de clarificar con los miembros de la organización quién es él, por qué se está solicitando información, y cuál será el uso que se le dará, principalmente con los miembros de la organización que no participaron en las fases de entrada y contrato.
Como ejemplo sobre las cuestiones que será necesario aclarar, del consultor hacia las personas que proporcionarán la información, son: ¿Quién soy yo?, ¿por qué estoy aquí?, ¿qué estoy haciendo?, ¿qué es lo que necesito de ti y por qué?, ¿cómo voy a proteger tu confidencialidad?, ¿quién tendrá acceso a la información?, ¿soy de confianza? Realizar este proceso de manera cuidadosa y adecuada, permitirá disipar cualquier temor en las personas y contar con información válida generará energía, compromiso y colaboración en el proceso de cambio.
Para la recolección de información, a continuación se muestra una tabla con los cuatro mayores métodos, así como una breve descripción de sus ventajas y desventajas.
3.3 Métodos de recolección de datos
TABLA DE COMPARACIÓN DE DIFERENTES MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS |
Método |
Ventajas |
Desventajas |
Cuestionarios. |
- Las respuestas pueden ser fácilmente cuantificadas y resumidas.
- Fácil de usar con muestras grandes.
- Relativamente barato.
- Se puede obtener gran volumen de datos.
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- No son empáticos.
- Preguntas predeterminadas, se pueden perder otros temas.
- Sobre-interpretación de datos.
- Sesgo de respuestas.
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Entrevistas. |
- Adaptativo: Permite recoger datos sobre una serie de posibles temas.
- Fuente rica de datos.
- Empática.
- Puede construir una buena relación.
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- Su costo puede ser alto.
- Sesgo en las respuestas.
- Dificultades para codificar e interpretar.
- Sesgo en el reporte.
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Observación. |
- Recopila datos sobre el comportamiento, en lugar de informes de comportamiento.
- Tiempo real, no retrospectivo.
- Adaptable.
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- Dificultades para codificar e interpretar.
- Inconsistencias de muestreo.
- Sesgo del observador y confiabilidad cuestionable.
- Costo alto.
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Obtención de medidas |
- Sin reactivos, sin sesgo de respuesta.
- Alta validez.
- Fácil de cuantificar.
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- Difícil acceso y recuperación.
- Validez de los datos.
- Dificultades para codificar e interpretar.
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En un proceso de Desarrollo Organizacional, es importante asegurar que la muestra seleccionada para recabar la información sea la adecuada, es decir, que las personas que han sido seleccionadas para brindar información, o los eventos y archivos a estudiar representen adecuadamente las características del total de la población o del grupo. El tamaño de la muestra necesaria será también en función del tamaño de la población, la confiabilidad y calidad deseada en la información y los recursos disponibles para la recolección de datos.
Análisis de Datos
Una vez que ha sido recolectada la información, se procederá a su análisis. Las técnicas de análisis de datos pueden dividirse en dos clases: cualitativa y cuantitativa.
Lastécnicas cualitativas generalmente son más fáciles de usar porque no se basan en datos numéricos, hecho que también hace más sencilla su interpretación y entendimiento. Dos de las más importantes técnicas de este tipo son: contenido de análisis y análisis de campos de fuerza.
Por otro lado, las técnicas cuantitativas pueden proporcionar lecturas más precisas del problema de la organización. Las herramientas cuantitativas más comunes son: desviación estándar, distribuciones de frecuencia, diagramas de dispersión, coeficientes de correlación y prueba de diferencia. Estas medidas se producen habitualmente por paquetes de software estadísticos. Por lo tanto, los cálculos matemáticos no se verán en este curso.
Analizada la información, se deberá realizar la retroalimentación de la misma; esta tal vez sea la parte más importante de la fase del diagnóstico. Un objetivo clave de esta retroalimentación será que el cliente se apropie de la información. El éxito de la retroalimentación que se presente, dependerá completamente de su contenido y de su calidad, lo que provocará el despertar a la acción, y dirigir las energías hacia la solución del problema organizacional.
Durante el curso del diagnóstico, una gran cantidad de datos es recolectada, de hecho, suele ser más de la que el cliente necesita o se puede interpretar en un periodo de tiempo realista. Si es presentada demasiada información, el cliente podría formarse la idea de que el cambio es imposible.
Algunos criterios que deben ser considerados para determinar el contenido de una presentación efectiva del diagnóstico son: que sea relevante, entendible, descriptiva, verificable, oportuna, limitada, no sobrecargada, significante, comparativa y no conclusiva.
De igual manera como el consultor cuida los contenidos de la retroalimentación, también debe prepararse para dirigir la sesión o reunión, ya que en algunas ocasiones la información presentada contiene temas sensibles para los miembros de la organización, lo que pudiera resultar en un comportamiento defensivo en quienes están participando; provocando la negación, o excusándose en algunos temas. Algunos elementos que podemos considerar para preparar una sesión de retroalimentación son: motivar para trabajar con los datos presentados, estructurar la reunión o elaborar una agenda, invitar a la audiencia apropiada, establecer alcances y límites de los diferentes roles que participan, mantener el enfoque.
Planeación e implementación del cambio
En esta fase, miembros de la organización y el especialista en DO, conjuntamente, realizan el plan y ejecutan las intervenciones del DO. Ellos diseñan las intervenciones para lograr la visión o las metas de la organización y hacen planes de acción para implementarlas.
Planeación del cambio
Entendemos planeación del cambio como una secuencia de actividades, acciones y eventos que intentan ayudar a la organización a mejorar su desempeño y efectividad. El diseño de plan del cambio o diseño de la intervención, es derivado de un diagnóstico cuidadoso y está destinado a resolver problemas concretos y mejorar áreas particulares del funcionamiento de la organización. Las intervenciones del DO pueden ser desde programas estandarizados que han sido desarrollados y utilizados en muchas organizaciones, hasta programas relativamente únicos, adaptados o elaborados para una organización o grupo específico.
Las intervenciones o acciones de cambio deliberadamente interrumpen el status quo con el fin de mejorarlo o solucionar algún problema. Por lo que para diseñar una intervención efectiva, es necesario considerar los siguientes criterios:
Haz clic aquí para ver los criterios.
- Contingencias relacionadas con la situación de cambio: Estas incluyen desde diferencias entre miembros de la organización, factores organizacionales (estilos de administración, desconocimiento técnico), y en sí mismo, las dimensiones del proceso de cambio (el grado de apoyo de un alto directivo). A menos que estos factores sean tomados en cuenta, podrían producir resultados negativos.
- Preparación para el cambio: Algunos indicadores de esto, pueden ser: sensibilidad a las presiones de cambio, insatisfacción con el status quo, disponibilidad de recursos y tiempo para apoyar el cambio.
- Capacidad de cambio: Requiere de conocimientos y habilidades particulares como motivar al cambio, dar seguimiento, desarrollo de políticas de soporte, administración de la transición y mantener el impulso.
- Contexto cultural: La cultura de una organización ejerce gran influencia en la manera que sus miembros reaccionan al cambio. Es importante considerar que una intervención debe ser modificada o ajustada a la cultura local, lo que hace importante considerar, por ejemplo, si una organización tiene operaciones en diferentes países.
- Capacidades de agente de cambio: El experto en DO debe de asegurarse de contar con las habilidades y experiencia necesarias para poder llevar a cabo una intervención, de lo contrario dicho proceso podría resultar en varios errores. De no contar con ellas, el experto deberá buscar la ayuda de otro experto para garantizar el éxito del proceso.
Dependiendo de los resultados del diagnóstico, hay cuatro principales tipos de intervención en el DO:
- Intervención en el proceso humano: Las que pueden ser a nivel individual, grupal y organizacional. Algunos ejemplos de este tipo de intervenciones son: coaching, capacitación y desarrollo, proceso de consulta, intervención de terceros y team building.
- Intervención tecno-estructural: Enfocadas en la tecnología de las organizaciones, por ejemplo: métodos de trabajo, diseño del trabajo; y en su estructura, por ejemplo: división del trabajo y jerarquía. Algunos tipos de intervenciones tecno-estructural son: diseño de estructura, reducción (costos y burocracia) y reingeniería.
- Intervención en la gestión de los Recursos Humanos: Buscan mejorar el desempeño y bienestar de sus miembros a través de los siguientes programas: configuración de objetivos, evaluación del desempeño y sistema de recompensas.
- Intervención estratégica: Involucra la gestión de las relaciones de la organización con su medio ambiente externo y la estructura interna, y el proceso necesario para apoyar una estrategia de negocio. Este tipo de intervenciones se apoyan en disciplinas, como la teoría de la organización y la teoría de los sistemas abiertos. Algunos ejemplos de intervenciones estratégicas son: cambio estratégico integrado, fusiones y adquisiciones, alianzas y redes.
Implementación del cambio
Subsecuente al diseño de la intervención o plan de acción, los miembros de la organización deberán implementar y dar seguimiento a los cambios necesarios para la mejora del desempeño y su efectividad. La diversidad de consejos prácticos para la gestión del cambio se puede organizar en cinco actividades principales, las cuales se pueden observar en la siguiente imagen, en donde cada actividad representa un elemento clave en el liderazgo de cambio.
Haz clic aquí para ver imagen con: Actividades que contribuyen a una efectiva administración de cambio.
Evaluando e institucionalizando el cambio
La etapa final del cambio planeado, involucra la evaluación de los efectos de la intervención y la gestión de la institucionalización de los programas exitosos de cambio para que persistan. Una retroalimentación para los miembros de la organización acerca de los resultados de la intervención provee información acerca de si los cambios deben continuar, se deben modificar o suspender. La institucionalización del cambio exitosa, involucra reforzar dichos cambios a través de retroalimentación, reconocimiento y entrenamiento.
Evaluación del proceso de intervención
La evaluación es algo que se realiza después de la intervención, consiste en proveer retroalimentación al experto en DO y miembros de la organización acerca del proceso y del impacto de la intervención. Dicha retroalimentación puede sugerir la necesidad de un diagnóstico más profundo y la modificación del programa de cambio, o puede mostrar que la intervención es un éxito, es decir, permite descubrir si se están produciendo los efectos deseados.
En el proceso de evaluación son necesarias dos tipos de retroalimentación:
- Retroalimentación de implementación: Consiste en evaluar si la intervención se está aplicando según lo previsto, informa de este proceso mediante el suministro de datos sobre las diferentes características de la propia intervención y datos sobre sus efectos inmediatos. Estos datos deben ser reunidos en repetidas ocasiones y cortos intervalos; proporcionan una serie de fotografías instantáneas sobre cómo la intervención está progresando.
- Retroalimentación de evaluación: En contraste con la retroalimentación de implementación, ésta indica el impacto global de la intervención, y si los recursos deben continuar enfocándose al plan o bien a otra posible intervención. Este proceso muestra si la intervención está produciendo los resultados esperados.
La evaluación de la intervención también involucra decisiones acerca de la medición y diseño de investigación. Las cuestiones de medición se centran en la selección de las variables y el diseño de buenas medidas. Idealmente, las decisiones de medición deben derivar de la teoría que subyace a la intervención y deben incluir medidas de las características, además de sus consecuencias inmediatas y a largo plazo.
Institucionalización de la intervención o de los cambios
Una vez que es determinado que el cambio ha sido implementado, y es efectivo, la atención se dirige a la institucionalización de dichos cambios, haciendo de ellos una parte permanente del funcionamiento normal de la organización. Lewin describe que el cambio ocurre en tres etapas: descongelamiento, movimiento y recongelamiento.
Esto involucra una persistencia de largo plazo de los cambios organizacionales, por lo que a la fase de institucionalización pudiéramos llamarle recongelamiento. En la medida que los cambios persistan, podemos decir que han sido institucionalizados.
En la siguiente imagen se muestran los factores y procesos que contribuyen a la institucionalización de los cambios implementados en una intervención de DO.
El modelo muestra dos elementos clave: características de la organización y características de la intervención; que pueden afectar el proceso de institucionalización que opera en la organización.
Posteriormente, este proceso afecta varios indicadores de institucionalización. En el modelo también se muestra que las características de la organización también pueden influenciar a las características de la intervención. Por ejemplo, una organización que cuenta con un sindicato poderoso, puede tener problemas al tratar de obtener el apoyo interno para una intervención de DO.
La intervención o proceso de cambio, es institucionalizado cuando el programa de cambio persiste y comienza a ser parte del funcionamiento normal de la organización.
