4.1 El modelo de Cambio
Hay muchas teorías acerca de cómo hacer el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de ocho pasos hacia al cambio en su libro Leading Change (Liderando el cambio), publicado en 1995.
John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la gestión de nuestras organizaciones; bajo un enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica.
4.2 Fases del Cambio
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito:
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Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.
Qué hacer:
- Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
- Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
- Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
- Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter (2009) sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directores y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de la gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su coalición necesita trabajar como equipo, en la contínua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:
- Identificar los verdaderos líderes de su organización.
- Pídales un compromiso emocional.
- Trabaje en equipo en la construcción del cambio.
- Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el porqué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.
Qué hacer:
- Determine los valores que son fundamentales para el cambio.
- Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organización.
- Cree una estrategia para ejecutar esa visión.
- Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en cinco o menos minutos.
- Practique su declaración de la visión a menudo.
4.3 La visión
“La visión de un líder inspira acción y contribuye a modelar el futuro. La visión siempre se ocupa del futuro” (Anónimo, s.f).
De hecho, es el punto donde comienza el futuro, ya que expresa aquello que usted y los que comparten la visión se esforzarán por crear. Dado que la mayoría de las personas no dedica el debido tiempo para pensar sistemáticamente sobre el futuro, aquellos que sí lo hacen tienen un poder inusual para modelarlo.
Basta un breve recorrido por la historia para ver el comportamiento de algunos visionarios, como:
- “Donde no hay visión, el pueblo sucumbe” (Antiguo Testamento, s.f).
- “Si usted no sabe hacia dónde va, ningún camino podrá llevarlo” (Campbell, D, s.f).
- ¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de seguir desde aquí?
- Eso depende en buena medida del lugar a dónde quiera ir, dijo el gato.
- No me importa mucho adonde, dijo Alicia.
- Entonces no importa por dónde vayas, dijo el gato
(Lewis, C. Alicia en el país de las maravillas, s.f).
- “La visión sin acción es una fantasía inalcanzable. La acción sin visión es una actividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar el mundo” (Barker, J, s.f).
- “Si usted no sabe hacia dónde va, está obligado a terminar en alguna otra parte” (Berra, Y, s.f).
“Una visión es sólo una idea o una imagen de un futuro más deseable para la organización, pero la visión óptima es una idea con tanta energía que pone en movimiento los talentos y recursos de la organización” (Anónimo, s.f).
En otras palabras, la visión es la señal del progreso, indica la dirección y el sentido a todo aquel que necesite entender qué es la organización y hacia dónde se encamina, con un futuro deseable, realista y atractivo para los integrantes de la organización.
En general, la visión resulta de equilibrar dos grupos de fuerzas que pujan por definir el destino de la empresa. Por un lado tenemos la búsqueda de resultados tangibles (beneficios, participación de mercado, etc.), propios del corto plazo y que básicamente resumen la ecuación de sueldos bajos y precios altos como manera simplificada de maximizar la ganancia, siendo éste un objetivo excluyente. Obviamente esta visión deja mal posicionada a la empresa ante los clientes y el propio personal. Por el otro lado tenemos la visión que se vincula con el largo plazo y que privilegia la calidad de las relaciones con la gente (clientes, personal, etc.) y hacia ellos van dirigidas todas las acciones.
Entonces, resulta claro entender que la visión es un macro-objetivo. La visión trata de definir dónde quiero ver a mi organización en el futuro cercano. La visión es la capacidad de ver más allá en el tiempo y en el espacio, se formula para ser comunicada a toda la organización e integrar a la gente en pensamiento y acción, de manera que su contenido forme parte de la cultura organizacional.
Kennedy dijo que en 10 años habría que poner un hombre en la luna; faltando tres meses se logró el objetivo. Se dice que después de este acontecimiento, la productividad de la NASA bajó considerablemente.
Algunas definiciones
Existen muchas definiciones sobre la visión, a continuación se explicitan algunas que facilitarán la comprensión del concepto:
- Es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello.
- Es lo que quisiéramos que fuera la empresa en el futuro.
- Es una expresión de optimismo.
- Es una orientación y una dirección, más que un lugar a dónde llegar.
- Es una expresión de deseo y de idealismo.
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La Visión
- Nuestro negocio es la felicidad” (Club Med, s.f).
- Damas y caballeros que atienden a damas y caballeros” (Ritz Carlton, s.f).
- Crear un lugar en el que todos podamos ser chicos” (Disney, s.f).
- Clientes para toda la vida” (British Airways, s.f).
- Crear aviones que nos permitirían sentirnos orgullosos de que nuestras familias viajen en ellos” (Boeing, s.f).
El optimismo es fundamental, no sólo para crear la visión, sino para desarrollarla en la organización. La visión implica elegir un futuro que no es conocido ni medible. Es una elección vulnerable porque si nos preguntan cómo llegaremos al futuro, es muy probable que no tengamos una respuesta sólida y elaborada. Por ello, formular y explicitar la visión requiere de valor y fuertes convicciones, porque estamos poniendo la supervivencia de la organización en nuestras manos.
- Expresa de manera implícita nuestro desacuerdo o disconformidad con el presente, con lo que hoy existe.
- Expone el futuro que queremos para nosotros, abriendo la posibilidad de que surjan visiones diferentes a la nuestra.
- No exige actuar en forma coherente con ella, porque una vez articulada y comunicada, es un punto de referencia para que nuestras acciones sean evaluadas, lo que no siempre es fácil.
La visión debe desenvolverse dentro de un mercado específico, y por esta razón debe ser exigente y fundamentalmente estratégica. El elemento estratégico de la visión, significa que la misma debe estar enfocada hacia el cliente. Debe expresar como contribuimos con la misión de la empresa u organización. La exigencia guarda relación con el objetivo de empresa excelente que plantea la visión, a fin de que resulte desafiante y motivante. Tener en cuenta que la visión nos pone en funcionamiento y nos da algo por lo cual estamos dispuestos a arriesgarnos, porque expresa nuestros valores e intereses.
Las empresas que disfrutan del éxito duradero, tienen valores centrales y un propósito que se mantienen fijos mientras que las estrategias y las prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. Existen diferencias sustanciales entre lo que nunca debe cambiarse y lo que está sujeto a modificaciones y adecuaciones permanentes. Estas diferencias guardan relación con la capacidad necesaria para el desarrollo de la visión de la empresa.
La visión nos brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuáles son los aspectos expuestos al cambio. En tal sentido, la visión se sustenta en dos pilares fundamentales: la ideología central y un futuro imaginado.
La ideología central define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra existencia. Le da a la organización una identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida de los productos o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas del management o de los líderes individuales. Las empresas deben comprender que aún más importante que responder hacia dónde vamos, es saber quiénes somos.
Esta idea central estará sustentada en los valores centrales, definidos como el sistema de doctrinas o principios rectores en los que se sustenta luego la razón de ser de la empresa.
Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de la organización, de naturaleza atemporal y sin necesidad de una justificación externa a la empresa, ya que tienen un valor y una importancia intrínsecos para quienes forman parte de la organización. Responden a las íntimas convicciones de los líderes. Se definen como principios casi religiosos que guían a los integrantes de la organización, al punto que deseen permanecer en la organización más allá de sus conveniencias personales.
Los valores deberán ser compartidos por todos los miembros de la organización, y es deseable y conveniente que se obligue a abandonarla a quienes no los compartan. En general, las empresas visionarias poseen pocos valores centrales, normalmente alrededor de cinco.
Para encontrar los valores centrales de la organización es necesaria la más absoluta sinceridad de quienes participan en la formulación de la visión. Una vez preparado el listado de los valores fundamentales, es necesario preguntar a cada uno de ellos: Si las circunstancias cambiaran y nos perjudicáramos por defender ese valor central, ¿seguiríamos sustentándolo? Si no se puede responder a esta cuestión con absoluta sinceridad, entonces no se trata de un valor central y se deberá dejar de considerarlo. Es bueno que estas preguntas sean respondidas por aquellas personas de la organización que se destaquen por su desempeño, dedicación y sean considerados como fieles representantes de la misma.
Ahora bien, la ideología central de la empresa no se crea ni se determina, se descubre mirando la organización hacia adentro. Es necesario explorar y descubrir aquellos valores que defendemos con pasión y autenticidad.
Los valores centrales deben ser expuestos y comunicados a todos los integrantes de la organización, ya que son la fuente de inspiración de nuestros actos.
La ideología central se complementa con el futuro imaginado que queremos lograr y crear, para lo cual necesitamos cambios y progresos significativos. Este segundo pilar de la visión, considerado esencial por muchos autores, está integrado por una meta audaz para un horizonte que va de los 10 a los 30 años. Es en este concepto que la definición de la visión se entrelaza fuertemente con la misión. El futuro imaginadode la organización sirve en este caso como punto focal unificador del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo.
La descripción vívida, atrapante y específica de cómo se alcanzará el futuro imaginado, logra traducir la visión de palabras a imágenes.
Algunas sugerencias para crear la visión
- Olvídese de ser el primero: El deseo de ser el primero, la fama o el reconocimiento no pertenecen al concepto de visión. La visión es lo que queremos ofrecerle a nuestros clientes y a cada persona que se relaciona con nosotros. Nos comprometemos con eso porque creemos que vale la pena: es ese el motivo por el cual lo hacemos.
- No sea práctico: Vivimos en una cultura definitivamente práctica, donde nos han enseñado a fijar objetivos específicos y medibles, y a establecer un plan de trabajo concreto. Esta necesidad de ser práctico atenta contra la creación de la visión. Porque la visión expresa la parte idealista de nuestra naturaleza, es un futuro deseable que no viene solamente de la razón.
- Si su visión parece utópica o empalagosa, usted está en el camino correcto: Una visión es la expresión de deseo y de idealismo, sobre simplifica la realidad y parte de la base en que cualquier propósito es posible. Ocurre que nos cuesta tomar una posición inocente en un mundo duro, complicado y pragmático. La vulnerabilidad que sentimos ante esta situación es porque nos estamos moviendo contra una cultura, intentando crear otra, y ésto es lo que hace de una visión, un acto positivo y político.
Continuando con el modelo de cambio propuesto por Kotter
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Lo que haga con la visión después de crearla, determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante, y creíble, que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.
Qué hacer:
- Hable a menudo de su visión de cambio.
- Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
- Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación del performance. Ate todo a la visión.
- Predique con el ejemplo.
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio?, ¿existen procesos o estructuras que están en el camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hacer:
- Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
- Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
- Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio.
- Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan.
- Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no).
Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos, pero cada victoria de corto plazo puede ser muy motivadora para todo el personal.
Qué hacer:
- Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.
- No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
- Analice cuidadosamente los pros y los contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
- Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto, utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
- Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
- Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
- Aprenda sobre el Kaizen, la idea de la mejora continua.
- Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.
Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vean en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.
Qué hacer:
- Hable acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
- Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.
- Reconozca públicamente a los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal (nuevos y viejos), se acuerden de sus contribuciones.
- Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
