9.1 El cambio en las organizaciones
El primer concepto a considerar en este tema es el cambio, dado que nos marcará el contexto a través del cual se ejerce el liderazgo, con qué características y acciones específicas.
Cambio es el proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro estado. Con dicha definición cada área de trabajo adopta un concepto de cambio que le es propia.
El cambio abarca todo movimiento y toda interacción, el paso de un estado a otro. Es una característica inherente humana, de manera individual siempre nos encontramos en constantes cambios.
Desde un enfoque social, el ser humano siempre es el gestor del cambio, permitiéndole analizar y describir al ser humano desde un enfoque intrapersonal, con el entorno y su interacción con otros seres humanos.
En las organizaciones la dinámica es similar, necesitan cambiar para adaptarse al entorno. Las empresas se encuentran sometidas a una serie de requerimientos externos y necesidades internas que las llevan a innovar y modificarse constantemente. Es entonces que cuando el cambio llega de manera inevitable, se debe afrontar y elegir la mejor manera de mantener la organización vigente.
Ante el cambio en las organizaciones es importante analizar la toma de decisiones que pueden afectar tanto a las personas que interactúan de manera externa, como al personal que integra la organización. Una vez que se han tomado decisiones y conformado un plan de acción es importante involucrar al personal de manera tal que se sientan parte del proyecto y entusiasmados para hacer cada uno lo que corresponde.
En ocasiones los cambios organizacionales son profundos, es decir, aquellos que combinan modificaciones internas de los valores, aspiraciones y conductas de la gente con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistema.
Este tipo de cambios provoca crecimiento, la organización debe desarrollar las herramientas necesarias para darle respuesta, innovar y mantener una actitud de cambio continuo. Para poder desarrollar este tipo de cambios es necesario no solo cambiar las estrategias, sistemas o estructuras, también cambiar el estilo de pensamiento de aquellos que crearon el orden vigente. Las empresas que logran superar con éxito los tiempos de cambio lo hacen a través de su capacidad de adaptación y de convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
En términos generales, un proceso de cambio se puede llevar por los siguientes pasos:
- Analisis de la necesidad de cambio y las consecuencias que puede tener en todos los factores de la empresa. Etapa de estudio, reflexión y aceptación.
- Integrar un equipo de facilitación de cambio, el cual debe estar enterado de toda la situación, qué acciones se tomarán y qué beneficios provocarán. Deberán participar activamente en acciones como comunicar, concientizar y dar seguimiento puntual del proceso.
- Demostrar los nuevos valores o normas que den pauta a los nuevos esquemas que se desean alcanzar a través del proceso de cambio, acotando los beneficios que se alcanzarán con estos cambios. En este momento suelen presentarse resistencia y malentendidos que pueden retrasar el proceso de cambio. Para brincar exitosamente esta etapa es importante recordar cuales podrían ser las consecuencias negativas en caso de realizar estos cambios en cuanto a la continuidad y éxito de la organización.
- Minimizar los riesgos del cambio. Es importante la planeación y evaluación con el desarrollo de un plan de prevención en cada etapa, desarrollando planes de contingencia para evitar regresar al estado inicial. Cuando se inicia un proceso de cambio lo mejor que se puede hacer en continuarlo hasta terminar, de manera contraria provocamos problemas en el clima organizacional, desmotivación y baja credibilidad en el proceso y el liderazgo.
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Finalización, la evaluación que permite identificar los cambios antes y después del proceso de cambio. En esta etapa es importante incluir balances cuantitativos que proporcionen objetividad a los resultados. Resaltar los resultados positivos que pudieron darse a nivel individual y organizacional. Durante esta etapa la comunicación constante es básica para dar fortaleza a todo el proceso.
- El reinicio, como todo proceso durante una evaluación debieron localizarse áreas de mejora en los cuales se debe iniciar el proceso de análisis para desarrollar planes a corto y mediano plazo para gestionar el cambio.
9.2 El liderazgo en el proceso de cambio
Ahora bien, ante el cambio, ¿cuál es el estilo de liderazgo que más puede apoyar al proceso?
Se entiende por estilo de liderazgo un proceso de persuasión por medio del cual una persona induce a un grupo a realizar las acciones necesarias para alcanzar objetivos planteados ya sea por el líder o por algún grupo de autoridad corporativa.
Los estilos de liderazgo consideran cómo se relacionan con otros dentro y fuera de la organización, cuál es su autopercepción, cómo identifican su posición, la percepción de la tarea y la percepción de los factores externos que influyen en una situación.
Un estilo de liderazgo reconocido como un impulsor y gestor del cambio es el liderazgo transformacional. Este se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus características personales y sus relaciones con los seguidores. Se les identifica por mover y cambiar las cosas y llevarlas a grandes dimensiones a través de la comunicación con sus colaboradores, haciendo uso de sus ideales y motivaciones.
El liderazgo transformacional es aquel que tiene la habilidad de generar una visión común y realizar lo necesario hasta que se llegue a su fin, a su realización, el líder transformacional puede identificar la visión profesional individual de sus colaboradores y sumarlas a una visión general, de esta manera logra mayor compromiso y participación del equipo.
El líder transformacional entiende el cambio como componente básico del liderazgo, dado que está en constante búsqueda de mejora continua y lo contempla como una oportunidad trascendente.
Para llegar a sus objetivos se vale de herramientas de empoderamiento, inicialmente una visión compartida, la participación, la continuidad, el compromiso, la constancia, el carisma y la persuasión.
En la medida que las organizaciones tengan que enfrentar desafíos globales, mayor será la necesidad de líderes transformacionales, con estrategias audaces, que sumen fortalezas, identifiquen debilidades y las transformen en oportunidades.
Este estilo de liderazgo influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos.
Un buen líder transformacional requiere habilidad para iniciar el cambio y cuestionar el status quo, reconocer las oportunidades para la organización y para otros, asumir riesgos y estimular a los demás para que hagan lo mismo.
Un líder transformacional debe estar en condición de servir de modelo en el trayecto, dar ejemplo de compromiso con una visión y valores compartidos. Los líderes transformacionales entienden que para lograr que su equipo contribuya plenamente al proceso de cambio tienen que delegar autoridad en ellos y ofrecer apoyo, estimular su creatividad, invitarlos a reconsiderar las viejas formas de hacer las cosas y a reexaminar viejos supuestos, fomentar la colaboración, motivar y reforzar el comportamiento positivo como la identificación y reconocimiento de logros de otros y celebrar la victorias.
Componentes del comportamiento |
Descripción |
Creación y articulación de la visión |
Comportamiento del líder que se dirige a encontrar nuevas oportunidades para la organización, la formulación, articulación e inspiración de los seguidores con la visión de un mejor futuro. |
Modelo de funciones |
Establecer un ejemplo para los seguidores que sea congruente con los valores y expectativas de la organización. |
Fomentar la adquisición de las metas organizacionales |
Comportamiento encaminado a estimular y construir el trabajo en equipo entre los seguidores y el compromiso con metas compartidas. |
Expectativas de alto desempeño |
Comportamiento que transmite las expectativas del líder de excelencia cotidiana y desempeño superior de parte de los seguidores. |
Intercambio personalizado líder miembro |
Indica que el líder confía, respeta y tiene fe en cada seguidor, además que se preocupa por sus necesidades personales, no sólo por las de la organización. |
Delegación de autoridad |
Comportamiento del líder que motiva a los seguidores a pensar fuera de los modelos establecidos y a reexaminar viejas formas y métodos. |
Fuente: Podsakoff, P.M., Mackenzie S.B., Moorman, R.H., y Fetter. R. (1990). Transformational Leader Behaviors and Their Effects on Followers. Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behavior. Leadership Quarterly, 107-142.
Los buenos líderes transformacionales poseen las siguientes cualidades:
- Se conciben como agentes de cambio.
- Son visionarios, confían en su intuición.
- Corren riesgos sin llegar a ser temerarios.
- Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su comportamiento.
- Poseen capacidades cognitivas excepcionales y antes de actuar analizan minuciosamente las situaciones.
- Creen en la gente y muestran sensibilidad ante sus necesidades.
- Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.
Existen coincidencias entre los estudiosos del tema sobre las habilidades del líder transformacional que se requieren para llevar al cambio exitoso:
- Cuestionar el status quo y formular una argumentación convincente en favor del cambio.
- Inspirar una visión compartida para el futuro.
- Proveer un liderazgo efectivo durante la transición.
- Hacer del cambio una parte permanente e institucionalizada de la organización.
Estas características se pueden ver reflejadas en cuatro etapas que aseguren acciones eficaces para manejar el cambio.
Haz clic en cada etapa para conocer más.
- Incrementar la sensibilidad a los cambios y amenazas del entorno
- Iniciar el cambio y cuestionar el status quo
- Buscar oportunidades y asumir riesgos.
- Alentar a todos a pensar en un nuevo y brillante futuro.
- Implicar a otros en la visión y hacer que avancen hacia ella.
- Expresar la nueva visión en términos ideológicos, no sólo económicos.
- Infundir en los mandos medios una sensación de urgencia por el cambio.
- Delegar autoridad, brindar apoyo, alentar la colaboración y fortalecer a los colaboradores.
- Ayudar a los colaboradores a entender la necesidad de cambio
- Aumentar la confianza personal y el optimismo de los seguidores.
- Evitar la tentación de un cambio repentino.
- Reconocer y enfrentar abiertamente el componente emocional de la resistencia al cambio.
- Infundir y fortalecer una actitud de grandeza en los seguidores, reconocer y celebrar los logros.
- Ayudar a los seguidores a que consideren la nueva visión como una fuente de realización personal.
- Ayudar a los colaboradores a que vean más allá de sus intereses personales.
- Cambiar los sistemas de recompensa y procedimiento de evaluación.
- Instrumentar las intervenciones de integración de equipos y cambios en el personal.
- Nombrar a un grupo de tarea especial para que supervise el avance.
- Alentar a los mandos medios y jefes superiores para que sirvan de modelo en el cambio.
9.3 Modelo de Kotter para la gestión del cambio
Existen otros autores que han planteado modelos para gestionar el cambio, entre ellos se encuentra John Kotter.
Kotter (1996) habla de que el cambio no sólo debe ser gestionado, debe ser liderado. Para liderar el cambio es básico generar las condiciones dentro de la organización, se pueden generar hablando constantemente con los clientes insatisfechos y accionistas descontentos, por ejemplo. También comunicando honestamente los posibles problemas de la organización con los colaboradores o estableciendo metas de ingresos, productividad y satisfacción muy altas. Además, comunicando al personal sobre oportunidades futuras, planteando las recompensas tangibles en caso de alcanzar las metas.
El modelo de Kotter plantea ocho pasos para realizar transformaciones en una empresa (generar cambios).
- Establecer sentido de urgencia
Refiere a investigar el mercado y las realizaciones competitivas. Identificar y analizar la crisis, visualizándola como una oportunidad.
- Formar una coalición conductora poderosa
Formar equipos con poder suficiente para encabezar los esfuerzos del cambio. Enseñar al grupo a trabajar juntos y con un mismo objetivo y motivación.
- Crear una visión
Identificar una visión que ayude directamente los esfuerzos de cambio. Generar estrategias que permitan alcanzarla.
- Comunicar la visión
Usar todos los medios posibles para comunicar esta nueva visión y estrategias. Enseñar nuevos comportamientos a través del trabajo y actitudes de la coalición conductora.
- Autorizar a otros para actuar en la visión
Eliminar los obstáculos para el cambio. Cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visión. Encarar los riesgos tomando ideas, actividades y acciones no tradicionales.
- Planear la creación de éxitos de corto plazo
Planear mejoras de desarrollo visibles y crearlas. Reconocer y proteger a los empleados implicados.
- Consolidar los resultados positivos y producir más cambios
Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementarla. Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
- Institucionalizar nuevas conexiones
Vincular los nuevos comportamientos y los éxitos corporativos. Hacer evidente esta vinculación para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesión para la continuidad.
Desde la visión de Kotter, el proceso del cambio atraviesa una serie de fases que requieren de un lapso considerable de tiempo. Cuando se saltan pasos se crea la ilusión de avanzar más rápido, pero los resultados no son satisfactorios.
Asimismo, los líderes deben estar muy atentos de los errores críticos que puedan cometerse en cualquier fase ya que tiene un impacto devastador: desacelera el entusiasmo y anula logros que han costado mucho tiempo de trabajo. El exceso de confianza o no observar las variables durante el cambio hacen que incluso personas muy competentes cometan alguno de estos errores:
- No establecer de modo adecuado el sentido de urgencia.
- No crear una colisión conductora suficientemente poderosa.
- Carencia de visión.
- Comunicación deficiente en un factor de diez de la visión.
- No deshacerse de los obstáculos para la nueva visión.
- No sistematizar el plan para crear éxitos de corto plazo.
- Declarar victoria muy temprano.
- No consolidar los cambios en la cultura de la organización.
Como podemos observar ambos planteamientos, el liderazgo transformacional y el modelo de Kotter tienen una serie de similitudes. Tanto en las características, como en las etapas planteadas para lograr o provocar el cambio de manera efectiva, eliminando la resistencia al mismo y planteándolo como una posibilidad de desarrollo, aprendizaje y reto.
Si bien es cierto que ambos nos plantean un modelo y una estructura también plantean una serie de características básicas para poder desarrollar este proceso. De aquí la importancia de centrar la atención en el líder para que genere un constante proceso de autobservación e identificar cuáles son los puntos positivos y áreas de mejora de las cuales debemos estar atentos, evitando manejos negativos durante el proceso de cambio que saboteen el esfuerzo grupal.
