Contexto


Un Caso de gestión de compromiso: 3M

En el libro, Employee Engagement, Erickson, T. (2009) se plantea la siguiente pregunta:

¿Quién tiene la responsabilidad de alinear la gestión del compromiso y la estrategia?

Y mediante el siguiente caso dan respuesta, te lo comparto para que realices tu propio análisis.

Pareciera ser que la respuesta a la pregunta planteada, era fácil de responder y diría algo así como que la dirección general es responsable de esta alineación. El problema con esto es que el ambiente puede cambiar tan rápidamente que la gente necesita adaptarse rápido y no buscar necesariamente al liderazgo para que brinde una solución a los empleados.

Cuando los consultores se reunieron con Angela Lalor, Vicepresidente Senior de recursos humanos de la empresa 3M ella les dijo:

—No es suficiente con que las personas se aparezcan a trabajar todos los días.

Como ella comentó, el problema de hacer la alineación de abajo hacia arriba en empresas multinacionales es el tamaño de la organización, por lo que no es suficiente respaldarse en la experiencia de unos pocos líderes. La gente necesita sentirse cómoda con el nivel de cambio y hacer lo propio para adaptarse y alinearse. Explica además que la única forma de alcanzar esto es a través de compartir las prioridades y exponer a la mayor cantidad de gente al proceso de planeación.

En 3M lo logran porque los líderes de esta organización sostienen frecuentemente sesiones de comunicación con los empleados, además de intercambiar comunicaciones escritas, incluyendo mensajes de correo electrónico personales del Director General a toda la organización, haciendo uso cotidiano de su sitio interno, clases de liderazgo y su programa de orientación a nuevos empleados. Estos esfuerzos de comunicación son conversaciones entre adultos, como ella lo señala, cuyo objetivo principal es confrontar la realidad en tiempos de cambio.

La comunicación pone énfasis en lo que está sucediendo en el mercado y resalta los factores importantes para los clientes e inversionistas. El punto medular de por qué el estilo 3M impulsa el compromiso de los empleados, es que mediante esta comunicación comparte con los empleados la creación de futuro más que la idea de convertirse en víctimas del cambio. De manera importante, la sencillez con las que se dan estas conversaciones es esencial para instalar la percepción válida de confianza y credibilidad que es un elemento fundamental para crear una cultura que fortalece el compromiso de los empleados.

Así que el énfasis que 3M utiliza es mantener a cada jefe responsable de gente como el principal constructor de compromiso en la organización. Mientras que el equipo de recursos humanos provee las herramientas, procesos y un lenguaje común para la construcción de cultura, pero los supervisores y gerentes son los principales responsables de crear el compromiso en sus unidades de trabajo. Como parte de los procesos organizacionales con los que 3M influye en esto, es a través de su propio modelo de competencias en el que incluye la de “Desarrollar, Educar y Comprometer a otros” y la utiliza como base para evaluaciones anuales. Además provee los índices de compromiso como retroalimentación de las acciones que realizan.

Partiendo de la lectura anterior reflexiona sobre la siguiente pregunta:

¿Cuál es una mejor práctica en 3M que recomendarías a cualquier organización?

Explicación


Crear medidas diseñadas para implicar y alinear al trabajador con los valores de la organización, es lo que se denomina gestión del compromiso. A continuación te invito a que revises a detalle más sobre este concepto y sus implicaciones.


12.1 Gestión del compromiso ¿Qué es?

La gestión del compromiso se trata de lograr que el rendimiento del trabajador trascienda la noción estrictamente contractual de la relación laboral. Para lograrlo se requieren objetivos organizacionales compartidos, que se conviertan en prioridad antes que los intereses personales; es decir, involucrar a los colaboradores y tomarlos en cuenta no sólo para la solución de problemas, sino también para la construcción conjunta de una mejor realidad para la organización.

Distintos conceptos se deben considerar y así tomar como guía en este tema; en principio, hay que saber que en la medida en que se tenga una adecuada gestión del compromiso se crearán las condiciones para que las personas desarrollen su talento y aporten valor a la organización desde espacios de mutua confianza. Es por eso que se deben diseñar medidas orientadas a lograr un compromiso de trabajo con la organización que se construya desde cada uno de los niveles de la misma.

En algunos casos, se pretende lograr el compromiso a través de la difusión de información que se considera valiosa para el trabajador en su relación con la organización; pero hay que decir que el compromiso no se genera simplemente con campañas de comunicación, sino que debe existir coherencia entre los mensajes que el trabajador recibe y la realidad de su entorno laboral, y eso es lo más complicado de lograr.

Ya se ha comentado que la noción de compromiso se basa en la confianza mutua entre trabajadores y organización, pero se debe considerar que la confianza puede ser frágil y muy susceptible a las divergencias comunicativas. Por eso, en los nuevos entornos organizativos hay que ir eliminando la idea tradicional de compromiso como una cierta dependencia paternalista, para avanzar en la construcción de un compromiso más racional, basado en condiciones objetivas.

Aumento del compromiso

Una de las cuestiones que más funcionan en lograr el aumento del compromiso de los trabajadores para con su organización y con su trabajo diario, consiste en involucrarlos en la toma de decisiones. Esto se refiere a escuchar a los colaboradores, tomar en cuenta su voz; lo anterior en el sentido de que generalmente son ellos quienes poseen mayor conocimiento de sus procesos operativos, pues son quienes los viven día con día.


Para fomentar el mayor involucramiento del trabajador en la organización se requiere incentivar su participación a través de diferentes canales diseñados para escucharlo, como por ejemplo: encuestas del ambiente laboral, sondeos, grupos focales, entrevistas, comités, buzones de sugerencias o concursos. Son útiles también las reuniones de los líderes de la organización con el equipo de trabajo, las reuniones uno a uno y la participación en proyectos interdisciplinarios.


Estas estrategias resultan muy efectivas para fomentar un mejor clima laboral, generar compromiso y sentido de pertenencia hacia la organización, estimular la mejora continua de los procesos de trabajo, y el intercambio de ideas innovadoras y creativas, que nos lleven a un mejoramiento en la organización.

Algunas políticas organizativas de alto impacto en la creación de condiciones para el compromiso incluyen las políticas retributivas y de definición del puesto de trabajo; la cultura organizativa, los valores y el clima laboral; y el desarrollo profesional y la percepción de oportunidades de carrera.

A su vez, una adecuada gestión del compromiso aumenta la aportación de valor del trabajador, retiene el talento humano en la organización, da cohesión a la cultura organizativa, disminuye la rotación, mejora el clima laboral y crea sinergias de mejora continua.

Herramientas

En esta época compleja, que se vive en medio de constantes cambios en la tecnología, la economía y las relaciones sociales, aprender a aprovechar y desarrollar los recursos humanos de la mejor manera es un factor clave para las organizaciones, para así ser más productivas e innovadoras, generando actitudes positivas por parte de los colaboradores.

En ese sentido, la creación de condiciones para fortalecer el compromiso requiere de una aproximación integral que tome en cuenta variadas herramientas que se pueden utilizar en diferentes fases y según donde se quiera incidir. Te invito a revisar algunas de ellas:

Haz click en cada etapa para conocer su descripción


Como ejemplo, analiza lo siguiente: según el estudio Global Workforce Study, elaborado por la consultora Towers Perrin, los empleados más comprometidos son más fieles y están más dispuestos a contribuir más al éxito de su organización. La consultora analizó los niveles de compromiso de los trabajadores, así como el impacto de estos niveles en el rendimiento y retención del capital humano dentro de las organizaciones.


Entre los resultados se obtuvo que únicamente el 19% de los trabajadores españoles se siente totalmente comprometido con la organización para la cual trabajan, el 88% de los trabajadores comprometidos quiere mejorar el nivel de calidad y servicio de la organización y el 81% quiere mejorar el nivel de satisfacción del cliente.

12.2 Experiencias sobre gestión del compromiso

A continuación te presento un par de experiencias a manera de ejemplos de empresas que se encuentran relacionados a la gestión del compromiso. Te invito a que las revises con atención y realices tu propio análisis.

Bancaja



Bancaja estableció en su Plan Estratégico 2004-2007 un plan de expansión muy ambicioso con el objetivo de extenderse a todo el territorio estatal y a algunos países extranjeros. Lo anterior trajo consigo la incorporación de un gran número de profesionales procedentes de otras entidades, y como resultado la entidad se encontró ante un importante crecimiento de la plantilla y la necesidad de dar cohesión a la cultura de la organización y a las políticas de gestión del personal.

Para lograrlo surgió el compromiso Bancaja con el lema "si no es bueno para ti, no es bueno para nosotros"; mediante el cual la organización ofreció una serie de compensaciones económicas a los clientes en caso de incumplimiento con la calidad en el servicio. Además, la dirección fue un paso más allá y adquirió un compromiso formal por escrito también con sus trabajadores. Así nació un compromiso interno que se hizo público en mayo de 2005; dicho instrumento constaba de 12 compromisos concretos tanto para el cliente como para los trabajadores, y para finales de 2006 se ampliaron a 16.

Dentro del área de conciliación de la vida laboral y personal contemplaba compromisos sobre permisos, flexibilidad, evitar prolongaciones de jornada, entre otros. Por ejemplo, se comprometieron a no realizar acciones formativas fuera del horario laboral y a otorgar a quien lo necesitara un permiso de dos horas diarias para el cuidado de sus hijos hasta que cumplieran 9 meses de edad.

El compromiso también incluyo mejoras para fortalecer los equipos de trabajo, la calidad y la comunicación, como el programa Ideas 2006, que fue establecido para obtener ideas y aportaciones de mejora de todos los trabajadores; y un compromiso puntual de potenciar la presencia de mujeres a nivel directivo en la organización.

El seguimiento se hizo cada seis meses mediante trackings de percepción de marca con los diferentes públicos con que interactuaba Bancaja, resultando que en todos los públicos se observaron mejoras después del programa.

L’ORÉAL


Obtenido de: http://upload.wikimedia.org/...
Para fines educativos exclusivamente


Esta multinacional de cosméticos agrupa marcas como Garnier, Maybelline y Lancôme. A nivel internacional cuenta con 52,000 personas, de las que 2,700 trabajan en el Reino Unido.

Para asegurar la rápida implicación de sus empleados, L’Oréal Reino Unido decidió crear un programa oficial de iniciación y acogida para los nuevos trabajadores. Así, en verano de 2005 lanzaron el Programa de Seguimiento e Integración.

En este programa, lo primero que se hace al llegar un nuevo colaborador es reunirlo con los responsables de recursos humanos y con sus jefes de línea, mostrarle su puesto de trabajo, presentarlo con el equipo y desayunar.

Después se les asigna un mentor que desarrollará este rol para con el nuevo empleado al menos durante su primer año en la empresa. A lo largo de la siguiente quincena, el recién llegado conoce a los compañeros del resto de la compañía; tanto los de marketing como los de prevención de riesgos o de planificación de producto.

Pasado un mes, se hace una revisión con recursos humanos, misma que se irá repitiendo a intervalos regulares. Después de dos meses los empleados son llevados a visitar algunas tiendas, y entre los seis y doce meses siguientes, asisten a un curso donde intercambian impresiones con compañeros de otras divisiones del negocio, obtienen una visión general sobre cómo funciona todo a nivel financiero y se les facilita una guía de productos y procesos.

Pero no todas las actividades en el Programa de Seguimiento e Integración son estrictamente de trabajo; por ejemplo, los asistentes al curso también realizan una visita guiada al Victoria and Albert Museum de Londres.

Una encuesta de seguimiento al programa llevada a cabo en febrero de 2006 mostró que más del 90% de los colaboradores tenía una mejor comprensión de lo que se esperaba de ellos, de los valores y objetivos de la compañía, y de su rol y participación en la misma.


Cierre


La gestión del compromiso mejora integralmente el desempeño y la participación de los colaboradores en la organización, potencia los resultados que se han planeado para el negocio y aumenta la productividad, calidad, trabajo en equipo y por ende las utilidades en las empresas.

El compromiso del empleado debe ser manejado al igual que otros importantes indicadores o impulsores del rendimiento, entre los cuales se destaca el reclutamiento de talento y el poder transferirle a ese talento la mayor cantidad de información y recursos necesarios, de manera de que es talento pueda alcanzar su máximo rendimiento.

Algunas preguntas de reflexión con las que me gustaría dejarte son las siguientes:

  • ¿Qué es lo que impulsa al empleado a que tome la decisión de hacer un esfuerzo extra en el trabajo?
  • ¿Qué es lo que impulsa al empleado a que se comprometa a quedarse en la organización?

Revisa a continuación el Checkpoint:

Asegúrate de contestar las preguntas que se enlistan a continuación, te servirán para realizar un autoanálisis sobre la comprensión de los temas anteriormente vistos.

El reclutamiento es el proceso de comunicación y su función fundamental es de atraer candidatos para que sean seleccionados.

Una de las cuestiones que más funcionan en lograr el aumento del compromiso de los trabajadores para con su organización y para con su trabajo diario, consiste en involucrarlos en la toma de decisiones. Esto se refiere a escuchar a los colaboradores, tomar en cuenta su voz.


Referencias


  • Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México, D.F.: McGraw-Hill.
  • Gasalla, J. (2011). Asunto: Confianza y compromiso. México: LID.
  • Haudan, J. (2010). El arte del compromiso. México: McGraw Hill.