Crear medidas diseñadas para implicar y alinear al trabajador con los valores de la organización, es lo que se denomina gestión del compromiso. A continuación te invito a que revises a detalle más sobre este concepto y sus implicaciones.
12.1 Gestión del compromiso ¿Qué es?
La gestión del compromiso se trata de lograr que el rendimiento del trabajador trascienda la noción estrictamente contractual de la relación laboral. Para lograrlo se requieren objetivos organizacionales compartidos, que se conviertan en prioridad antes que los intereses personales; es decir, involucrar a los colaboradores y tomarlos en cuenta no sólo para la solución de problemas, sino también para la construcción conjunta de una mejor realidad para la organización.
Distintos conceptos se deben considerar y así tomar como guía en este tema; en principio, hay que saber que en la medida en que se tenga una adecuada gestión del compromiso se crearán las condiciones para que las personas desarrollen su talento y aporten valor a la organización desde espacios de mutua confianza. Es por eso que se deben diseñar medidas orientadas a lograr un compromiso de trabajo con la organización que se construya desde cada uno de los niveles de la misma.
En algunos casos, se pretende lograr el compromiso a través de la difusión de información que se considera valiosa para el trabajador en su relación con la organización; pero hay que decir que el compromiso no se genera simplemente con campañas de comunicación, sino que debe existir coherencia entre los mensajes que el trabajador recibe y la realidad de su entorno laboral, y eso es lo más complicado de lograr.
Ya se ha comentado que la noción de compromiso se basa en la confianza mutua entre trabajadores y organización, pero se debe considerar que la confianza puede ser frágil y muy susceptible a las divergencias comunicativas. Por eso, en los nuevos entornos organizativos hay que ir eliminando la idea tradicional de compromiso como una cierta dependencia paternalista, para avanzar en la construcción de un compromiso más racional, basado en condiciones objetivas.
Aumento del compromiso
Una de las cuestiones que más funcionan en lograr el aumento del compromiso de los trabajadores para con su organización y con su trabajo diario, consiste en involucrarlos en la toma de decisiones. Esto se refiere a escuchar a los colaboradores, tomar en cuenta su voz; lo anterior en el sentido de que generalmente son ellos quienes poseen mayor conocimiento de sus procesos operativos, pues son quienes los viven día con día.
Para fomentar el mayor involucramiento del trabajador en la organización se requiere incentivar su participación a través de diferentes canales diseñados para escucharlo, como por ejemplo: encuestas del ambiente laboral, sondeos, grupos focales, entrevistas, comités, buzones de sugerencias o concursos. Son útiles también las reuniones de los líderes de la organización con el equipo de trabajo, las reuniones uno a uno y la participación en proyectos interdisciplinarios.
Estas estrategias resultan muy efectivas para fomentar un mejor clima laboral, generar compromiso y sentido de pertenencia hacia la organización, estimular la mejora continua de los procesos de trabajo, y el intercambio de ideas innovadoras y creativas, que nos lleven a un mejoramiento en la organización.
Algunas políticas organizativas de alto impacto en la creación de condiciones para el compromiso incluyen las políticas retributivas y de definición del puesto de trabajo; la cultura organizativa, los valores y el clima laboral; y el desarrollo profesional y la percepción de oportunidades de carrera.
A su vez, una adecuada gestión del compromiso aumenta la aportación de valor del trabajador, retiene el talento humano en la organización, da cohesión a la cultura organizativa, disminuye la rotación, mejora el clima laboral y crea sinergias de mejora continua.
Herramientas
En esta época compleja, que se vive en medio de constantes cambios en la tecnología, la economía y las relaciones sociales, aprender a aprovechar y desarrollar los recursos humanos de la mejor manera es un factor clave para las organizaciones, para así ser más productivas e innovadoras, generando actitudes positivas por parte de los colaboradores.
En ese sentido, la creación de condiciones para fortalecer el compromiso requiere de una aproximación integral que tome en cuenta variadas herramientas que se pueden utilizar en diferentes fases y según donde se quiera incidir. Te invito a revisar algunas de ellas:
Haz click en cada etapa para conocer su descripción
El proceso de selección debe identificar a las personas con alto potencial para el compromiso. Los rasgos de estas personas incluyen la identificación con la cultura organizativa, la atracción por el trabajo, la orientación a la tarea, la adaptabilidad y la voluntad de mejora.
Se ha comentado que el compromiso se consigue mediante un liderazgo efectivo, que demuestre interés en el desarrollo integral de todo el equipo, puesto que definitivamente los mandos medios son las personas que representan a la organización para la mayoría de trabajadores; en ese sentido, contar con planes para desarrollar las habilidades de los directores de equipo, es fundamental para el compromiso.
Es importante alinear las expectativas del trabajador con la realidad de la organización, para ello hay una serie de herramientas que tomar en cuenta como la difusión de la visión y valores de la organización reafirmando la importancia de la aportación individual, la adecuada definición del puesto de trabajo y planes de carrera que permitan concretar expectativas futuras.
Debemos estimular la capacidad mediante herramientas destinadas a liberar el máximo potencial de los trabajadores, como el empowerment y autogestión, adecuación de los recursos disponibles con la tarea, el reconocimiento de los resultados y la promoción de movilidad horizontal que provean de una visión global al trabajador para hacerlo polivalente.
Es elemento clave del compromiso, y se debe potenciar mediante planes de retribución salarial equitativos, estabilidad laboral, sentimiento de pertenencia, comunicación bidireccional, entorno de trabajo de calidad y medidas de conciliación.
Como ejemplo, analiza lo siguiente: según el estudio Global Workforce Study, elaborado por la consultora Towers Perrin, los empleados más comprometidos son más fieles y están más dispuestos a contribuir más al éxito de su organización. La consultora analizó los niveles de compromiso de los trabajadores, así como el impacto de estos niveles en el rendimiento y retención del capital humano dentro de las organizaciones.
Entre los resultados se obtuvo que únicamente el 19% de los trabajadores españoles se siente totalmente comprometido con la organización para la cual trabajan, el 88% de los trabajadores comprometidos quiere mejorar el nivel de calidad y servicio de la organización y el 81% quiere mejorar el nivel de satisfacción del cliente.
12.2 Experiencias sobre gestión del compromiso
A continuación te presento un par de experiencias a manera de ejemplos de empresas que se encuentran relacionados a la gestión del compromiso. Te invito a que las revises con atención y realices tu propio análisis.
Bancaja
Bancaja estableció en su Plan Estratégico 2004-2007 un plan de expansión muy ambicioso con el objetivo de extenderse a todo el territorio estatal y a algunos países extranjeros. Lo anterior trajo consigo la incorporación de un gran número de profesionales procedentes de otras entidades, y como resultado la entidad se encontró ante un importante crecimiento de la plantilla y la necesidad de dar cohesión a la cultura de la organización y a las políticas de gestión del personal.
Para lograrlo surgió el compromiso Bancaja con el lema "si no es bueno para ti, no es bueno para nosotros"; mediante el cual la organización ofreció una serie de compensaciones económicas a los clientes en caso de incumplimiento con la calidad en el servicio. Además, la dirección fue un paso más allá y adquirió un compromiso formal por escrito también con sus trabajadores. Así nació un compromiso interno que se hizo público en mayo de 2005; dicho instrumento constaba de 12 compromisos concretos tanto para el cliente como para los trabajadores, y para finales de 2006 se ampliaron a 16.
Dentro del área de conciliación de la vida laboral y personal contemplaba compromisos sobre permisos, flexibilidad, evitar prolongaciones de jornada, entre otros. Por ejemplo, se comprometieron a no realizar acciones formativas fuera del horario laboral y a otorgar a quien lo necesitara un permiso de dos horas diarias para el cuidado de sus hijos hasta que cumplieran 9 meses de edad.
El compromiso también incluyo mejoras para fortalecer los equipos de trabajo, la calidad y la comunicación, como el programa Ideas 2006, que fue establecido para obtener ideas y aportaciones de mejora de todos los trabajadores; y un compromiso puntual de potenciar la presencia de mujeres a nivel directivo en la organización.
El seguimiento se hizo cada seis meses mediante trackings de percepción de marca con los diferentes públicos con que interactuaba Bancaja, resultando que en todos los públicos se observaron mejoras después del programa.
L’ORÉAL
Obtenido de: http://upload.wikimedia.org/...
Para fines educativos exclusivamente
Esta multinacional de cosméticos agrupa marcas como Garnier, Maybelline y Lancôme. A nivel internacional cuenta con 52,000 personas, de las que 2,700 trabajan en el Reino Unido.
Para asegurar la rápida implicación de sus empleados, L’Oréal Reino Unido decidió crear un programa oficial de iniciación y acogida para los nuevos trabajadores. Así, en verano de 2005 lanzaron el Programa de Seguimiento e Integración.
En este programa, lo primero que se hace al llegar un nuevo colaborador es reunirlo con los responsables de recursos humanos y con sus jefes de línea, mostrarle su puesto de trabajo, presentarlo con el equipo y desayunar.
Después se les asigna un mentor que desarrollará este rol para con el nuevo empleado al menos durante su primer año en la empresa. A lo largo de la siguiente quincena, el recién llegado conoce a los compañeros del resto de la compañía; tanto los de marketing como los de prevención de riesgos o de planificación de producto.
Pasado un mes, se hace una revisión con recursos humanos, misma que se irá repitiendo a intervalos regulares. Después de dos meses los empleados son llevados a visitar algunas tiendas, y entre los seis y doce meses siguientes, asisten a un curso donde intercambian impresiones con compañeros de otras divisiones del negocio, obtienen una visión general sobre cómo funciona todo a nivel financiero y se les facilita una guía de productos y procesos.
Pero no todas las actividades en el Programa de Seguimiento e Integración son estrictamente de trabajo; por ejemplo, los asistentes al curso también realizan una visita guiada al Victoria and Albert Museum de Londres.
Una encuesta de seguimiento al programa llevada a cabo en febrero de 2006 mostró que más del 90% de los colaboradores tenía una mejor comprensión de lo que se esperaba de ellos, de los valores y objetivos de la compañía, y de su rol y participación en la misma.
