Un consultor interno siempre estará situado dentro del organigrama de la jerarquía y será intervenido por la política actual de la organización.
4.1 Diferencia entre los consultores internos y externos
Para introducirte a este tema, partirás de un breve análisis que se presenta a continuación:
Un consultor interno tiene un jefe a quien rendir cuentas, su propio departamento debe lograr ciertas metas. Las oficinas técnicas tienen un nuevo proceso que quieren introducir en las plantas de producción. Los grupos financieros desean adoptar nuevos métodos de control.
¿Cómo se ve afectado el trabajo de los consultores internos y la forma de contratar con los managers de línea cuando hay un jefe y objetivos departamentales?
- Con frecuencia, sencillamente resulta imposible responder a los deseos y necesidades del manager de línea. Ya que se tienen procedimientos que deben ser adoptados por éste, pero que quizás estén en conflicto con la filosofía y el estilo propios del manager.
- Es posible que los consultores sean evaluados según la cantidad de managers del grupo de staff que adopten sus programas. A menudo se les pide vender el enfoque de su propio departamento y la presión al respecto es enorme.
- Se espera que los consultores internos cambien a un adversario. Quizás algún manager de línea haya rechazado durante años los servicios de un departamento, pero se espera que se le haga volver al “rebaño”.
- Si algún manager clave se ha enfadado con el consultor interno puede llegar a ser un desastre. La cantidad de posibles clientes en una organización está limitada a los managers. Si el consultor falla en uno o dos trabajos, la noticia puede difundirse velozmente y de la misma forma puede desaparecer la demanda de sus servicios; si eso ocurre, el consultor interno puede quedar excluido de su labor, aun y cuando lo mantengan en la nómina.
- El consultor interno tiene una jerarquía y un nivel laboral conocidos por casi todas las personas de la organización. Esto puede limitar su acceso a las personas clave de más posición, con los cuales debería tener trato directo. La jerarquía y categoría de un consultor externo es más ambigua, de modo que pueden saltar de una a otra posición con más facilidad.
- La dificultad para ser “profeta en su propia tierra” está exagerada y puede que se utilice como una defensa, pero hay algo de cierto en ella. Puesto que el consultor trabaja para la misma organización, los managers de línea pueden considerar que está preso por las mismas fuerzas y presiones que operan en ellos. Por eso tal vez sean un poco lentos en confiar y reconocer que el consultor interno tiene algo especial que ofrecerles.
Los consultores externos enfrentan la mayoría de estas situaciones, pero sin la misma intensidad. Al ser un consultor externo, existe un mercado más amplio para los servicios que se ofrecen, y si la mayoría de los clientes están satisfechos es poco probable que la propia organización de consultoría se queje, pues el trabajo se está desarrollando adecuadamente.
La diferencia en intensidad y de ambiente de estos problemas hace que la posición del consultor interno sea más delicada y vulnerable.
Esto crea una reserva en cómo los consultores internos formalizan los contratos con sus clientes y que sientan que corren un gran riesgo al brindar información honrada. Si a la larga la coacción lleva a un comportamiento muy cauto, puede ocurrir que el consultor interno sea utilizado como mano derecha. Si por el contrario hace caso omiso de los apremios, los consultores internos pueden ser considerados como inmaduros y desleales, insensibles al modo en que se trabaja dentro de la organización.
El enfoque de consultoría descrito, es una forma de ayudar a que los consultores internos actúen en el lugar de alto riesgo y sigan manteniendo el respeto y aprecio de los clientes. Después de todo, lo único que tienen que hacer es asesorar correctamente.
4.2 Triángulos y rectángulos en una consultoría
La entrevista con un manager de línea como cliente, con frecuencia es sólo el comienzo del proceso de contratación. Un miembro del staff interno como mínimo también tiene que hacer un contrato con su propio supervisor.
Cada grupo de asesor del staff –ya sea de técnicos de ingeniería, de auditoría financiera, de staff empresarial- tiene sus propios proyectos prioritarios que están impulsando cada año, y tienen políticas sobre el tipo de consultoría que debe realizarse. Las organizaciones técnicas cuentan con algunos nuevos procesos de fabricación que desean que los consultores técnicos vendan a las plantas. Los grupos de marketing poseen ciertas estrategias de precios para sus clientes. Cada grupo de staff ha convenido en cumplir con algunos objetivos que sus consultores internos tendrán que apoyar ante sus clientes, los managers de línea. De este modo, con frecuencia el consultor tiene que servir, tanto a los intereses del cliente como a un contrato con su propio management, para llevar a cabo esas prioridades. Ello obliga al jefe a aceptar el proceso de contratación y significa, como mínimo, que los consultores internos estarán siempre en un contrato triangular.
A veces el contrato es un rectángulo e incluso un pentágono.
El contrato rectangular puede comenzar con un entendimiento general entre el jefe del consultor y el jefe del cliente. Esto significa que el consultor se expone a trabajar con el cliente en una situación en la que ninguno de ellos en especial ha elegido el asesoramiento y aun así tienen que comenzar un compromiso dado. La consecuencia de esta situación es una prolongación de la fase contractual. Es conveniente que el consultor se entreviste con cada integrante del contrato para poner en claro las expectativas. Quizás esto no sea posible algunas veces, pero al menos se puede saber a qué se está enfrentando y no intentar hacer de la contratación un proceso simple. Cada extremo del rectángulo o triángulo debe ser explorado antes desde que comience la fase de recopilación de datos.
1.3 Las expectativas de un jefe
Cuando se incluye a todas las partes en el marco de la contratación resulta que muchos problemas que en apariencia existen entre los consultores internos y sus clientes son meros síntomas de problemas entre los primeros y sus propios jefes. El jefe puede tener expectativas en un consultor que no se pueden cumplir. Es posible que el consultor interno sienta que nunca podrá decir no o que debe convencer a clientes muy difíciles.
Al preguntar a un grupo de consultores en ingeniería qué mensajes recibían de su propia organización sobre cómo dirigir sus negocios. Sus respuestas constituyen un conjunto de normas sobre la consultoría interna.
- No importa cómo, consiga que el trabajo se haga.
- Si el problema técnico es importante, no se preocupe por la sensibilidad del cliente.
- No perturbe al cliente ni antagonice con él.
- Quédese el tiempo suficiente para realizar el trabajo, pero no demasiado.
- Convenza al cliente de que haga lo que usted le aconseja.
- Venda “a la manera de la compañía”.
- Todo problema puede solucionarse.
- Todo cliente puede ser “logrado” si el consultor es verdaderamente capaz.
- Sea leal a su propia organización.
- No “sacar los trapitos al sol”.
- No juzgue a las personas o hable maliciosamente de nadie.
- Nunca admita un error a un cliente.
- Los contratos con los clientes deben ser muy, muy flexibles.
- No se comprometa para trabajos futuros.
- Mantenga aparte las características individuales.
- Sea siempre moderado y tranquilo. Sin emoción.
- Adquiera maletas, viajará.
- Actúe con dignidad, tacto, seguridad y decoro.
Esta lista de expectativas, por supuesto, representa presiones irreales que los consultores pueden experimentar: no todas han sido expresadas por algún supervisor. Sin embargo, sí representan el dilema que tiene un consultor interno cuando el contrato con su jefe no es claro y explícito.
Contratos con su jefe
El primer paso en la contratación es identificar el deseo del consultor, en primera persona; de modo que si se pregunta a un grupo de consultores internos qué querrán ellos de sus jefes a fin de encarar las presiones a las que están sometidos. He aquí lo que dirían:
- Una definición clara de trabajo antes de enviarme a seguir adelante con un proyecto.
- Acceso al jefe.
- Asistencia en los elementos no técnicos y políticos del proyecto.
- Que no comprometa demasiado en todo momento.
- Libertad para negociar contratos que se refieran a los pormenores de la situación.
- Mínimos prejuicios sobre cómo debería resultar el proyecto y de recomendaciones al respecto.
Si se pregunta a ese mismo grupo de consultores que necesitaba de sus clientes. Observa cuán similar es la lista.
- Una definición clara del trabajo.
- Acceso a la persona que verdaderamente representa a la organización del cliente, así como a los datos.
- Elaborar juntos el problema: cooperación.
- Compromiso con el proyecto.
- Compartir la culpa y la gloria.
- Ser necesitado, sentirse útil.
- Que no haya prejuicios acerca del resultado.
- Cuidar de las necesidades materiales para realizar el trabajo.
- Franqueza e información.
- Información sobre qué ocurrió después de que me marché.
La claridad en el entendimiento y acuerdo con el jefe afecta en gran medida a la capacidad para responder de un modo adecuado y perfecto a los clientes. Si no es claro el consultor interno con su jefe con respecto al contrato, el consultor se inclinará a comprometerse en contratos condescendientes. Existiría una tendencia a entregarse a los clientes con demasiada facilidad, estará renuente a alejarse de los proyectos que tengan pocas posibilidades de éxito.
Al encontrarse en ese caso se puede hacer la siguiente recomendación:
Primero, confeccionar una lista de las necesidades primordiales que se tienen con el jefe. Después pedirle a él que a su vez haga una lista de las necesidades básicas que él tiene del consultor interno. Cuando ambos las hayan completado, se podrán intercambiar y reunirse para considerar si pueden convenir en un contrato que represente un equilibrio razonable entre lo que el grupo o departamento requiere para cumplir sus compromisos con la organización en general y lo que necesita el consultor interno para poder responder a las necesidades y prioridades de sus clientes.
