Para intervenir una organización será necesaria la clara alineación de los lÃderes y de los miembros que viven la situación que ha de modificarse. Esto quiere decir tener un enfoque sistémico de solución de problemas. Aquà es donde el asesor en desarrollo de organizaciones realiza su labor y es la fuente principal de su éxito.
5.1 Una perspectiva general
Es importante decir que quizá el compromiso de los lÃderes y miembros es una de las tareas más difÃciles en la intervención, asegurar el compromiso real de las personas que en ocasiones solicitan el apoyo para realizar un ajuste, intervención o mejora.
En el libro Desarrollo Organizacional, Wendell F. y Cecil H. (2007) refieren que las intervenciones tales como formación de equipos, retroalimentación de encuestas, análisis del rol y resolución de conflictos intergrupales, se desarrollaron durante los primeros años del desarrollo organizacional. Intervenciones como la calidad de vida en el trabajo (CVT), el rediseño del trabajo aplicado, la teorÃa de sistemas sociotécnicos (TSS), la organización colateral (conocida también como estructuras paralelas de aprendizaje) y los métodos de planificación estratégicos se desarrollaron a medida que este campo siguió evolucionando.
Y que hoy en dÃa hay intervenciones orientadas al desarrollo de equipos autodirigidas, de sistemas de trabajo de desempeño superior y de organizaciones autodiseñadas, asà como modelos de cambio de sistemas a gran escala para ayudar a las organizaciones a salir adelante y sobrevivir. Por consiguiente, las intervenciones del desarrollo organizacional están orientadas a un sinnúmero de problemas y oportunidades especÃficos.
En este sentido es importante decir que la psicologÃa organizacional ha servido de base para muchas de estas intervenciones, lo cierto es que el campo del desarrollo organizacional requiere de la aplicación de teorÃas, metodologÃas y práctica que se complementa con esta ciencia.
En este apartado nos enfocaremos puntualmente a enfrentar los retos que ya hemos descrito con herramientas que hoy se han implementado con éxito en distintos grupos y organizaciones.
¿Qué es una intervención?
El término intervenciones organizacionales se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional.
Otra definición, que precisan los autores Wendell F. y Cecil H. (2007), es:
Las intervenciones del desarrollo organizacional “son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción del desarrollo organizacionalâ€.
Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones son los vehÃculos para provocar el cambio, son el impulso para la acción y la mejora. A lo largo de este tema se revisará la perspectiva general, la definición de qué son las intervenciones, y algunas reglas empÃricas para llevar a cabo las intervenciones, asà como una clasificación de las mismas.
¿Quién hace las intervenciones y en qué se basa?
El practicante de esta disciplina es un profesional que combina teorÃa de las ciencias de la conducta y la práctica correspondiente. El practicante lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos:
- Una serie de valores.
- Una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales.
- Una serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus miembros.
- Una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas.
Con la palabra intervenciones se hace referencia a las actividades mencionadas anteriormente.
5.2 Diseño de intervenciones
Detrás de cada programa hay un plan de juego general, también llamado estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se abordará, las metas y los resultados deseados del programa, asà como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por el sistema cliente.
Por ejemplo:
Digamos que los clientes quieren rediseñar la forma en la cual se desempeñan el trabajo en una instalación de producción, cambiando de un arreglo de lÃnea de ensamble de tareas sencillas e individualizadas, a tareas complejas diseñadas por equipos autodirigidos.
Se requiere de un diagnóstico para determinar si el trabajo mismo es receptivo a un sistema asÃ, poner a prueba la buena disposición de los empleados para llevar a cabo ese cambio, calcular el tiempo y el esfuerzo requeridos para hacer el cambio, y evaluar los posibles beneficios que se lograrán. Con toda probabilidad la teorÃa de sistemas sociotécnicos serÃa el modelo guÃa para el programa, que implicarÃa docenas de cambios considerables y docenas de intervenciones diferentes, capacitación, educación, estructuras paralelas, dedicación de los empleados, modificaciones de los sistemas de recompensas y de la filosofÃa administrativa, etcétera. Se diseñará una serie de actividades para que el sistema avance paso a paso del estado actual a un nuevo estado, contra una lÃnea de tiempo de varios años de duración.
Esta estrategia general serÃa el mapa del programa de cambio. Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son:
¿Qué es lo que tratamos lograr? ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahÃ? ¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones? ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio, de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energÃa y liderazgo?
A partir de la teorÃa, de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones. Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. Los puntos siguientes de acuerdo a Beer (1980) ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores.
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Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allÃ, las cuales son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. Por ejemplo, si la meta es mejorar la efectividad del equipo, habrá que hacer que todo el equipo participe en las actividades. Si la meta es mejorar las relaciones entre dos grupos de trabajo diferentes, habrá que hacer que ambos grupos de trabajo estén presentes.
Estructurar la actividad de manera que esté a) orientada a un problema o a una oportunidad y b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. La resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades son tareas agradables que involucran e interesan a la mayorÃa de las personas, no importa si se debe a un deseo de competencia o de dominio, a un deseo de logro, o a cualquier cosa. Esto es en especial confiable cuando el tema sobre el cual se trabajó ha sido definido por el cliente. Hay un apoyo y una participación inherentes, y hay una recompensa real cuando los clientes están resolviendo los problemas que han declarado que son de máxima prioridad.
Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a ella también lo sea. Hay pocas cosas que hacen que un individuo pierda la motivación, tanto el hecho de no saber hacia dónde está trabajando, asà como desconocer la forma en que lo que está haciendo como individuo contribuye al logro de las metas. Estos dos puntos son parte de la estructuración de la actividad.
Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. En este punto está implÃcita la advertencia de que las expectativas de clientes y practicantes deben ser realistas. Pero más que eso, deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de éxito, competencia y energÃa para las personas involucradas.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual/cognoscitiva/teórica. Los nuevos aprendizajes a través de la experiencia se convierten en una parte permanente del repertorio de un individuo cuando se incrementan con un material conceptual que coloca la experiencia dentro de un marco de referencia más amplio de teorÃa y conducta.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan “liberadosâ€, en vez de ansiosos o a la defensiva. Establecer el ambiente de las intervenciones de manera que las personas esperen aprender juntas y ver las prácticas en una forma experimental, para que puedan seleccionar mejores procedimientos, es a lo que nos referimos al hablar de establecer el ambiente.
Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma de aprender. Esto puede significar una programación del tiempo, para reflexionar en la actividad y desmenuzar los aprendizajes que ocurrieron; puede significar también dedicar tanto como la mitad de la actividad a un enfoque y la mitad al otro.
Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en que los individuos están trabajando, es decir, los aspectos expuestos en la agenda. El término proceso, como se emplea aquÃ, se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo demás que está sucediendo a medida que trabaja en la tarea. Esto incluye los procesos y la dinámica del grupo, los estilos individuales de interactuar y comportarse, etcétera.
Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como personas segmentadas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias del rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no sólo uno o dos de estos aspectos. Es probable que la integración de partes diferentes de los individuos en un mundo organizacional en donde la diferenciación en términos de roles, sentimientos y pensamientos es muy común, incrementará la habilidad de los individuos para salir adelante y madurar.
Estos nueve puntos anteriormente mencionados, si son implementados correctamente aportan a la efectividad de las intervenciones que han de plantearse para resolver los retos que se presentan en las organizaciones.
Una siguiente consideración, la de la selección y la secuencia de las actividades de intervención que señala el autor Beer (1980) sugiere que las siguientes pautas o reglas de decisión ayudan a:
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En general, las intervenciones que proporcionarán los datos necesarios para las subsiguientes decisiones de intervenciones, deberÃan ocurrir en primer lugar. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación. La violación de esta regla puede ser conducente a la selección de intervenciones inapropiadas.
Las intervenciones deberán seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. Por ejemplo, las intervenciones que desarrollan la disposición favorable, la motivación y los conocimientos o habilidades requeridos por otras intervenciones, deberán ocurrir en primer lugar. La violación de esta regla (el hecho de saltar por encima de ella) puede dar por resultado intervenciones que no logran sus objetivos, una regresión y la necesidad de iniciar una nueva secuencia de intervenciones.
Las intervenciones deben seguir una secuencia para conservar los recursos de la organización, como tiempo, energÃa y dinero. La violación de esta regla dará por resultado intervenciones traslapadas o intervenciones que no necesitan ciertas personas o ciertas partes de la organización.
Las intervenciones deben seguir una secuencia para aumentar al máximo la rapidez con lo que se logra el mejoramiento fundamental de la organización. Una violación de esta regla ocurre cuando el progreso es más lento de lo necesario para que se ajuste a las demás reglas.
Las intervenciones que la gerencia considera son las más pertinentes para los problemas inmediatos que deben ocurrir en primer lugar. En general, esto significa que las intervenciones que causarán un impacto en el desempeño o en la tarea de la organización deben ocurrir antes de las intervenciones que causarán un impacto en los individuos o en la cultura. La violación de esta regla dará por resultado una pérdida de la motivación para continuar con el desarrollo organizacional.
Se deberÃa elegir una secuencia de intervenciones que tenga menos probabilidades de crear efectos disfuncionales como ansiedad, inseguridad, desconfianza, expectativas frustradas, algún daño psicológico a las personas y efectos no anticipados o indeseados en el desempeño de la organización. La violación de esta regla disminuirá el sentido de competencia y confianza de las personas y su compromiso con el mejoramiento de la organización.
Es importante tener en mente la efectividad y eficiencia cuando hacemos una intervención.
5.3 Tipos de intervenciones
Esto es cierto porque están destinadas a hacer diferentes cosas porque se basan en diferentes mecanismos causales. Es importante conocer los mecanismos causales fundamentales de las intervenciones, con el fin de asegurarse que la intervención se ajuste a los resultados deseados. Blake y Mouton, citados en Wendell y Cecil (2007), identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basándose en los mecanismos causales fundamentales involucrados.
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Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a una exploración.
Intervención de teorÃa, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teorÃa la explicar la conducta actual y las hipótesis implÃcitas en la conducta.
Intervención procesal, que representa una crÃtica de la forma en la cual se está haciendo algo, a fin de determinar si se está empleando los mejores métodos.
Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas, parar su exploración y su posible resolución.
Intervención de experimentación, en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final.
Intervención de dilema, en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de la hipótesis que las sustentan.
Intervención de perspectiva, que desvÃa la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos antecedentes históricos, un contexto y objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones “todavÃa están dirigidas al objetivo†o si no es asÃ.
Intervención de la estructura de la organización, que requiere un examen y una evaluación de las causas estructurales de la inefectividad de la organización.
Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas- la trama de la cultura de la organización- en un enfoque directo y concentrado.
Como ya hemos dicho, las intervenciones hacen que sucedan diferentes cosas. Uno de los resultados principales de una intervención podrÃa ser que incrementan la interacción y la comunicación entre las partes. Otro de los resultados importantes de las intervenciones podrÃa ser un incremento en la retroalimentación o en la responsabilidad. Estos resultados diferenciales a menudo son exactamente lo que se necesita para producir el cambio en una situación particular.
Por ejemplo:
Una situación que requiere una creciente responsabilidad se podrÃa beneficiar más con una intervención que aumente de manera directa la responsabilidad, que con una intervención que incremente la interacción y la comunicación.
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones organizacionales.
Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional, datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esta nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultorÃa de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente la conciencia de las nuevas normas tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Asà se supone que la conciencia de que “este es el nuevo juego de pelotaâ€, o de que “ahora estamos jugando con una nueva serie de reglasâ€, es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales pueden servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupales de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
Incremento en la comunicación y en la interacción. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sà misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visión de túnel o autismo según Murphy, citado en Wendell y Cecil (2007). La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del desarrollo organizacional.
La regla empÃrica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata de forma activa de discernir las diferencias reales que se están interponiendo en el cambio, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupales, la conciliación de terceras partes y las negociaciones del rol.
Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar:
- El conocimiento y los conceptos
- Las creencias y actitudes anticuadas
- Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el incremento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica y procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y la carrera.
Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los cÃrculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de confrontación. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del desarrollo organizacional.
Responsabilidad creciente. Esto se refiere a las actividades que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del desarrollo organizacional que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestalt del desarrollo organizacional, la planificación de la vida y la carrera, los cÃrculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipo auto dirigidos, y la participación.
EnergÃa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energÃa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energÃa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, “reunir a todo el sistema en la habitaciónâ€, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Hasta ahora se han observado esquemas de cómo ser efectivos en las intervenciones y algunas clasificaciones que sirven para entender mejor de lo que hace un practicante de esta disciplina en las organizaciones.
Revisa a través del siguiente link la clasificación de acuerdo a las familias de intervenciones
Clasificación de las diferentes familias de intervenciones
