En la actualidad se han dado muchos cambios de diversa índole con mayor fuerza y velocidad en los diferentes aspectos que trastocan distintos ámbitos de nuestra vida personal y profesional. En este sentido, más de una profesión está siendo exigida a tener resultados que contribuyen y brindan una generación de valor al objetivo mayor que es la sustentabilidad de la organización para la que participan. La globalización y el mundo tan volátil demandan nuevas competencias, más rápidas y una curva de aprendizaje menor para aquellas personas que dedican su talento a servir un propósito común.

En este contexto, la psicología organizacional, es una de las prácticas de negocio que seguirá desarrollando maneras para gestionar el talento en las organizaciones, para impulsar mecanismos que posibiliten la consecución de resultados a través de la gente con talento y de crear los espacios para liberar el potencial de cada uno de ellos, en su rol de asesor experto en servicio del negocio y de los líderes de la organización.

La habilidad para reconocer este contexto, dimensionar la realidad y la problemática será determinante en el éxito del asesor que utilice estás prácticas en beneficio de su negocio. Además será clave en los procesos de cambio y transformación organizacional, todo aquello que represente la oportunidad de mejorar la productividad y las culturas organizacionales que fomenten el servicio, la contribución y la disciplina para generar resultados y crear organizaciones en las que la gente pueda desarrollarse y disfrutar con lo que haga.

Es necesario además entender que el mundo del trabajo también ha sufrido cambios relevantes que han impactado a empresas de todo el orbe. Empleados y empleadores están redescubriendo el rol que cada uno ha de desempeñar guiando, creando dirección y entregando todo su talento a través de contribuciones significativas. Y para ello asegurar tener a la persona correcta en el puesto correcto, vuelve a tomar un lugar importante en todo el quehacer del profesional del desarrollo de organizaciones.

Existen casos destacados a principios de la década del 2000 en donde empresas importantes vieron rápidamente dañada su reputación, sus resultados al punto de la quiebra desapareciendo del terreno de negocios con una muy mala reputación. Como estos casos encontramos a las empresas Enron y Worldcom que al no contar con los principios básicos de la gente correcta en el puesto correcto en los niveles ejecutivos, provocaron un colapso significativo en la vida de miles de personas.

Te invito a que des clic en el siguiente link si te interesa conocer más a detalle la situación de estas empresas Caso Enron y Worldcom

Tal y como se abordó con anterioridad, el principal activo de las organizaciones es la gente con talento. Es así que más de un experto en la materia en distintas publicaciones y con palabras diferentes asegura que el talento que tenga una empresa y su capacidad para innovar de manera acelerada, en los tiempos exigidos por las demandas del mercado será clave para permanecer en el tiempo y crear el futuro para su sustentabilidad.

Entonces, ¿cómo se beneficia una organización si tiene prácticas sólidas, innovadoras y ágiles para gestionar a su talento y contar con la fuerza laboral que le permita innovar y anticiparse a las necesidades actuales y futuras que el mercado le exige?

Hasta ahora, debes tener ya algunas ideas. Solo imagina que una compañía tiene una gran idea, un buen producto y no encuentra los canales para venderlos, su gente no está convencida de ello, y no solo eso, no logra atraer o quedarse con aquellos que sí intentan ser parte del sueño de esta organización.

Por el contrario imagina, organizaciones en donde el principio fundamental de primero quién y después qué, del libro Empresas que Perduran de Jim Collins (2011) puede significar para las organizaciones. Aquí se privilegia a las personas con talento que deberás atraer o identificar al interior de tu organización para que te acompañe en la construcción del qué y en su correspondiente ejecución. Apple, Pixar, Microsoft, Google, P&G son claros ejemplos de este principio. Un sueño, la gente correcta y la definición de los objetivos después.

Estos serían solamente algunos:

• Incrementas la cultura de innovación al contar con el talento correcto
• La organización define rutas de carrera para potenciar el desarrollo de su talento clave
• Por lo tanto, aceleras la innovación y la velocidad con la que se entrega valor hacia los clientes a través de las acciones clave de este personal
• Fomentas una cultura que privilegia los resultados y la creación de una organización sustentable en donde la gente además de sentir orgullo, se compromete y da un esfuerzo extra para cumplir con los objetivos de negocio. Se crea un círculo virtuoso.
• Impulsas la colaboración porque el talento trabajando individualmente no es tan fuerte como aquel que reconoce el poder de la colaboración y del networking

El camino no es fácil, porque no se trata de ser un académico con los conceptos claros en la mente, sino un profesional de negocios que tiene un bagaje sólido de la gestión de personas, de la gestión de talento y del negocio para alinear sus estrategias a la necesidad del negocio.

El objetivo de este tema es que conozcas el significado de la gestión de talento como una práctica de negocio y como un marco de referencia que ordena los procesos de definición de talento para una organización y a partir de ahí cómo se hace del talento mediante la selección, identificación, desarrollo y aceleración del talento clave.

Preguntas detonadoras o de reflexión

Partiendo de la lectura anterior reflexiona sobre lo que te plantean las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se define el talento?
2. ¿Qué podemos aprender de las mejores prácticas de organizaciones de clase mundial?

En el año 2002 el experto en Cambio Organizacional, Claus Möler, intenta romper con el paradigma que típicamente es utilizado para referirse a la importancia del cliente por sobre todas las cosas en una organización. Este paradigma dice así: “el cliente siempre es primero”.

¿Qué piensas de esta declaración?

6.1 Práctica de la gestión del talento en las organizaciones

Como profesional de talento puedo mencionarte que mientras las organizaciones sigan demandando resultados favorables para desarrollar organizaciones sustentables. La alta dirección enfocará importantes recursos de tiempo y dinero en asegurar que las prácticas de gestión de talento estén correctamente instaladas, no como un tema burocrático, sino como un habilitador de su estrategia y del desarrollo de su organización.

En el estudio de La guerra por el talento del año 2000: Construyendo una banca de talento para impulsar los resultados de las organizaciones, de la empresa de consultoría Mckinsey and Company (2000), se examinó la diferencia en términos económicos que el talento hace en el desarrollo de una compañía. Entre los hallazgos de su estudio que consistió en 6,900 encuestas aplicadas en más de 56 empresas a nivel mundial, encontraron que en el mercado laboral son los gerentes, es decir, los mandos medios los que tenían una mayor rotación en los últimos tiempos, así estos gerentes se han movido de empresas bien posicionadas a empresas de menor tamaño o de reciente creación. Si a las organizaciones les exigen resultados, lo mejor es que la gente clave se quede en tu organización para que te acompañe en esta jornada.

Podrías pensar que casi 15 años después de este estudio, la guerra por el talento ha terminado o está lejana a la realidad de nuestros tiempos. Lo cierto es que esta batalla se ha intensificado y en un ambiente cambiante los mejores jugadores ganan confianza y reciben ofertas que son tentadoras para buscar nuevos horizontes.

Es por ello que la retención de talento clave es un proceso fundamental que compete a la práctica de gestión de talento, y Mckinsey and Co.(2000) recomienda lo siguiente para fortalecer la banca y retener a las personas clave:

• Crear una diversidad de talentos en donde exista gente de alto potencial en puestos clave de la organización y asegurar que todos los ejecutivos sean responsables del desarrollo de su gente además de hacer una adecuación efectiva en la definición de qué persona desempeñará qué rol.


• Desarrollar una razón bien sustentada por la cual se deben elegir personas con alto potencial para seguir creciendo en la organización respecto a otras. Esto es fundamental para que las prácticas sean transparentes y la organización se beneficie con una cultura de la meritocracia
• Combinar el desarrollo ético con una cultura abierta y de confianza. Cuando tienes personas con talento querrán compartir sus ideas y sentir que pueden utilizar todo su potencial en apoyo de la organización. Incluso cuando esto puede ser incómodo para la cultura en sus prácticas más tradicionales


• Activar acciones permanentes de atracción e identificación de talento. Este proceso continuo brinda la agilidad necesaria para crear los planes de sucesión que serán activados en el momento en el que la organización lo ha de requerir.


• Realizar cambios con aquellos individuos que tienen los menores resultados y abre el camino para aquellos con resultados sobresalientes. Es posible que tu organización tenga gente que limite el desarrollo de los que vienen detrás con mejores resultados y con la motivación para hacer la diferencia.


• Desarrollar líderes brindando proyectos retadores, utilizando la retroalimentación como mecanismo de aprendizaje, así como prácticas de mentoring y coaching

En una conferencia de Metamanagement del año 2002 en el ITESM, el expositor Fredy Kofman afirmó que en la mayor parte de las empresas era una mentira decir que el recurso más importante es la gente, porque era un hecho recurrente que para realizar ahorros una de las primeras acciones a tomar tenía que ver con la desincorporación de las personas, es decir, el despido incluso de aquellos con buenos resultados. Seguro de su teoría, declaró lo siguiente: “los inversionistas deben saber que el recurso más importante es la gente, pero no cualquier gente, sino aquella con talento, la que da rumbo, innova y no teme a los riesgos que implica la constante competencia en el mercado”.

La Organización de las Naciones Unidas en el año 2000 realizó proyecciones acerca del capital humano, y encontró que en el largo plazo será escaso el talento y a su vez mostraban que el talento calificado está decreciendo y que paralelamente crecería la demanda en los próximos 15 años. Pues bien, el tiempo ha llegado y la exigencia de talento calificado es una realidad, y las organizaciones deben ser ágiles en enfrentar esta situación si quieren ganar en el mercado.

Ante esta situación, se debe recordar que en las organizaciones el talento puede atraerse fuera de las filas de la organización pero también desarrollarse. A todo esto Gardner, H. (1984) dijo “el individuo posee múltiples inteligencias independientes, no correlacionadas, con un factor común. En donde una faceta muy desarrollada no garantiza el mismo nivel de desarrollo que en las otras”.

Por su parte Mc Clelland, D. (1998) dijo “el talento está en relación a la naturaleza de la actividad que se realiza y el contexto organizativo en donde se desarrolla”. Finalmente, Selligman, M. (1997) refirió que “los rasgos hereditarios del cociente intelectual se estima en 75% y los rasgos de personalidad tienen un componente innato no menos del 50% lo que indica que más de la mitad proviene de lo que hace, experimenta y aprende. Por lo tanto el talento se puede desarrollar en todas sus facetas, pero con un distinto margen de aprendizaje y cambio en sus diferentes facetas”.

6.2 Habilidades de un profesional con talento

Jericó, P. escribió en 2001, el libro gestión de talento en donde realizó un estudio de los comportamientos detectados en un profesional con talento.

Te invito a que revises con atención la siguiente tabla en la cual se muestran los componentes detectados en un profesional con talento.

Una de las grandes características de un profesional con talento, referido por Mike Lombardo y el Dr. Bob Eichinger ambos fundadores de la consultoría Lominger, que después fue vendida a otro grande como Korn Ferry. Definían que un profesional con talento debe tener una gran agilidad para aprender en combinación con una extraordinaria habilidad para obtener resultados extraordinarios y sostenibles con el tiempo.

Ellos les dieron a las personas con alto potencial la designación de aprendices y enfatizan algunas de estas características de manera general de acuerdo a lo siguiente:

• Están dispuestos a sentirse y parecer estúpidos. Esta es la única manera de aprender a desempeñarse bien en situaciones nuevas. Admite que no sabes lo que se debe hacer y dale con todo una vez que lo hayas descubierto.


• Son muy buenos observadores de ellos mismos, de los otros y de las situaciones. Poseen un monitor interno justo, objetivo y sin pasiones que les dan una buena lectura de ellos mismos, de los otros y de las situaciones. Tienen preguntas como: ¿qué está pasando aquí? ¿cómo está reaccionando la gente? ¿por qué? ¿qué funciona? ¿qué no funciona? Tienen sentido común y para entender las situaciones entienden que han de realizar preguntas de proceso para desmenuzar las situaciones y lograr encontrar mecanismos de acción.


• Más es de hecho mejor. Este tipo de personas, tienen más formas de manejar las situaciones porque tienen más tácticas conscientes para aprender. Probarán cualquier cosa. Escribirán un diario, realizarán un plan, o se involucrarán con ejercicio de visión. Ellos ponen su aprendizaje en acción.


• Tienden a compararse. Buscarán en el pasado y encontrarán paralelismos, harán preguntas a otras personas, leerán una biografía. Reconocen que no hay nada realmente nuevo y que la historia se repite a sí misma, solo cambia la profundidad de los temas.


• Le dan sentido a sus experiencias mediante una lista de reglas de oro. Estas personas hacen listas mentales o de otra forma de aquellas cosas que pueden ser ciertas la mayoría de las veces. Para ellos estas listas son principios guía y tendencias útiles para observar las situaciones a las que se enfrentan.


• Comúnmente tienen un plan y las medidas de éxito y fracaso. Puede que el plan no necesariamente esté escrito, sin embargo saben qué hacer y las razones por las que vale la pena. Evalúan lo que hicieron y deciden analizar lo que lograron y entender por qué lo lograron. Luego vuelven a probar una y otra vez. Mientras más lo hacen, tienen más oportunidades para aprender la forma correcta de hacerlo una y otra vez.

Una persona con alta agilidad de aprendizaje tiene cuatro características fundamentales que en su combinación le dan más oportunidades a un profesional con talento de contribuir y entregar resultados sostenibles en el tiempo.

A continuación te presento un diagrama que representa las cuatro características clave de las personas con alto nivel de agilidad para aprender.

Estos profesionales con alta agilidad de aprendizaje realizan particularmente cuatro cosas muy bien:

• Son pensadores críticos que examinan los problemas cuidadosamente y establecen conexiones frescas.


• Se conocen a sí mismos bien y son capaces de manejar situaciones difíciles hábilmente.


• Les gusta experimentar y pueden manejar la incomodidad que rodea el cambio constante.


• Son capaces de dar resultados en situaciones de primera vez a través de sus equipos y de la fortaleza personal.

Para poder explicar con mayor claridad las características anteriormente mencionadas te presento la siguiente tabla en donde encontrarás descriptores de cada una de ellas con mayor detalle.

Para concluir con la caracterización de un profesional con talento, nos referiremos nuevamente a en donde realiza una comparación entre un trabajador tradicional y un profesional con talento (Jericó, P., 2001). Te invito a que las revises en la siguiente tabla:

6.3 Filosofía, estrategia y sistema de gestión de talento

Huete (2008), hace una comparación entre lo que se vive en las organizaciones y la gestión del talento. Y argumenta “con los años las empresas han aprendido que los beneficios futuros tienen su base en la calidad de sus activos. Y que la calidad de los activos se deteriora con el tiempo, por eso se amortizan”.

Cuando hace referencia hacia la gestión de talento afirma que las personas deberían hacer lo mismo al gestionar su propio talento ya que también este pierde valor con el tiempo. Por lo que los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Y las cuatro necesitan inversión para mantener su valor y para acrecentarlo.

Activo conocimiento

El conocimiento ligado a la profesión se queda obsoleto en pocos años si no se mantiene en desarrollo. Entre los enemigos del conocimiento se encuentra; la autocomplacencia, entendida por el gusto por la ignorancia. El placer de no preocuparse por actualizarse, de no aprender para no complicarse la vida, de acudir a las reglas del pasado para decidir sobre el futuro. Sin embargo, para enfrentar la autocomplacencia está el inconformismo, la capacidad de cuestionar lo que se ha logrado con miras en mejorarlo, el mantener la mente clara a realizar cosas que motiven sacar de sí mismo las habilidades más ocultas.

El segundo enemigo de la regeneración del conocimiento es la falta de rigor. El inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una respuesta. Una persona que quiera invertir en su conocimiento además de cultivar su inconformismo debe adquirir el hábito de buscar metodología para acelerar el aprendizaje.

El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersión. Difícilmente se puede llevar el conocimiento a una fase profunda y bien enraizada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en algunas pocas áreas. Aquello que se aprende pero que no se utiliza se acaba olvidando. La acumulación de conocimientos sobre una materia acaba dando paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento. La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexión y de una manera de plantearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la concentración en el enfoque sean las notas dominantes.

Activo competencias

Explicadas como destrezas, las competencias deben saber aplicar el conocimiento adquirido. Éstas también pierden valor con el tiempo si no se hace algo por mejorarlas.

El mejor desarrollo de las competencias en los directivos es muy importante para las organizaciones, ya que de ellas dependen del grado de eficacia y cohesión del grupo.

Las competencias se mejoran cuando se tiene claro el lugar dónde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar desviaciones considerables. Hay competencias ligadas a la eficacia personal como la proactividad, desarrollo personal, gestión del tiempo, resolución de problemas, integridad o autogobierno que son el fundamento de las competencias de carácter más profesional como la visión de futuro, gestión de recursos, orientación al cliente, red de relaciones efectivas y negociación.

No sin mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la gestión de personas como son, la comunicación y la empatía, el liderazgo, la delegación, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros. Todas las competencias sólo pueden mejorarse con la práctica, como dice un consultor, solamente haciendo músculo en ellas. Y con la ayuda de un entrenador externo o al menos con un plan personal de mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodología y retroalimentación.

Las competencias son hábitos en el comportamiento, destrezas en el trabajo, que requieren de un proceso de gestación relativamente lento. Bien dice Huete, L. (2008) que “el tiempo que supone medirlas y mejorarlas es la amortización requerida para capitalizar ese gran activo”.

Activo actitudes

Las actitudes tienen un origen cognitivo y pueden, a través de su repetición generar un hábito o predisposición más o menos permanente en el sentir. Por tanto, éstas también pueden mejorarse si se trabaja con ese objetivo. El origen cognitivo de las actitudes se llama auto ideal y auto eficiencia que no son sino información profunda almacenada en la memoria de largo plazo que las personas tienen.

Esa información es producto de la experiencia vivida pero también del diálogo interior en el que las facultades intelectuales crean en el consciente una realidad virtual.

La autoestima es el sistema inmunológico de las actitudes. Cuando es alta, es muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del entorno. Las personas con una autoestima alta por lo general se observan resistentes a entornos agresivos. En donde son ellos mismos, viven con naturalidad y sin grandes necesidades en circunstancias adversas.

Por el contrario, una persona con baja autoestima es vulnerable anímicamente a las condiciones externas, presentan desequilibrio ante condiciones externas lo que repercute negativamente en sus actitudes.

Activo sistema de creencias

Las creencias son las certezas personales con las que opera el cerebro humano. Con ellas se mira, evalúa y se percibe el entorno, impactando directamente en el comportamiento. Uno de los elementos centrales del sistema de creencias, es la identidad personal, el saber quién soy y cuál es mi misión de vida.

Un sistema de creencias es mejor cuanta menos dificultad presenta para solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales básicas de las personas: Seguridad, variedad, singularidad y conexión.

Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones:

La primera no es complicar demasiado el logro de las necesidades emocionales básicas en las circunstancias en las que vive esa persona. La segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas. La ventaja de un buen sistema de creencias es que hace fácil disfrutar de las cosas que uno tiene y permite una sana independencia personal de las circunstancias externas.

En el Foro de Benchmarking (2001) en Barcelona, Grau, M. y Portables, J. concluyeron que: se tiene claro que el término talento es un concepto tan amplio que es posible encontrar un sinfín de definiciones, sin embargo el concepto talento, siempre parece ligado a la actuación sobresaliente de las personas. Lo que remarca la importancia de saber gestionar el talento en todas aquellas circunstancias en que la actuación de las personas es la base del éxito empresarial.

El método y la capacidad que tienen los gestores para encontrar el talento adecuado es la piedra sobre la que se basa la historia de éxito en la empresa. Esta experiencia mostró que, además, se puede obtener un premio extra en la gestión de personas; está demostrado que el talento atrae talento. Una empresa de gran prestigio en el sector siderúrgico, Celsa, demostró que el talento es necesario en cualquier nivel y área de una organización.

La tecnología actual de cualquier proceso productivo exige una situación sobresaliente de las personas que participan en él.

Algunas conclusiones principales de este debate serían las siguientes:

El talento es directamente proporcional al éxito de las personas en la organización, “si no se tiene un talento básico es imposible hacer bien el trabajo”.

El talento que se ha de identificar debe empatar con la función más adecuada, “si no tiene muy claro lo que busca, es difícil que se encuentre”.

El talento está ligado a la satisfacción de las personas en su trabajo, “cuanto más éxito tienen en su trabajo, más satisfechos están y buscan desarrollar más aun su talento”.

El Presidente de la empresa Ray & Berndtson para España y Portugal escribió el artículo, Merlín y la gestión de talento (Medina, 2009), en donde describe de una manera metafórica la definición de la gestión del talento y los componentes importantes que se deben cuidar al profesionalizar este trabajo. El autor comenta, que el talento y el saber, como decía Merlín, son el verdadero poder.

En la película de Walt Disney, se describe la leyenda del Rey Arturo de niño y cuenta cómo espera su llegada el mago Merlín, le identifica, le “selecciona”, y le prepara como futuro Rey de Inglaterra. Para los ejecutivos interesados en gestionar lo más valioso de las organizaciones, el talento humano, esto debe ser un descubrimiento tan interesante como para los niños que en su interior están dispuestos a ser tomados en la tutoría de alguien que los lleve a alcanzar súper poderes que otros no tienen solamente explotando lo mejor de ellos mismos, creyendo en ellos siempre.

La metáfora sigue en su nivel de enseñanza cuando expresa que la actitud y la conducta de Merlín coinciden de forma increíble con las prácticas de gestión del talento de las empresas más admiradas y que generan más valor en las organizaciones.

La conclusión fundamental del estudio la guerra por el talento 2002, de Mckinsey and Co. es que existe una correlación entre las empresas que crean mayor valor y sus prácticas de gestión de talento.

Mejores prácticas de gestión de talento en empresas de clase mundial

La gestión de talento es una necesidad a nivel global, y a fin de identificar casos que han sido ejemplo para las organizaciones. En primer lugar, se citará el caso vivido en España, en un estudio realizado por Sánchez de León y Mulder (2000), de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), quienes tomaron como antecedente la investigación realizada por Mckinsey, de la guerra por el talento en donde se tenían las siguientes conclusiones:

Sánchez de León y Mulder evaluaron la situación en España, de la gestión de talento, y encuestaron a 200 directores generales y de recursos humanos, entre las 2000 empresas miembros de la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección), durante la jornada “la gestión de talento para triunfar en la nueva economía” celebrada el 22 de junio de 2000.

El análisis se centró en los siguientes temas: tipo de talento con mayor escasez en las empresas, motivaciones para la atracción de talento, factores que fortalecen el compromiso con la organización, sistemas y herramientas de gestión utilizadas y factores de motivación personales.

A continuación te presento las principales conclusiones de este estudio:

1. El Talento que de verdad escasea no es el técnico, sino el innovador-emprendedor y el directivo

El sector de tecnología, afirmó tener más necesidad de talento innovador-emprendedor en comparación al resto de sectores.

Mientras que el sector de servicios afirma que la mayor carencia está en el talento directivo. También se observó que las empresas multinacionales aseguran tener más necesidad de talento directivo que las compañías nacionales.

Así la necesidad de talento innovador-emprendedor es más necesario en las empresas nacionales.

Asociación para el progreso de la Dirección. (2014). Tipo de talento según APD. Octubre 28, 2014, de Asociación para el progreso de la Dirección Sitio web: http://www.apd.es/Inicio/Index.aspx

2. El desarrollo profesional y la imagen de la empresa son los principales factores de atracción de talento

Un atractivo desarrollo profesional es especialmente valorado por las empresas pertenecientes al sector tecnológico. En comparación con otros sectores, el sector servicios, es donde más se valora el estilo de vida que ofrece la organización.

Mientras que los directores generales encuestados valoran más la imagen de la empresa, los directores de recursos humanos, consideran más relevante el desarrollo profesional.

Por su parte, las empresas multinacionales, consideran más importante el desarrollo profesional para atraer a profesionales con talento, a diferencia de las nacionales que valoran más la imagen de la empresa.

Asociación para el progreso de la Dirección. (2014). Tipo de talento según APD. Octubre 28, 2014, de Asociación para el progreso de la Dirección Sitio web: http://www.apd.es/Inicio/Index.aspx

3. Las tres claves más importantes para fortalecer el compromiso en la gestión de talento son: clima organizacional, liderazgo y cultura.

Sin importar el sector al que pertenezca la organización, el clima de la organización, el liderazgo y la cultura son los principales factores para fortalecer el compromiso de los empleados. Los directores generales otorgan más importancia a la definición de una estrategia adecuada que los directores de recursos humanos. En ambas posiciones este factor es considerado en cuarta posición después del clima organizacional, el liderazgo y la cultura.

Asociación para el progreso de la Dirección. (2014). Tipo de talento según APD. Octubre 28, 2014, de Asociación para el progreso de la Dirección Sitio web: http://www.apd.es/Inicio/Index.aspx

4. Los factores más motivadores para los profesionales son el aprendizaje continuo, compartir una misión, el desarrollo de carrera, equilibrio entre vida personal-profesional y trabajar con personas que aprecio.

Contribuir a una misión compartida y el aprendizaje continuo son factores más valorados para los directores de recursos humanos que para los directores generales.

Las empresas nacionales valoran más el equilibrio entre la vida personal y profesional, así como trabajar en una organización de prestigio en comparación con los empleados de las empresas multinacionales.

A continuación te presento una tabla en la cual puedes revisar el grado de motivación que produce cada factor en las personas.

El hecho de conseguir o retener talentos es una estrategia, sobre todo, de las empresas más competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos humanos que desempeñan un papel importante de la empresa y aumentan su valor. Una empresa con talentos es una empresa más competitiva y dispuesta a enfrentarse a otras situaciones.

Las empresas para gestionar el talento desarrollan una serie de medidas entre las que se encuentran:

• Atraer, reclutar y buscar candidatos calificados para los puestos vacantes en la empresa.
• Definen y administran sueldos competitivos para los empleados.
• Ofrecen procesos que mejoran el desempeño de los empleados.
• Crean programas de retención de los empleados.
• Crean un programa de traslados y ascensos a las personas más capacitadas
• Ofrecen oportunidades de desarrollo y capacitación para los empleados

La gestión de talento es una práctica que integra todas las acciones que se realizan en las organizaciones para contar con las capacidades necesarias en el factor humano para lograr asegurar su contribución en el negocio.

El término, gestión del talento significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunos es practicar la gerencia en individuos de alto-valor o muy capaces, mientras que para otros, es cómo se maneja el talento en general, es decir se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potencial.

El rendimiento actual del empleado ceñido a un trabajo específico ha sido siempre la herramienta estándar que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la gestión del talento también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre incluir.